Comunicacin Organizacional

Puente de unin
La comunicacin es uno de los factores ms importantes en el logro de metas y objetivos de una empresa. El proceso de comunicacin y el quehacer directivo tiene una estrecha relacin, para determinar el impacto de la toma de decisiones, resolucin de problemas, delegacin de funciones, y clima laboral entre otros aspectos.

Proceso de Comunicacin
EMISOR Ruido RECEPTOR

CAMPO DE EXPERIENCIA

Ruido

CANAL A transmite B Recibe Personal, Escrito Auditivo Audiovisual

Ruido
CAMPO DE EXPERIENCIA

Ruido Ruido Ruido RETROALIMENTACIN

Ruido

Elementos
Emisor o fuente Encodificacin

Factores
Caractersticas del Emisor Habilidades comunicativas Actitudes hacia s mismo hacia el tema hacia la comunicacin hacia el receptor Conocimiento Estatus Qu quiero decir? A quin (conocimiento del receptor) Importancia que tiene Para qu?

Mensaje

Retroalimentacin

Canal

Deber decidirse como respuesta a las necesidades mencionadas

Caractersticas del receptor Experiencias Habilidades Actitudes hacia s mismo hacia el tema hacia la comunicacin hacia el receptor Conocimiento Estatus Qu entend? ( de acuerdo a mis experiencias) Importancia que tiene Para qu?

Mensaje Decodificacin

Receptor

Comunicacin en las Organizaciones

La comunicacin organizacional es el proceso mediante el cual un individuo o una de las subpartes se pone en contacto con otro individuo u otra subparte ( Hodgettss y Altman 1981). El propsito de enviar un mensaje hace referencia al por qu son enviados y al qu funciones especficas sirven (Golhaber). Estos mensajes generalmente son difundidos como respuesta a los objetivos y polticas de la organizacin Los mensajes siguen unos caminos o redes dentro del Horizontal espacio organizacional
Descendente Ascendente

Tipo
Comunicacin Formal Comunicacin Informal El mensaje Informacin no oficial que fluye entre las red de relaciones interpersonales. sigue caminos oficiales, dictados en la jerarqua y especificados en el organigrama

mbito
Ascendente: Informacin del clima organizacional Toda la organizacin Descendente: Dicta normas y polticas Horizontal: Integracin y coordinacin

Formato de Mensajes
Memorandos Cartas Reportes Circulares Juntas etc. Charlas Plticas Reuniones (Incluye el rumor)

Tips de lo que debe contener una Minuta

Tiene dos objetivos principales: tener una constancia de lo que se tiene en cada reunin y de cmo se van solucionando o atacando estos puntos en la prctica, adems de mandar copia al Champion para involucrarlo y fomentar su retroalimentacin Elementos que puede contener el formato: Fecha Responsable Integrantes Agenda: Temas a abordar. Prioridades Avances Comentarios Conclusiones ( La minuta se debe pasar a todos los participantes para su firma y si no estn de acuerdo, que digan por qu). Compromisos: Asignacin y Fechas de las tareas a realizar. Copias. Mandar copia a el Champion. Observaciones: La forma ms prctica de hacerlo es contar con un formato para que se llene a mano. Incluso se pueden poner colores o conosMandar correo electrnico previo a la junta. Puntualidad al iniciar y terminar la reunin. Asignacin de tiempos por tema. Ninguna junta debe tratar ms de 7 temas. Tema que no se agota en el tiempo designado, es tema especial, para una junta especfica. Cuando las juntas son continuas, tratar de que sean en el mismo lugar y a la misma hora. Si no se llevaron y cumplieron los compromisos, que se ponga en la siguiente minuta y reprogramar para otro da. Esto demuestra que el esfuerzo de todos es respetable y una alerta al equipo de trabajo para subrayar la importancia de cumplir con los compromisos, porque existe una agenda. Dejar claro que hay fechas de entrega y que si existe un problema, avisar, para encontrar soluciones. En la minuta el BB debe ser el primero en documentar falla personal, para corregirla con fecha.

Credibilidad de la fuente
Si no existe confianza, el flujo de comunicacin ser muy limitado ya que se tendrn menos deseos de enviar mensajes y menos razones para creer que se reciben. Todo se pone en duda, ya que no se escucha debidamente o no se da crdito a los que se escucha. Es decir existe una relacin entre la confianza que se tiene en la fuente que afecta directamente la creencia en la exactitud, o desconfianza respecto a la informacin.

C o n fi n za a

E xa cti d tu

Algunas tcnicas que se pueden utilizar para mejorar la comunicacin descendente son: Actitud de puertas abiertas, lo que refuerza el liderazgo , crea clima de trabajo ms propicio y fomenta la identificacin personal e institucional .Obtener informacin necesaria y desarrollar las estrategias para un plan de comunicacinAbrir espacios para la retroalimentacin, como por ejemplo los buzones de sugerencias, etc.

Necesidades de comunicacin descendente ms comunes

Tener claro hacia dnde va la organizacin y hacerlo saber a toda la organizacin, es una de las necesidades ms importantes. Dar una explicacin razonada que permita la comprensin de la tarea y la relacin de sta con otras tareas de la organizacin. Instrucciones de trabajo claras y precisas Especificacin de prioridades Establecer parmetros de evaluacin. Fomentar un clima laboral favorable. Retroalimentacin sobre el mal y buen desempeo. Siempre que se pueda, darlo inmediatamente.

FUNCIONES Coordinacin y solucin de problemas Apoyo social y emocional Control de poder autoritario

C O M U N I A C I N H O R I O N TA L C Z

RAZONES Interdependencia funcional

BARRERAS Competencia desleal Ocultamiento y/o control e excesivo de la informacin

Comunicacin ms abierta entre iguales Flujo ms rpido y fcil

Especializacin de las Ocupacin del vacios ye u n co n ju n to d e in te rre la cio n e s e sp o n t n e a s u n i ci n i fo rm a co n sti ca n tu personas. de re fe re n cia s , si a s e n p comunicacinm p a t s, re ch a zo s d e l s e m p l a d o s. a o e e sta ti n d e a d a r a co n o ce r l ve rd a d , ra ra ve z l h a ce n d e fo rm a co m p l ta e a o e formal
e n a p ro d u ci m a l s e n te n d i o s y ru m o re s. r o d

p o d e co m u n i ci n e s p ro d u cto m s d e l si a ci n q u e d e l s p e rso n a s i vo l c ca a tu a n u

Rumor
Las causas ms comunes son: Nerviosismo e inseguridad de la situacin; se da para generar cohesin y protegerse entre s contra lo desconocido. Brinda retroalimentacin sobre el desempeo Falta de informacin; llenar vacos, traduce las rdenes formales en un lenguaje ms accesible. Asuntos relacionados con amigos y colegas; hace saber extraoficialmente mensajes de relevancia. Informaciones recientes; es ms rpida y efectiva. Procedimientos para contacto personal; incompleta y malos entendidos. El rumor debe escucharse, ya que porta sentimientos sobre la gente Cmo reducirlo: Reducir la ambigedad con mensajes precisos y lenguaje claro. Dar a conocer los hechos reales de modo directo. Comunicar los hechos a una fuente digna de crdito. Mejorar otras formas de comunicacin ( memorandos, revista interna, oficios, etc.)

Retroalimentacin
Toda retroalimentacin transmitida adecuadamente tiene los siguientes efectos: 1. Mejora la transmisin de lo que se comunica, dado que las personas involucradas en el acto comunicativo van verificando si estn comunicando lo que quieren comunicar. 2. Reduce la distorsin o aumenta la precisin de lo que se comunica a travs de una constante verificacin. 3. Facilita el proceso de aprendizaje. La gente sabe lo que hizo bien o mal y cmo corregirlo

Plan de Comunicacin
Ningn plan gerencial est completo si no contiene un planteamiento sobre cmo comunicar a los interesados. El tipo de ideas que se van a realizar, la manera de expresarlas, su orden de presentacin y cronologa.

P b l co s R e ce p to re s i Para ser efectivo lo primero es conocer a sus receptores. Es decir, los pblicos objetivos. Tener en cuenta la diversidad de estos pblicos es muy importante para e la efectividad de nuestra comunicacin; as como la elaboracin de los mensajes para cada uno de stos pblicos, teniendo en cuenta los diferentes intereses y actitudes tanto al cambio, al emisor y al mismo contenido del mensajes. A veces la definicin de los pblicos es el primer ejercicio que se hace en el proceso del plan de comunicacin. Sabiendo con qu pblicos se requiere comunicarse, se sabe de antemano por qu y as se puede definir el objetivo de comunicacin y las estrategias correspondientes

La e stra te g i a La estrategia de comunicacin, es el cmo se pretende alcanzar esos objetivos. Describir a grandes rasgos, de forma general, las actividades que se detallan en el plan. Por ejemplo, una estrategia no explicara en detalle las acciones concretas que ello supone, como entrevistas, notas de prensa, etc. S, como es lo frecuente, se tienen objetivos especficos para distintas necesidades, se formulan estrategias para cada uno de los objetivos.

M e n sa j s b si s o cl ve e co a Cuando se cuenta con un gran nmero de pblicos distintos, en ocasiones se hace necesario tambin definir qu tipo de mensaje fundamental vamos a transmitir cada grupo. Es un ejercicio muy prctico, que permite enfocar concretamente la

Plan de Comunicacin

Calendario Es el detalle de cada actividad segn las fechas previstas para llevarse a cabo.Sedebe reflejar esquemticamente en una sola hoja que a simple vista de un panorama completo del trabajo a realizar. Aquellas actividades continuas, es decir, aquellas que cuentan con largos plazos deben estar reflejadas en cada uno de los periodos del calendario. Presupuesto Debe reflejar en detalle la estimacin del costo de cada elemento del plan de comunicacin. Se deben incluir las partidas, por pequeas que estas sean, como por ejemplo, los honorarios de la agencia de comunicacin; el costo del diseo de impresiones, folletos, etc.; reserva de gastos administrativos, alimentos, renta de equipos de sonido y mobiliario, entre otros.

Algunas consideraciones previas para el Plan de comunicacin Estrategias de Comunicacin para Six Sigma (Carolyn Pexton )

Lanzamiento de Six Sigma en una Organizacin de Salud Un plan de comunicacin preparado deliberadamente puede contribuir a un cambio suave y ayudar a salvar pequeos obstculos, tratar de obviar este componente pone en peligro el xito de este gran Barco an antes de haber dejado el muelle. Es importante anticipar y responder anticipadamente a muchas preguntas frecuentes sobre la implementacin de Six Sigma. Qu es y de Qu se trata Six Sigma? No es slo para iniciativas de manufactura? Por qu en una organizacin de Salud? Si ya hemos pasado por TQM, CQI, ISO, etc. no ser sta slo una Nueva Moda? Alguna terminologa es extraa, cules son las diferencias entre un green belt, black belt and master black belt? Qu me dar Six Sigma a mi? Cmo me afectar individualmente? Cmo afectar a mi organizacin (departamento, divisin, etc? Es una amenaza potencial o una eventual mejora en relacin a mi estabilidad laboral? Hay participacin para mi, an cuando no soy experto en estadatica?

We're already stretched thin - where will we find the time for this? Are there career advantages to participating in Six Sigma? What Does This Mean For Our Hospital? How will this benefit our patients? How will physicians respond to Six Sigma? What role will they play? What are the initial areas targeted for improvement and how soon will we see results? What criteria will be used for selecting Black Belts and projects? The answers to such questions will obviously depend on the specific goals and objectives your

Plan de Comunicacin

Para el diseo de un plan de comunnicacin, se requiere contestar las preguntas bsicas: Qu, Quin, Cuando, Dnde, Por qu y Cmo:

Table 1: Effective Communication Plan Question Answer Who? Different target audiences What? Six Sigma need, vision, strategy and results When? Continual, ongoing Where? Use a variety of media Why? Set the tone, keep the organization informed How? Clear, concise, continual - using a variety of media From Leading Six Sigma by Ronald Snee and Roger Hoerl

Six Sigma Communication Tactics As you begin to build your communication plan, consider the variation in your audiences and the methods that will be most appropriate for ensuring your messages are received and understood. If there are many people in the organization without access to email or computers, for example, reliance on web-based communications alone may not be a viable option. Also consider the messages that will be shared at different stages of deployment and establish a regular rhythm for communicating through a variety of channels. The following is a list of some commonly used communication tactics: Face-to-face meetings Town halls CEO memo to employees Presentations at staff/management meetings Videotapes of key meetings Set of frequently asked questions and answers Customized pamphlets explaining Six Sigma in basic terms Brown bag lunches Communication Manager's toolkit Intranet posting updates Regular column in employee newsletter Separate Six Sigma newsletter Phone hotline E-mail Milestone recognition events Suggestion and question box Employee Surveys for feedback Quality quiz or crossword puzzle Posters

Keep the Momentum Going Once the Six Sigma initiative has been underway for a few months and the first wave of projects are entering the Control phase, make sure there is a plan in place for continually updating and reenergizing the organization, and visibly celebrating success. Distribute periodic reports sharing summaries, financial gains, survey results demonstrating increased patient and staff satisfaction or measurable improvements in service and clinical quality. As the program takes root within the organization and results begin to multiply, many organizations feel more confident in communicating outside their own walls. Some begin to share case studies in healthcare journals, present at national forums or publicize their commitment to quality through consumer advertising. It was noted at the recent Quality Colloquium at Harvard that there is a growing trend toward direct to consumer (DTC) ads touting quality improvement. A well-conceived communication plan will begin even before the first day of training or the first wave of projects has begun and will be woven throughout the initiative. Remember to communicate up, down and sideways across the organization. It's also wise to keep in mind that communication is an ongoing process - not a one-time event. It has been often studied and repeated that over 60% of change initiatives fail. This failure is due in part to the absence of acceptance in the organization for whatever path the leadership has chosen. Building that acceptance begins with the development of solid communication strategies

 About The Author Carolyn Pexton has over seventeen years experience in communications and healthcare and is currently serving as the director of communications for Performance Solutions at GE Medical Systems. She is a member of ASQ, Six Sigma Green Belt certified and has presented and published on topics including Six Sigma and change management within the healthcare industry. She can be reached by email at Carolyn.Pexton@med.ge.com.