Planeamiento y Control de Producción

Plan de Requerimiento de Capacidad

(PRC)

Semana 6 S-1

Docente: Javier Romero

Febrero 2021
 Planeación de requerimientos de Capacidad -
CRP
El CRP se traduce de las siglas Capacity Resource Planning y se define como la
planificación de recursos, tanto máquina como hombre, necesarios para realizar
en un tiempo establecido toda una serie de trabajos asignados a un centro
productivo.
Al igual que el MRP, el CRP se encarga de controlar y coordinar los materiales
para que se encuentren disponibles cuando son necesarios, el CRP se encarga
de controlar y coordinar los recursos máquinas y humanos necesarios para
acometer los trabajos en un plazo determinado.
 Planeamiento de requerimientos de Capacidad -
CRP
CRP nos aporta una visión clara entre la capacidad disponible de trabajo que tiene
un centro productivo (capacidad) y la capacidad requerida ó cantidad de trabajo
(carga) que tiene dicho centro en un periodo de tiempo, planificando la carga de
trabajo y repartiéndola sobre la capacidad disponible, lograremos realizar los
trabajos asignados en el plazo establecido, minimizar los stocks y ocupar toda la
capacidad productiva.
Planeamiento de requerimientos de Capacidad -
CRP
Una de las mayores diferencias entre MRP (planificación de necesidades)
y MRP II (Manufacturing Resource Planning) o ERP (Enterprise Resource
Planning) es el reconocimiento de que el material involucrado en la
planificación no es suficiente, una empresa debe planificar: materiales y
los recursos para que ambos estén disponibles al mismo tiempo.

Problemas con el material afectan los

planes de capacidad, problemas con la
capacidad también tienen que afectar
los planes de material. La planificación
de estos recursos se lleva a cabo en
tres niveles en el proceso de MRP II.
Planeamiento de requerimientos de Capacidad -
CRP
Los insumos de información para CRP no provienen de MPS si no directamente
de MRP. Además de las liberaciones de pedidos de MRP, CRP requiere las
siguientes
fuentes:
1. Archivo de pedidos abiertos
2. Archivo de información de ruteo
3. Archivo de centro de trabajo, que contiene datos sobre distintos elementos
de tiempo de espera asociado con el tipo de equipo en dicho centro como:
• Tiempo de desplazamiento, cuando el material se mueve de un centro a
otro.
• Tiempo de espera, tiempo que el material espera para desplazarse una vez
terminada la operación
• Tiempo en fila de espera, tiempo que espera el material antes de ser
procesado por una operación, y tiende a ser el más significativo.
 Control de entrada y salida
Método de control que se desarrolla para controlar la capacidad de la
operación un vez que los pedidos para los requerimientos han sido
liberados. En un entorno real de producción, pocas cosas resultan
exactamente como se planificó, ya sea por materiales, h-hombre u h-
maquina.
Variables de medición de flujo
Capacidad de Capacidad de
procesamiento producción
Planta de
producción

Materia prima Productos

Industria de Industria de
muebles muebles
15,000 300
pies madera / mes muebles / mes
Medidas para controlar la capacidad
UTILIZACION, muestra las horas máximas que podemos esperar estará activo el centro de trabajo.
Utilización = (horas Trabajadas / horas Disponibles) x 100%

O, desde la perspectiva del producto:

Utilización = (Salida real / Capacidad de diseño) x 100%

EFICIENCIA, mide la salida real de un área definida, en comparación con la tasa estándar de producción
en el mismo número de hora.
Eficiencia = (horas Estándar producidas / horas trabajadas) x 100%

O, desde la perspectiva del producto:

Eficiencia = (tasa de producción actual / tasa de producción estándar) x 100%

CAPACIDAD NOMINAL, se define como el producto del tiempo disponible, la eficiencia y la utilización.
Capacidad Nominal = (Tiempo disponible) x (Eficiencia) x (Utilización)

CAPACIDAD DEMOSTRADA, como su nombre lo indica, es la salida de la capacidad real de acuerdo con
los registros de producción.
 Ejemplo 1:
Si en la empresa “ABC” cada máquina tiene una capacidad efectiva de 34
und/mes, pero tan sólo puede obtener un rendimiento del 60% y una utilización
del 70%, ¿cuántas máquinas se necesitarán para producir 900.000 und/año?

Solución:
Es necesario saber la cantidad de unidades que se pueden producir basándonos en los datos
conocidos:
(900.000und/año) / 0.6 * 0.7 = 2.142.857 und
Sabemos que: 1 máquina = 34 und/ mes.
Con lo cual, en 12 meses = 34 und/mes * 12 meses = 408 und/año (debemos llevar a unidades al año
ya que se debe trabajar en las mismas unidades):
408 und se fabrican con 1 máquina, lo que implica que se requiere saber cuántas máquinas se requiere
para
2.142.857und:
(1maq/408und) * 2.142.857und
Tenemos como resultado 5252 máquinas.
Ejemplo 2:
Una empresa trabaja diariamente en 2 turnos de 8 horas cada turno, a lo largo
de 5 días a la semana. Una sección de dicha empresa consta de cuatro
máquinas que se utilizan el 70 % del tiempo con una eficiencia del sistema del
90 %. Determine el output de la sección por semana.

Solución:
Utilización sección: 70%
Eficiencia sistema: 90%
Trabajo: 2turnos * (8Hr/día)turno *
5días/semana = 80Hr/semana Luego:
80Hr/semana * 4máquinas = 320Hr/sem

La salida será:
320Hr/sem*0,7*0,9=
201,6Hr/sem
 a trabajar?
EJERCICIO 1:
Cuál es la utilización de una planta que se diseñó para producir 7.000 destornilladores por día pero se ha
limitado a producir 6.000 piezas al día, motivado al tiempo requerido para cambiar el equipo según el tipo y
estilo de destornilladores?
EJERCICIO 2:
Una planta que fabrica un tipo de herramienta para ferretería tuvo problemas de ausentismo, demoras en
material, entre otros, con lo cual sólo fabricó 4.500 piezas/día. Todo ellos durante el mes pasado. Si la
capacidad efectiva de la planta es de 6.500. Cuál fue su eficiencia durante el período
EJERCICIO 3:
La capacidad proyectada diaria de una sección de una empresa es de 100unidades, siendo la capacidad
efectiva diaria de la misma de 80 unidades y el output diario de dicha sección 60 unidades.
1. Calcule la utilización y la eficiencia de la sección.
2. Determine el output del próximo mes sabiendo que la eficiencia esperada es del 90 %.
Capacidad Real
Utilización 
Capacidad de Diseño

Capacidad de diseño
factores
Capacidad efectiva previstos
factores
Capacidad real no previstos
Capacidad Real
Eficiencia 
Capacidad Efectiva
 Capacidad de producción
Los tres aspectos más importantes de la planeación de producción son:
• Capacidad
• Las unidades agregadas
• Los costos
LA CAPACIDAD DE PRODUCCION
Es la cantidad de producto (bien o servicio) que puede elaborar un proceso en una
unidad de tiempo. La capacidad también se define como cuánto puede fabricar un
sistema de producción. La definición de la capacidad depende del sistema: la
capacidad de una universidad es distinta de la capacidad de una planta de producción,
pero ambas indican cuánto puede producir el sistema.

Capacidad  = Cantidad producida / Unidad de Tiempo

Para un solo bien:
Uso de la capacidad = (Producción real / Capacidad instalada) x 100
 capacidades del sistema y capacidad de un recurso

CAPACIDAD DE PRODUCCION
Es la tasa de producción que debe obtenerse en
un proceso productivo.
La capacidad se mide en unidades de
producción por unidad de tiempo
Capacidad  = Cant. producida / Unid. de Tpo.

CAPACIDAD DE DISEÑO
Es la cantidad de productos que una empresa
desearía producir bajo condiciones normales y
para lo cual fue diseñado el sistema.

CAPACIDAD MÁXIMA
Es la producción máxima que puede obtenerse cuando los recursos productivos son usados al máximo.
CAPACIDAD DEL SISTEMA
Es la producción máxima que un sistema de producción (compuesto por trabajadores y máquinas) es capaz de
generar como un todo integrado.
La capacidad de producción del sistema es igual a la capacidad del recurso menor.
Factores que afectan la capacidad

Reducción debido a: Tipos de capacidades de planta

• Diferencia de capacidad de las máquinas,  

Capacidad de diseño
Capacidad efectiva
 
Capacidad real
 
• Equipo y mano de obra.  
 
 
 
 
 
 
• Especificaciones del producto
 
 
   
 
   
Reducción debido a:  
Ejemplo Industria de
 
Ejemplo Industria de
Ejemplo Industria de
Muebles
• Demanda real;  
Muebles
 
Muebles
 
740
840
• Insuficiencia de la mano de obra (nivel 960
muebles/año
muebles/año
muebles/año

• de esfuerzo, capacitación)
• Ineficiencia de la maquinaria (Fallas,
• desperdicios)
• Distribución de la planta
• Flujo de proceso
• Control de calidad
• Escasez de la materia prima
• Aspectos legales.
Teoría de restricciones
La teoría de restricciones (TOC, del inglés theory of constraints) es
un método sistemático de administración que se centra en
administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de
la empresa hacia su meta de maximizar el total de fondos o ventas
con valor agregado menos los descuentos y los costos variables

https://www.youtube.com/watch?v=PZN6Ct5MS4k
 Teoría de Restricciones
Las restricciones pueden presentarse en cualquier punto de la cadena de
suministro, con los proveedores o clientes de la empresa, o dentro de uno de los
procesos de la compañía, como el de desarrollo de productos y servicios o surtido
de pedidos. Srikanth y Umble (1997) identifican tres tipos de restricciones: físicas
(por lo general, capacidad de máquinas, mano de obra o estaciones de trabajo o
escasez de materiales, pero podría ser espacio o calidad), de mercado (la
demanda es menor que la capacidad), o administrativas (políticas, indicadores de
medición o modos de pensar que crean restricciones que entorpecen el flujo de
trabajo)
Cuello de botella
Cuello de botella es un tipo especial de restricción que se relaciona con la
falta de capacidad de un proceso y, por tanto, también se conoceen ciertas
condiciones como recurso de restricción de capacidad (CCR, del inglés
capacity constraint resource).
Se define específicamente como cualquier recurso cuya capacidad disponible
limita la aptitud de la organización para satisfacer el volumen de productos, la
mezcla de productos o la fluctuación de la demanda requerida por el
mercado. Un sistema o proceso empresarial tiene por lo menos una
restricción o cuello de botella; de lo contrario, su producción sería ilimitada.
 Administración de Restricciones
Las cuestiones de corto y largo plazo asociadas con la administración de las
restricciones y la capacidad son importantes, y deben entenderse en
conjunto.
 Los 5 pasos del TOC
1. Identificar la restricción. Es necesario examinar el proceso para determinar qué
proceso limita la producción.
2. Explorar la restricción. Encontrar métodos para aumentar al máximo la
utilización de la restricción.
3. Subordinar todo a la restricción anterior. Todo el esquema debe funcionar al
ritmo que marca la restricción; esta implica en muchos casos un cambio de
prioridades: la máxima prioridad es la utilización efectiva de la restricción,
evitando cualquier derroche de su capacidad.
4. Elevar la restricción. Cuando se está explotando la restricción, hay que aumentar
el nivel de actividades de la misma.
5. Una vez resuelta la restricción, deja de serlo. Se trata entonces de encontrar la
nueva y repetir los pasos.
Siete principios fundamentales de la teoría de
restricciones
1. Se balancea el flujo no la capacidad
2. Una hora salvada en un cuello de botella es una hora salvada en todo el
sistema
3. Una hora salvada en un no cuello de botella es un espejismo.
4. El cuello de botella regula las existencias del todo el sistema
5. El lote de transportación no tiene que ser igual al lote de producción
6. El lote de producción debe ser variable y no fijo
7. La programación debe hacerse considerando todas las restricciones
simultáneamente.
 Mediciones de capacidad basadas en la
producción
Las mediciones basadas en la producción son más útiles cuando se aplican a
procesos individuales dentro de la empresa, o cuando la empresa provee
una cantidad relativamente pequeña de servicios y productos
estandarizados.
Los procesos de alto volumen, como los de una fábrica de Alicorp-Sayon, son
un buen ejemplo. En este caso, la capacidad se mide en función del número
de kg de fideos que se fabrican al día. Sin embargo, muchos procesos
producen más de un servicio o producto. A medida que aumenta el grado de
personalización y variedad en la mezcla de productos, las mediciones de la
capacidad basadas en la producción resultan menos útiles.
Entonces, las mediciones basadas en los insumos son la opción habitual para
medir la capacidad.
 Mediciones de capacidad basadas en los
insumos
Las mediciones basadas en los insumos se utilizan generalmente en
procesos flexibles de bajo volumen, como los que se asocian con un
fabricante de muebles a la medida. En este caso, el fabricante de
muebles podría medir la capacidad en términos de los insumos, como el
número de estaciones de trabajo o la cantidad de trabajadores.
El problema con las mediciones basadas en los insumos es que la
demanda se expresa invariablemente como una tasa de producción. Si
el fabricante de muebles quiere mantenerse al día con la demanda,
tiene que convertir la demanda anual de muebles en las horas de mano
de obra y el número de empleados necesarios para llenar esas horas.
 Utilización
El grado hasta el cual se usa actualmente el equipo, el espacio o la mano de
obra y se mide como la razón de la tasa promedio de producción a la
capacidad máxima.

La tasa promedio de producción y la capacidad deben medirse en los mismos términos,

ya sea en tiempo, clientes, unidades o dinero. La tasa de utilización indica la necesidad
de agregar capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria. La principal
dificultad para calcular la utilización radica en definir la capacidad máxima, es decir, el
denominador de la razón. Un número, como atender a 40 clientes al día, no indica
cuánto tiempo puede sostenerse esa tasa. Ser capaz de atender a 40 clientes durante
un pico de una semana es muy diferente de sostener esa capacidad durante seis
meses.
 Identificación y administración
de los cuellos de botella
Los cuellos de botella en una empresa pueden ser internos o externos, y
típicamente representan un proceso o un paso que tiene la capacidad menor y la
tasa de producción (por unidad de tiempo) mayor, es decir, el tiempo total que
dura un proceso de principio a fin. Hay varias maneras de identificar dónde se
produce un cuello de botella en un proceso de servicio o manufactura
determinado.
El cuello de botella puede presentarse en la estación de trabajo con el mayor
tiempo total por unidad procesada, o la estación de trabajo con la utilización
promedio más alta y la mayor carga de trabajo total, o la estación de trabajo
donde aun una de reducción de un solo minuto en el tiempo de procesamiento
reduce la tasa promedio de producción del proceso entero
 Ejemplo 3
Identificación del cuello de botella en un proceso de
Los servicio
gerentes del Bank XY quieren acortar el tiempo que se necesita para tramitar y aprobar las
solicitudes de crédito de los clientes. El diagrama de flujo de este proceso, que consiste en varias
actividades, cada una de las cuales realiza un empleado diferente del banco, se muestra en la figura .
Las solicitudes de préstamo se reciben en la actividad o paso 1, donde se revisan para ver si están
completas y se ponen en orden.
En el paso 2, los préstamos se clasifican en distintas categorías de acuerdo con el monto del préstamo y
si éste se solicita por motivos personales o comerciales.
Aunque la verificación del historial de crédito comienza en el paso 3, los datos de la solicitud de
préstamo se introducen en paralelo en el sistema de información para efectos de mantenimiento de
registros en el paso 4.
El banco conserva estos datos incluso si la solicitud de préstamo se rechaza finalmente. La decisión de
aprobar o rechazar el préstamo se toma en el paso 5. Si el préstamo se aprueba, todo el papeleo para
abrir la nueva cuenta de préstamo se realiza en el paso 6. El tiempo que tarda cada paso se indica entre
paréntesis.
Suponiendo que no hay ningún tiempo de espera entre los pasos, ¿cuál de éstos es el cuello de botella?
A la gerencia también le interesa conocer el máximo número posible de cuentas de préstamo que el
banco puede terminar de procesar en una jornada de cinco horas.
Bank XY
Bank XY
Identificación del cuello de botella en un
proceso manufacturero
Diablo Electronics
Diablo Electronics
Ejemplo 4
Bill’s Car Wash ofrece dos tipos de lavado: estándar y de lujo. El flujo del proceso
para ambos tipos de clientes se muestra en el siguiente diagrama. Los dos tipos
de lavado se procesan primero en los pasos A1 y A2. El lavado estándar continúa
en los pasos A3 y A4, mientras que el de lujo se procesa en los pasos A5, A6 y
A7. Las dos ofertas terminan en la estación de secado (A8). Las cifras entre
paréntesis indican los minutos que se requieren para que esa actividad procese
un cliente.
 Bill’s Car Wash

a. ¿Qué paso es el cuello de botella en el proceso de lavado de automóviles

estándar y de lujo?
b. ¿Qué capacidad (medida en función de clientes atendidos por hora) tiene Bill’s
Car Wash para procesar clientes estándar y de lujo? Suponga que no hay
clientes esperando en los pasos A1, A2 y A8.
c. Si 60% de los clientes son estándar y 40% de lujo, ¿cuál es la capacidad
promedio del lavado de automóviles en términos de clientes por hora?
d. ¿Dónde esperaría usted que los clientes del lavado estándar se toparan con filas
de espera, suponiendo que siempre están entrando clientes nuevos en el
establecimiento y que no hay clientes del lavado de lujo? ¿Dónde tendrían que
esperar los clientes del lavado de lujo, suponiendo que no hubiera clientes
estándar?