MATRIZ DE

EVALUACIÓN DEL
FACTOR INTERNO (EFI)
FACTORES PESO CALIFICACIÓ PONDERAD
(A) N (B) O (AxB)
Instrucciones:
Capilaridad de la marca 15 4 60
1. Listar los factores internos claves.
Incluyendo tanto debilidades como Modelo de tienda exclusivo en ventas 10 3 30
fortalezas. Tienda con ”tácticos” impulsar ventas 12 4 48
2. Asignar un peso a cada factor dentro Tienda flexible para organizar impulsos 8 3 24
del rango 0 (nada importante) a 100 publicitarios y ventas
(muy importante). La sumatoria de
Comunicación directa con gerencia reg 10 3 30
todos los factores debe totalizar 100.
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a Precios competitivos 8 3 24
cada factor, para indicar el grado de Relaciones laborales de competencia 8 1 8
fortaleza o debilidad que representa a Desorganización, falta coordinación 12 1 12
la empresa.
Desmotivación por incumplimiento de 6 1 6
ventas
Debilidad Mayor = 1 Distancia y falta de comunicación con 12 1 12
Debilidad menor = 2 gerencia local
Fortaleza menor = 3
Fortaleza mayor = 4
4. Multiplicar cada peso del factor por
su calificación para determinar el TOTAL  Σ=100  Σ=254
ponderado de cada factor.
 FACTORES PESO CALIFICACIÓ PONDERADO
MATRIZ DE EVALUACIÓN (A) N (B) (AxB)
DEL FACTOR EXTERNO (EFE)
Nuevos materiales y tecnologías 18 4 72
Instrucciones: aplicadas a la construcción
1. Listar los factores externos claves, Comportamiento del dólar 12 4 48
incluyendo tanto oportunidades como
amenazas. Oferta laboral amplia y 9 3 27
2. Asignar un peso a cada factor dentro competente.
del rango 0 (nada importante) a 100 Ley XX que promueve la 9 4 36
(muy importante). La sumatoria de construcción de vivienda
todos los factores debe totalizar 100. Política de acceso a la vivienda y 7 3 21
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a subsidios ofertada por el estado
cada factor, para indicar el grado de Competencia desleal (precios) 7 2 14
oportunidades o amenazas que
representa a la empresa. Agresividad de competidores 9 1 9
con fortaleza financiero
Amenaza Mayor = 1 Comportamiento de la economía 14 2 28
Amenaza menor = 2
Oportunidad menor = 3
con bajo crecimiento
Oportunidad mayor = 4 Comportamiento del precio de 15 2 30
los insumos (hierro, materiales ..
4. Multiplicar cada peso del factor por su TOTAL Σ=100  Σ=285
calificación para determinar el
ponderado de cada factor.
 MATRIZ DE PERFIL Mauro arepas Maices Food Arepaso Paisa

COMPETITIVO (MPC) Factores internos

Ponderación
claves Resultado Resultado Resultado
Calificaión Calificación Calificación
Instrucciones: Ponderado Ponderado Ponderado

1. Listar los factores internos claves.

Calidad del
2. Asignar un peso a cada factor dentro producto 20 4 80 4 80  4 80 
del rango 0 (nada importante) a 100 Atención rápida a
la mesa 15 2 30 3 45  4  60
(muy importante). La sumatoria de
todos los factores debe totalizar 100. Servicio al cliente 15 2 30 3 45  4  60
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a Innovación en el
producto 18 3 54 3 54  4  72
cada factor, para indicar el grado de Infraestructura-
fortaleza o debilidad que representa a Diseño del local 10 3 30 4 40  1  10
la empresa. Ubicación del
local 7 4 28 3 21  1  7
Debilidad Mayor = 1 Talento humano
calificado 15 1 15 3 45  3  45
Debilidad menor = 2
Fortaleza menor = 3    
Fortaleza mayor = 4
   
4. Multiplicar cada peso del factor por
su calificación para determinar el    
ponderado de cada factor.  Σ= 100  Σ=267  Σ=330  Σ=334
5. Sumar la columna de los ponderados        

para cada competidor. Entre más alta

la calificación, más amenazante es el
competidor.
 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)
TOTALES PONDERADOS DE EFI
Fuerte Promedio Débil
300 a 400 200 a 299 100 a 199
TOTALES PONDERADOS DE EFE

Alto
II
3 00 a I
400 III

Medio
200 a
IV V VI
299

Bajo
100 a IX
199 VII VIII
 Interpretación Matriz Interna y Externa (IE)

I-II-IV: “Avanzar y Defender”

Estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto.
III-V-VII: “Proteger y Mantener”
La penetración en el mercado y el desarrollo del producto.
VI-VIII-IX: “Cosechar y/o Desinvertir”
Atrincheramiento, desprendimiento o desinversión.
Matriz PEYEA

3.5

.5 5
-2.7 2.3

--3
INSTRUCCIONES:
1. Seleccionar variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la Ventaja Competitiva
(VC), La estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) y
-6 (peor) a cada una de las variables que constituyan las dimensiones VC y EA.
3. Calcular la clasificación promedio de FF, VC, EA, FI sumando los valores dados a
las variables de cada dimensiones dividiéndolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, FI en el eje correspondiente de
la matriz.
5. Sumar las dos calificaciones del eje “x” y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje “y” y anotar la intersección del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de
la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva y conservadora.
INVENTARIOS MATERIA PRIMAS 2
CAPACIDAD ENDEUDAMIENTO 6
COMPORTAMIENTO DEL INGRESO 2
Sumo: 14 y promedio: 3.5
VENTAJAS COMPETITIVAS

RECURSO HUMANO ALTAMENTE CALIF -2

CALIDAD Y GARANTIA -1
SERVICIO AL CLEITNE -5
-8 promedio -2,7
ESTABILIDAD AMBIENTAL

COMPORTAMIENTO DE LA ECONOMÍA -3
COMPETENCIA FORMAL/REGLAS -1
SEGURIDAD CIUDADANA -5
-9 promedio -3
FUERZA DE LA INDUSTRIA

COMPETENCIA REGULADA 6
SECTOR ATRACTIVO-CRECIMIENTO 5
PRODUCTOS SUSTITITOS-GENÉRICOS 4 15 (5)
 MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y
EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
Fuerza Financiera

VentajaVentaja Competitiva
Competitiva (VC) Fuerza de la Industria
Fuerza de la Industria (FI)

-5 -4 -3 -2 -1

EA
Estabilidad del ambiente
 MATRIZ DE ANSOFF
PRODUCTO

MERCADO ACTUAL NUEVO

Penetración Desarrollo de producto

ACTUAL

Desarrollo de mercados Innovación

NUEVO
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP

OPORTUNIDADES (0)
1. La arepa es un alimento
basado en la dieta de los
Colombianos
2.Mercado en crecimiento
3.Aprovechamiento de las redes
sociales
4.Expandirse geográficamente
5. Posibilidad de abrir un local
comercial.
MATRIZ DOFA
DEBILIDADES (D)
1.Trailer poco moderno
2.No se tiene portafolio de
servicios para ser visualizados
en medios digitales.
3.No cuentas con perfiles en
redes sociales.
4.No poseen ningún plan de
publicidad.
5.Inestabilidad salarial a los
empleados (depende de las
ventas)
ESTRATEGIAS (DO)
1. Creación de perfil de la
empresa en redes sociales
2. Adquirir tráiler modernos
con mayor capacidad.
3. Sueldo fijo a los empleados
para generar mayor
rendimiento en sus
actividades y por
consiguiente aumento en
FORTALEZAS (F)
1.Ofrecen sus productos en la
puerta de la casa de los clientes.
2.Variedad de productos.
3.Clientes fijos.
4.Rotacion de inventario
semanal (productos frescos)
5.Rutas establecidas para la
venta de los productos.
ESTRATEGIAS (FO)
1.Franquiciear la empresa
distribuidora.
2. Abrir punto de venta en
sectores desentendidos.
3. Contactar a potenciales
clientes.
4. Plan de publicidad a través
de medios digitales.
5. Expansión a otros
 MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO
(Oportunidades)

V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 TOTAL
 

V1
                 

V2
                 

V3
                 

V4

                 

V5

                 

V6
                 

V7
                 

                 
TOTAL

                 
Plano de motricidad e independencia
 E s trateg ias
E s trateg ia en el ámbito
func ional
Tendientes a mejorar la efectividad
de operaciones funcionales, también
entendida como eficacia operativa.
E s trateg ias g lobales
Ventaja competitiva con
operaciones más allá de su país.
Fuente: Hill (2005)
E s trateg ia en el ámbito de
neg oc ios
La forma como se posiciona en el
mercado para ganar una ventaja
competitiva.
E s trateg ias en el ámbito
c orporativo
En que´ negocio estamos para maximizar
la utilidad a largo plazo de la
organización.
Estrategia Definición
Integración hacia delante Adquirir la posesión o un mayor control de
los distribuidores o detallistas.
Integración hacia atrás Tratar de adquirir el dominio o un mayor
control de los proveedores de la empresa.
Integración horizontal Tratar de adquirir el dominio o un mayor
control de los competidores.
Penetración en el mercado Tratar de conseguir una mayor
participación en el mercado para los
productos o servicios presentes, en los
mercados presentes, por medio de un
mayor esfuerzo en la comercialización.
Desarrollo del mercado Introducir productos o servicios presentes
en zonas geográficas nuevas.
Ejemplo
Tandy Corporation abre tiendas
nuevas de Radio Shack.
Kmart exige a sus proveedores que
vendan su mercancía a consignación.
Merck, la compañía farmacéutica más
grande del mundo, adquiere Medco
Containment Services, la
comercializadora más grande de
Estados Unidos, de medicinas con
descuento.
Walt Disney paga a Nancy Karrigan
un millón de dólares por sus
presentaciones.
Corning Inc. Se convierte en uno de
los principales proveedores de fibra
óptica de Rusia.
Desarrollo del producto
Diversificación concéntrica
Diversificación por conglomerado
Diversificación horizontal
Empresa en participación
Alianzas
Tratar de aumentar las ventas
mejorando los productos o servicios
presentes o desarrollando otros nuevos.
Agregar productos o servicios nuevos,
pero relacionados.
Agregar productos o servicios nuevos,
pero no relacionados.
Agregar productos o servicios nuevos,
pero no relacionados, para los clientes
presentes.
Dos o más empresas patrocinadoras
constituyen una organización separada
con el objetivo de cooperar.
Rayovac desarrolla un aparato para
recargar pilas alcalinas.
Sonoc Products Company, fabricante
de empaques industriales, adquiere
Engraph Inc., fabriante de empaques de
consumo.
Seagram adquiere 13.1% de Time
Warner.
Stratus Computer, fabricante de
computadoras que toleran fallas,
adquiere Shared Financial Systems,
fabricante de software.
Home Shopping Network y Sumitomo
ofrecen ventas por televisión en Japón.
Tendrá algún efecto este factor clave en
la selección de las estrategia que se está
evaluando?
Afecta este factor a la elección de la
estrategia?

1. La estrategia no es aceptable (atractiva)

2. La estrategia es posiblemente aceptable
(algo atractiva)
3. La estrategia es posiblemente aceptable
(bastante atractiva)
4.La estrategia es la más aceptable
(muy atractiva)
Desinversión Vender una división o parte de Ryder System, compañía
una organización arrendadora de camiones, se
deshace de su negocio
aeronáutico.
Liquidación Vender los activos de una Se liquida Rhe Bank of Credit and
compañía, en partes, a su valor Commerce International (BCCI).
tangible.

Encogimiento Reagruparse por medio de la U.S. Surgical se declara en

reducción de costos y activos para quiebra.
revertir la disminución de ventas y
utilidades.