9na CLASE

EVALUACION Y DIAGNOSTICO DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL.
Diagnósticos de las relaciones de equipo
 UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI
ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

Lo que diferencia al grupo del equipo es el rendimiento. En los grupos no hay necesidad de una relación de rendimiento creciente.
No desarrollan criterios de eficacia, eficiencia, productividad. Los equipos pueden ser:
1. Símil-equipo: de bajo rendimiento. Al no estar enfocado al rendimiento colectivo es un grupo símil-equipo. Debería o podría
enfocárselo hacia el rendimiento, pero no lo está ni se lo propone. Ejemplo: un comité que debe resolver un tema, pero los
miembros no se interesan en él y las reuniones inciden sobre el desempeño individual. En este símil-equipo, la productividad es
menor que la individual.
2. Equipo en desarrollo: está pasando de grupo a equipo. Debe clarificar aún sus metas, métodos, disciplina, pautas de
rendimiento.
3. Equipo: ya han desarrollado las metas, los roles y las capacidades complementarias, tienen un enfoque común de trabajo, los
puestos son flexibles e intercambiables. Son una unidad de rendimiento.
4. Equipos de alta productividad (performance). Tienen las condiciones del anterior, pero predominan las condiciones de alta
competitividad, rendimiento, espíritu de cuerpo, integración. Manejan el cambio. Monitorean el rendimiento y celebran los logros.
Casi no tienen altibajos de rendimiento, pues desarrollan técnicas anti cíclicas.
Estos cuatro tipos sirven para evaluar el tipo de equipos que nos encontramos en una organización al momento del diagnóstico.
Evaluación en equipo
Muchas organizaciones poseen lo que denominan las sesiones de "evaluación en equipo", pero frecuentemente estas
sesiones se enfocan sobre el "contenido" y no sobre el "proceso". Para mejorar en la evaluación de eficacia, el equipo
necesita concentrarse en "cómo" se hacen las cosas más que sobre "qué" se hace. Usualmente esto implicaría una
discusión sobre los aspectos de conducta del equipo. Es vital que el administrador tenga una oportunidad de reunirse
con los miembros del equipo y hablar sobre cómo están trabajando conjuntamente. El feedback debería ser recíproco
entre el administrador y el equipo y también lateralmente con los miembros del
equipo, dando feedback unos a otros. Las reglas son asegurar que el feedback sea positivo más que negativo. El
objetivo debería ser cambiar las sesiones de "críticas" en sesiones de "asesoramiento". El foco debería estar en mejorar
el rendimiento y convertirse en un equipo de alto rendimiento. Por lo tanto, todos los comentarios y las discusiones
deberían ser dirigidas hacia este fin.
 UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI
ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES:

 UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

Cómo mejorar el trabajo en equipo: autoevaluación

La eficacia de un equipo de trabajo, ya se trate de operarios, de directivos o de miembros de un consejo de administración,
depende de que sus componentes lleguen a formar un grupo maduro. El proceso de formación de un grupo es largo y
laborioso. En el equipo suceden habitualmente cosas que reducen su eficacia y que, sin embargo, no se discuten. Por
ejemplo, los objetivos no están claros para todos o no encuentran la misma aceptación, se trabaja de un modo poco
ordenado, se producen excesivas interrupciones, sus miembros no se escuchan suficientemente, unos monopolizan la
discusión mientras otros apenas intervienen, la mayoría da por supuesto que la minoría consiente la solución adoptada, no
se pulsa el consenso, etc. De estas cosas no .se habla. Así, el equipo difícilmente puede mejorar su funcionamiento, con la
siguiente insatisfacción de sus miembros. La mejor vía para avanzar es que el equipo haga una pausa en su trabajo y
realice una autoevaluación.
La autoevaluación no es un paso fácil. El método que se recomienda es que los miembros del equipo completen un breve
cuestionario (como el que se acompaña más abajo), lo tabulen, analicen las respuestas y desarrollen planes de mejora.
Iniciar la autoevaluación es un paso decisivo como todos los pasos que da el equipo, debe ser consensuado. Antes de
ponerlo en marcha conviene someterlo a debate en una reunión del equipo y sondear la disposición de sus componentes.
Este paso no puede imponerse. Paradójicamente, debatir la conveniencia de la autoevaluación implica una cierto
autoexamen.
La autoevaluación se desarrolla más fluidamente cuando los miembros del equipo adoptan la precaución de evitar las
referencias directas a personas, de no hacer juicios de valor y de centrarse en la conducta del equipo en cuanto tal.
Valoración de equipos
Dimensiones de las variables de la valoración de equipos:
1. Se evaluará la vinculación de los equipos con los objetivos de la organización.
2. Se evaluará el grado de cumplimiento de las metas de los equipos.
3. Se evaluará el grado de satisfacción de clientes internos y externos con el equipo.
4. Se analizarán las autoevaluaciones de los equipos.
5. Se analizarán las evaluaciones que hacen los demás equipos con los que se relaciona el equipo
focal.
6. Se analizarán las evaluaciones jerárquicas.
7. Se evaluará el grado de autonomía- empowement del equipo (se ha demostrado que los equipos
no son eficientes si no cuentan con el grado suficiente de autonomía).
Los líderes
1 ¿Hacen responsables a los integrantes del equipo del trabajo que realizan en el
momento?
de la toma de decisiones?
2. ¿Solicitan sugerencias al equipo y las utilizan al momento de tomar las decisiones?
3. ¿Alientan a sus miembros a asumir el control de su trabajo?
4. ¿Crean condiciones para que los integrantes del equipo fijen sus propias metas?
5. ¿Intervienen cuando los miembros del equipo intentar resolver problemas relacionados
con el trabajo?
6. ¿Cómo buscan motivar al equipo para que tenga altas expectativas?
7. ¿ Muestran confianza y seguridad en la capacidad del equipo?
Producción o responsabilidades de servicio
1. ¿El equipo fija sus propios objetivos y la normativa de producción o de servicio?
2. ¿El equipo asigna trabajos y tareas a sus integrantes?
3. ¿Los miembros del equipo desarrollan sus propias normas de calidad y técnicas de
medición?
4. ¿Los miembros del equipo se hacen responsables del aprendizaje para la producción o
el
servicio y del desarrollo de oportunidades?
5. ¿Los miembros del equipo manejan los problemas que surgen con clientes internos y
externos?
6. ¿El equipo trabaja con la totalidad de un producto o servicio, o con una parte?
• Sistema de gestación de recursos humanos
• 1. ¿Al equipo se le paga, al menos en parte, como equipo?
• 2. ¿Sus integrantes son entrenados para la tarea dentro del propio equipo?
• 3. ¿También se los entrena dentro de otros equipos?
• 4. ¿Los miembros del equipo son responsables de contratar, entrenar, sancionar y despedir?
• 5. ¿Los miembros del equipo evalúan, como pares, a los restantes integrantes?
• Estructura social
• 1. ¿Cuando lo necesita, el equipo busca apoyo en otros equipos y departamentos?
• 2. ¿El equipo tiene a su disposición importante información estratégica?
• 3. ¿El equipo tiene acceso a recursos de otros equipos?
• 4. ¿El equipo obtiene recursos dentro y fuera de la organización?
• 5. ¿La comunicación entre equipos es fluida y frecuente?
• 6. ¿El equipo elabora sus propias reglas y políticas?
Desarrollo de los planes para mejorar el funcionamiento de su equipo
Elijan las características que necesiten mejoras. Desarrollen un plan de mejoramiento con el
formato esbozado abajo.
1. Enunciación del problema. Preparen una declaración directa y en una oración del problema.
2. Análisis del problema. Anoten las causas fundamentales del problema.
3. Soluciones alternativas. Redacten una lista de soluciones potenciales.
4. Recomendación. Presenten en forma breve la propuesta de solución al problema que el
equipo ha formulado.
5. Plan de ejecución. Anoten los pasos para poner en práctica la solución a la que el equipo
se compromete consigo mismo
TAREA:
A continuación, procedan a analizarlas con todo su equipo.
a) ¿Cuáles son los puntos fuertes de su equipo?
b) ¿En qué áreas necesita mejorar?
A continuación, procedan a desarrollar en equipo los planes de mejora.
c) Desarrollo de los planes para mejorar el funcionamiento de su
equipo.