Gestión de Producto y Marca

Trujillo, 2018-01

Gestión de Producto y Marca Profesor: Mario Yan Lau 1

 Contenido de la Sesión

• Análisis de Cartera de productos

• Análisis BCG
• Ejercicio en Clase
• Tarea Grupal fuera del Aula

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 Unidad 3
Posicionamiento

SESION 11
Análisis de cartera de productos.
Matriz BGC y GE

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 Mezcla de Productos
Decisiones para una mezcla de productos
 Mezcla de productos (diseño del portafolio)
 Añadir o reducir productos
 Añadir o reducir líneas de productos

 Línea de producto: (amplitud y profundidad)

 Añadir o reducir la línea
 Añadir o reducir los productos de la línea
 Modificar un producto de la línea

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 Mezcla de Productos
Dimensiones

a)Anchura/Amplitud: Número de líneas distintas.

b)Longitud: Número total de artículos de la empresa por línea.

c)Profundidad: Número de versiones por producto en cada

línea.

d)Consistencia: Relación entre las diversas líneas.

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 Portafolio de Productos
Línea de Productos

Grupo de productos que están relacionados estrechamente

porque funcionan de una manera similar, se venden a los
mismos grupos de clientes, se comercializan a través de los
mismos expendios, o quedan dentro de ciertos intervalos de
precio.

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 Portafolio de Productos
Longitud de la línea
•Número de artículos incluidos en ella.
•Muy corta: Si se puede incrementar utilidades
añadiendo artículos.
•Muy larga: Si se puede incrementar utilidades
reduciendo artículos.

Alargando la línea
•Extensiones: Hacia arriba, hacia abajo, ambas
•Rellenado

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 Mezcla de Productos
Mezcla de productos .Concepto

Conjunto de todas las líneas de productos y artículos que un

comerciante/fabricante determinado ofrece a la venta.

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 Análisis de la
cartera de productos

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MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
 Análisis de la Cartera de Productos

• Consiste en ayudar a la empresa multiproducto a asignar los

recursos escasos entre los diferentes productos mercados en los
cuales ella está representada.
• Se analiza la posición estratégica en base a dos dimensiones:
Atractivo del segmento del mercado de referencia y la fuerza
competitiva de la empresa en cada producto mercado considerado

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 Matriz BCG

Básicamente las empresas se apoyan en la matriz Boston

Consulting Group, que parte de dos premisas.

Consideramos a los productos únicamente como

generadores o consumidores de dinero.

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 Criterios de la Matriz BCG
La matriz BCG se apoya en el ciclo de vida y la curva
de experiencia. Se establece en base a 2 criterios:

1. Atractividad: Definimos a la tasa de crecimiento

del mercado en el que está el producto.
“Valora el futuro de un producto”

2. Principios de interpretación:
 El crecimiento de participación depende del dinero, ya que
se requiere de mucha inversión.
 El crecimiento de cada mercado descenderá según se
aproxime a la madurez.

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 La matriz BCG

Tasa de
crecimiento del
ALTO

?
mercado

BAJO

BAJO ALTO
Participación relativa de mercado
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 Matriz BCG

1. Tasa de crecimiento del mercado.

* Sirve de indicador del atractivo.

* Comparar versus tasa crecimiento del PBI o la media

ponderada de crecimiento de los segmentos donde se participa.

* Sector Fuerte o Débil.

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 Matriz BCG

2. Cuota de mercado relativa

* Ver mi tamaño relativo versus los competidores

* Se calcula dividiendo nuestra participación entre el mayor

competidor del mercado.

* Si el resultado es mayor a 1 significa que somos los más

grandes del mercado. Asimismo evita las distorsiones del
mercado.

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 Productos Interrogantes

Están en mercado con tasa de crecimiento alta.

?
Conocidos también como niños problema, gatos salvajes o billetes de lotería

Requieren de mucha inversión.

Si obtienen poca participación, dejarán poco dinero
Se considera una inversión muy arriesgada, porque los mercados en
crecimiento presentan alto grado de incertidumbre.
Rentabilidad marginal, aunque crezca en volumen requiere mucho efectivo,
aumenta su inversión fija y capital de trabajo.

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 Productos Interrogantes
?
Si no se otorga dinero suficiente su participación en el mercado no podrá mejorar y
se convertirá en un perro.

Estratégicamente es Doble o nada. Aumenta participación y domina el mercado o

abandona el negocio.

Alternativa son los nichos de mercado, ante un escenario de un solo ganador,

pueden coexistir empresas dominando cada una, un segmento de mercado.

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 Productos Estrella

Son productos con tasa de crecimiento alta, luego requieren mucho dinero para
mantenerla, a la vez tienen una alta participación, pues generan mucho dinero.

Suelen dejar un pequeño margen para aplicar a otros productos.

Muy apreciados pero muy escasos.

Debe asegurarse posición de predominio cuando empieza a frenar su crecimiento,

debe convertirse en vaca lechera y ser fuente importante de fondos

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 Productos Estrella

Son productos con tasa de crecimiento alta, luego requieren mucho dinero para
mantenerla, a la vez tienen una alta participación, pues generan mucho dinero.

Suelen dejar un pequeño margen para aplicar a otros productos.

Muy apreciados pero muy escasos.

Debe asegurarse posición de predominio cuando empieza a frenar su crecimiento,

debe convertirse en vaca lechera y ser fuente importante de fondos.

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 Productos Estrella

Peligra cuando se dispone de las utilidades demasiado pronto, con ello perjudica su
posición.

Importante el grado de innovación para retener participación.

En caso de mercados muy segmentados las estrellas pueden lograr un participación

simplemente apropiada, sin embargo cabe la posibilidad de emerger y ser problema
para el líder general del mercado.

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 Productos Vacas

Tasa de crecimiento baja, no requiere de grandes inversiones, pero generan mucho

dinero en la empresa.

Todas las grandes inversiones ya están hechas.

•I+D
•Plantas
•Equipos
•Desarrollo comercial

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 Productos Vacas

Con un manejo eficiente, el nivel de costo de producto debería mantenerse por

debajo de sus competidores, siendo muy rentable.

Normalmente se traduce en una estrategia para retener la participación, de manera

que la etapa de madurez con crecimiento bajo dure lo más posible.

La dirección que busca ganancias a corto plazo puede sobreordeñar las vacas
lecheras, inclusive subinvirtiendo, peligrando calidad y costos.

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 Productos Perros
Conocidos también como condenados o pozos sin fondo.
Tasa de crecimiento baja, generan muy poco dinero.
Luego tendremos que vigilarlos para retirarlos antes de que generen pérdidas.

•Son los más comunes de los cuatro tipos: No hay muchos mercados en crecimiento
y en todo sector sólo un competidor es el líder y los demás pueden ubicarse en este
grupo.

• Objetivo maximizar cash flow, vigilar competencia y mercado.

•Normalmente los directivos tratan de incrementar el volumen y la participación,

logrando sólo deteriorar la posición del producto.

• Conquistar un nicho más pequeño de mercado sin incurrir en mayores gastos,

donde no ingrese la competencia.

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 Diagnóstico de Portafolio de Productos

 La posición sobre la matriz supone una indicación sobre la

estrategia a considerar para cada producto y permite apreciar
necesidades financieras y potencial de rentabilidad.

 El reparto de la cifra de ventas según los cuadrantes permite

evaluar el equilibrio de la cartera de actividades

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 Diagnóstico de Portafolio de Productos

Se pueden considerar diferentes estrategias :

Mantener o restaurar el equilibrio de la cartera.
Construir escenarios de desarrollo
Analizar potencial de la cartera existentes y calcular flujos de caja.
Analizar la desviación estratégica
Identificar las medidas correctivas para absorber esta desviación.

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 Escenario de Desarrollo

 Trayectoria del innovador

Utiliza recursos financieros generados por vacas lecheras para
invertir en I&D. Penetra un mercado con un producto nuevo que
sustituye a las estrellas existentes.

 Trayectoria del seguidor

Utiliza recursos aportados por las vacas lecheras y entra como
interrogante en un mercado dominado por un líder, adopta estrategia
agresiva de desarrollo de su cuota de mercado.

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 Escenario de Desarrollo

 Trayectoria del desastre

Un producto estrella pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes y se convierte en interrogante.

 Trayectoria de la mediocridad permanente

Un interrogante permanece sin conseguir su cuota de mercado y se
sitúa en le cuadrante de los perros.

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 Generación de Liquidez
- +
+
ALTO ? Desastre I&D

n
ció
Mediocres
Tasa de

vao
Inn
crecimiento Seguidor Necesidades
del mercado de liquidez

BAJO

BAJO ALTO
-
- +
Participación relativa de mercado

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 Matriz BCG
Participación de mercado relativa
ALTA BAJA
Tasa de Crecimiento de la Industria

ALTA INTERROGACIÓN O
ESTRELLAS NIÑOS PROBLEMA

BAJA VACAS PERROS

 Matriz BCG

Flujo de efectivo Inversión

Estrella Alto Alta

Vaca Alto Baja

Interrogación Nulo, negativo Muy alta

Perro Bajo, negativo Desinversión

 Elabore la Matriz BCG de la empresa Faber Castell, considerando todas sus UEN.
Realice el análisis respectivo y plantee recomendaciones de qué debe hacer la
empresa en su conjunto.
LAPICEROS DE PLUMONES LAPICES DE CORRECTORES
UEN LUJO COLORES
% MS Faber Castell 60% 70% 18% 5%
% MS empresa A 5% 11% 29% 60%
% MS empresa B 10% 9% 26% 17%
% MS empresa C 25% 10% 27% 18%
Tasa de crecimiento de
-2% 6% 1% 8%
la categoría
Crecimiento del PBI 3% 3% 3% 3%

Categoría Lapiceros Plumones Lápices Correctores

Lujo Colores
% Crec. Sector

% Part. Rel
Faber Castell
% Part. Rel
Empresa A
% Part. Rel
Empresa B
% Part. Rel
Empresa C
CASO: LOS 3 RIVALES: BCG
Las empresas Fulano SAC, Mengano SAC y Perensejo SAC, son 3 empresas rivales, cuyos
dueños son 3 hermanos hijos de Fulano de Tal, un gran potentado, que poseía el monopolio
de varias industrias, quien al fallecer, no dejó testamento, por lo cual los hermanos, que no se
llevaban muy bien se dividieron la empresa, y empezaron a operar en los mismos rubros que
el padre generó. Como todos ellos conocían el negocio y los sectores, resulta que son
competidores y rivales.
El PBI tiene un incremento del 4%

% Part. Carne
Pollos Pavos Huevos Cerdos Embutidos
Mercado Res
Fulano 0 30 50 10 50 60
Mengano 25 50 20 45 50 40

Perensejo 75 20 30 45 0 0

% Crec. Sector +10 +8 +3 -2 5 0

Gestión de Producto y Marca Profesor: Mario Yan Lau 34
Gestión de Producto y Marca Profesor: Mario Yan Lau 35
 UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS - UEN

Las UEN se encargan de un AEM.(Area Estratégica

de Mercados

EMPRESA MERCADO

AEN 1
UEN 1

EMPRESA

UEN 2 AEN 2

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 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

Es una matriz de portafolio. Se utiliza para observar la

forma como está constituido un grupo de productos
y/o marcas.

Aunque su aplicación sigue vigente, se le critica, entre

otras cosas, su carácter “Retroactivo”, vale decir, se
enfoca en la situación actual, y no hacia el futuro
interior de una corporación o empresa se identifican

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 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

Participación relativa de
Mercado
Alto Alta Baja
Potencial de

Estrella Duda
Crecimiento
Bajo

Vaca Perro

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 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

Categoría Duda (O incógnita)

 Baja Participación
 Mercado en expansión

 Caso típico de los productos nuevos

iPad
(Nuevas categorías) o lanzamientos.
 Requieren una gran inversión (Investigación, desarrollo, publicidad
de lanzamiento), lo que suele diluir cualquier utilidad.
 Evaluar constantemente para decidir curso de acción.

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 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

Categoría Estrella

Alta Participación
Mercado en expansión

Requieren un esfuerzo notable de

inversión (Publicidad) lo que convierte
su rentabilidad en relativa.

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 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

Categoría Vaca (de Efectivo)

Alta Participación
Mercado maduro (Crecimiento bajo)

Los requerimientos de inversión son menores,

se dan de manera cíclica, para mantener la
participación.
Se tiende a rentabilizar la unidad de negocio.
Sobre el tiempo se debe evaluar un
relanzamiento.

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 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

Categoría Perro

Baja Participación
Mercado maduro (Crecimiento bajo, nulo,
negativo - retracción)

Los requerimientos de inversión se anulan al no

existir interés real por expandir la participación.

La decisión clave se da en términos del

abandono gradual o la liquidación de la unidad.

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 MATRIZ BOSTON GE - McKINSEY

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 Atractividad vs. Competitividad

MUY 4
ATRACTIVO

ATRACTIVO
3
ATRACTIVIDAD 2.70
DEL
MERCADO
POCO
2
ATRACTIVO

NINGUN
ATRACTIVO 1
4 3 2 1
MUY 3.10
MUY
FUERTE FUERTE DEBIL DEBIL

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

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 Atractividad vs. Competitividad

• Invertir para reestructurar • Entrada a un nuevo

• Invertir para crecer
• Mejorar la posición mercado
• Proteger posición
• Proteger la posición • Mejorar la posición
1 2 3

• Invertir para crecer • Mejorar la posición

• Mejorar la posición
• Proteger la posición • Optimizar la posición
• Optimizar la posición
• Optimizar la posición • Cosechar 6
4 5

• Monetizar
• Monetizar
• Cosechar o • Cosecha o
• Cosechar o
• Desinversión • Desinversión
• Desinversión
7 8 9
Fuente: Roger Best: Market –Based Management ,

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 Atractividad vs. Competitividad

MUY
ATRACTIVO Adelante
1 2 3
ATRACTIVO Cuidado!!

ATRACTIVIDAD Retiro?
DEL 4 5 6 Relanzamiento?
MERCADO Reconversión?
( Ventajas POCO
Comparativas)ATRACTIVO
7 8 9
NINGUN
ATRACTIVO

MUY MUY
FUERTE FUERTE DEBIL DEBIL
COMPETITIVIDAD DE LAS
MERCAS
( Ventajas Competitivas ) 46
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 Atractividad vs. Competitividad

ZONA DE ALTA ATRACTIVIDAD DEL MERCADO

1. Esfuerzo en inversión y
crecimiento
2. Inversión y crecimiento
selectivo
3. Selección oportunista
• Prioridad en la asignación de recursos para
maximizar la posición alcanzada y mantener
sus fortalezas.
• Identificar segmentos con más alto
crecimiento
• Invertir para resolver las debilidades y
reforzarse para crecer.
• Seleccionar aquellos productos y marcas que
posean un potencial de crecimiento mayor
para invertir y mejorar su posición

Fuente: Adaptación de “Marketing Estratégico”. José Luis Munuera Alemán Y Ana Isabel Rodriguez Escuedro

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 Atractividad vs. Competitividad

ZONA DE MEDIA ATRACTIVIDAD DEL MERCADO

4. Inversión y crecimiento • Proveer los suficientes fondos para que
selectivo mantengan e incluso superen su posición

• Ser prudente e invertir selectivamente,

especializándose sólo en mercados que sean
5. Selectividad
estables.
• Concentrarse en mercados o segmentos de
rentabilidad media y de bajo riesgo.
• Retiro de capital controlado o disfrazado,
6. Cosechar a través de
manteniendo el producto en los niveles
tácticas invisibles
mínimos de costo para obtener la mayor
rentabilidad a corto plazo.
Fuente: Adaptación de “Marketing Estratégico”. José Luis Munuera Alemán Y Ana Isabel Rodriguez Escuedro

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 Atractividad vs. Competitividad

ZONA DE BAJA ATRACTIVIDAD DEL MERCADO

• Buscar nuevos nichos para una
especialización rentable
7. Selección protectora
• Alcanzar la máxima rentabilidad en un corto
plazo, exprimiendo el mercado.

• Vender o eliminar la marca, de modo que se

perjudique lo menos posible a la cartera de la
9. Desinversión rápida
empresa y a su imagen frente a sus actuales
compradores

Fuente: Adaptación de “Marketing Estratégico”. José Luis Munuera Alemán Y Ana Isabel Rodriguez Escuedro

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 Matriz de Mc Kinsey
1. Identificar los factores relevantes externos e internos que influyen en
la situación del mercado y en la posición de las marcas.

2. Ponderar estos factores según el grado de importancia relativa que

se les asigne.

3. Graficar la situación del mercado y las posiciones de las marcas en

la matriz.

4. Formular las sugerencias estratégicas para las marcas

A continuación se presenta una relación de factores que puede ayudar a

seleccionarlos mismos de acuerdo a su realidad.

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 Matriz de Mc Kinsey:
Atractividad de Mercado de Televisores Perú
FACTORES EVALUACION EVALUACION
IMPORTANTES A IMPORTANCIA IDEAL DEL DEL
EVALUAR EN EL ( 1 – 10 ) MERCADO MERCADO
MERCADO (1–5) (1–5)
1. Tamaño del mercado 10 5 3
2. Tasa de crecimiento anual 9 5 4
3. Ciclo de vida 8 5 4
4. Intensidad competitiva 9 5 4
5. Sensibilidad al precio 9 5 3
6. Márgenes 10 5 3
7. Innovación 10 5 4
8. Sistema económico 9 5 5
9. Imagen de marcas 8 5 3
TOTAL 82 410 300
% Alcanzado Mercado vs Ideal 100.0% 75.0%

Escala: 1: Muy Malo, 2: Malo, 3: Regular, 4: Bueno, 5 Muy Bueno

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 Matriz de Mc Kinsey:
Competitividad de Mercado de Televisores Perú
FACTORES EVALUACION EVALUACION EVALUACION EVALUACION
IMPORTANTES A IMPORTANCIA IDEAL DE DE DE DE
EVALUAR EN EL ( 1 – 10 ) MARCA MARCA “A” MARCA “B” MARCA “C”
MERCADO (1–5) (1–5) (1–5) (1–5)
1. Imagen 10 5 5 4 3

2. Marca 9 5 5 4 4

3. Modelos / Diseño 8 5 4 5 4

4. Precio 9 5 3 4 5

5. Facilidades de pago 9 5 4 4 5

6. Garantías / Servi. Téc. 8 5 5 4 3

8. Tecnología 9 5 5 4 3

TOTAL 310 275 256 239

% Alcanzado Mercado vs 100.0% 88.7% 82.6% 77.1%

Ideal

Escala: 1: Muy Malo, 2: Malo, 3: Regular, 4: Bueno, 5 Muy Bueno

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 Análisis Atractividad – Competitividad
de Mercado de Televisores Perú
MUY 100%
ATRACTIVO Adelante
“A” “B” “C”
88.7% 82.6% 77.1%
75%
ATRACTIVO Cuidado!!
66%
MERCADO Retiro?
( Ventajas Relanzamiento?
Comparativas) Reconversión?
POCO 33%
ATRACTIVO

NINGUN
ATRACTIVO 0%
100% 66% 33% 0%

MUY MUY
FUERTE FUERTE DEBIL DEBIL
COMPETITIVIDAD ( Ventajas Competitivas )

Gestión de Producto y Marca Profesor: Mario Yan Lau 53

 Factores Análisis Atractividad – Competitividad
ATRACTIVIDAD DEL MERCADO POSICION COMPETITIVA DE LA MARCA
FACTORES DEL MERCADO
• Tamaño del mercado en $ o unidades • Participación de mercado

• Tamaño de los segmentos principales • Participación en los segmentos principales

• Tasa de crecimiento anual • Tasa de crecimiento anual

• Diversidad del mercado • Diversidad de su participación

• Sensibilidad al precio, a los servicios, • Influencia en el mercado

promociones
• Ciclo de vida del producto genérico • Ciclo de vida de la marca

• Estacionalidad del producto • Estacionalidad de la marca

• Poder de negociación de los proveedores • Poder de negociación de los proveedores

• Poder de negociación de los clientes compradores • Poder de negociación de los clientes compradores

• Otros • Otros

Gestión de Producto y Marca Profesor:

Fuente: Mario Yan
Adaptado Lau
de D.F.ABELL, 54
S.S.HAMMOND. “Planeación Estratégica del Mercado”
 Factores Análisis Atractividad – Competitividad
ATRACTIVIDAD DEL MERCADO POSICION COMPETITIVA DE LA MARCA
FACTORES COMPETITIVOS
• Grado de concentración de la competencia Posición respecto a los otros competidores en:

• Entradas y salidas de competidores • Marketing

• Cambios en las participaciones de mercado • Participación de mercado

• Sustitución por nuevas tecnologías • Propuesta de valor

• Niveles y tipos de integración • Características de los productos

• Beneficios ofrecidos

• Imagen

• Otros

Fuente: Adaptado de D.F.ABELL, S.S.HAMMOND. “Planeación Estratégica del Mercado”

Gestión de Producto y Marca Profesor: Mario Yan Lau 55

 Factores Análisis Atractividad – Competitividad
ATRACTIVIDAD DEL MERCADO POSICION COMPETITIVA DE LA MARCA
FACTORES FINANCIEROS Y ECONOMICOS
• Márgenes y rentabilidad del sector • Sus propios márgenes y rentabilidad

• Economías de escala y experiencia • Economías de escala y experiencia propias

• Barreras de entrada y de salida • Barreas de salida

• Sistemas económicos del mercado • Apalancamiento financiero

• Costos • Poder de negociación

• Créditos y disponibilidad de capital • Capacidad de endeudamiento

• Utilización de la capacidad instalada del sector • Utilización de la capacidad de producción propia

• Otros • Otros

Fuente: Adaptado de D.F.ABELL, S.S.HAMMOND. “Planeación Estratégica del Mercado”

Gestión de Producto y Marca Profesor: Mario Yan Lau 56

 Factores Análisis Atractividad – Competitividad
ATRACTIVIDAD DEL MERCADO POSICION COMPETITIVA DE LA MARCA
FACTORES TECNOLOGICOS
• Madurez y volatilidad • Habilidad para manejar los cambios

• Complejidad • Nivel de destreza

• Diferenciación • Habilidades tecnológicas

• Patentes y derechos de autor • Protección de patentes

• Tecnología de producción necesaria • Tecnología de producción de la empresa

• Otros • Otros

Fuente: Adaptado de D.F.ABELL, S.S.HAMMOND. “Planeación Estratégica del Mercado”

Gestión de Producto y Marca Profesor: Mario Yan Lau 57

 Factores Análisis Atractividad – Competitividad
ATRACTIVIDAD DEL MERCADO POSICION COMPETITIVA DE LA MARCA
FACTORES POLITICOS DEL ENTORNO
• Tendencias y actitudes sociales • Capacidad de respuesta y flexibilidad

• Influencia de los grupos de presión y del gobierno • Nivel de agresividad

• Leyes y normatividad • Capacidad de adaptación de la empresa

• Factores humanos ( sindicales, sociales, etc. ) • Capacidad de la empresa para relacionarse.

• Otros. • Otros

Fuente: Adaptado de D.F.ABELL, S.S.HAMMOND. “Planeación Estratégica del Mercado”

Gestión de Producto y Marca Profesor: Mario Yan Lau 58