Marketing

A ação da
concorrência.
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O marketing é a ação de compreender as necessida-

des de consumo e a capacidade de enfrentar e
vencer a concorrência com a oferta de produtos ou
serviços que atendam às expectativas dos
consumidores.
Significa mais do que a existência de produtos ou
serviços de qualidade, a competência para analisar e
interpretar as necessidades de consumo e o poder de
fogo para neutralizar os impactos da concorrência.
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Para administrar a ação da concorrência, a empresa

precisa adotar alguns passos, como:
1. Identificar quem são os principais concorrentes.
2. Identificar o que o concorrente pode fazer.
3. Identificar as principais estratégias da
concorrência.
4. Mapear o posicionamento da empresa frente à
concorrência.
5. Determinar os objetivos da concorrência.
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6. Avaliar as principais forças e fraquezas da

concorrência.
7. Estimar o poder de reação da concorrência.
8. Estabelecer um sistema de inteligência para
enfrentar a concorrência.
9. Selecionar os concorrentes que devem ser
atacados e os que devem ser evitados.
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1. Identificar quem são os principais concorrentes.

A ameaça não vem, necessariamente, de onde se
espera e nem mesmo a ameaça vinda de concor-
rentes que fabricam produtos similares ou análogos
pode ser a principal. Esse é um dos erros de avalia-
ção bastante freqüentes.

O verdadeiro inimigo é aquele que está roubando

mercado, direta ou indiretamente - através da
competência ou de meios pouco usuais.
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1. Identificar quem são os principais concorrentes.

A identificação da concorrência deve levar em
conta as empresas que direta ou indiretamente
afetam as vendas e os lucros de uma organização,
bem como aquelas que poderão vir a tornar-se
concorrentes, tais como:
Empresas que ainda não atuam no seu negócio,
mas que podem vir a atuar de modo particularmente
barato;
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1. Identificar quem são os principais concorrentes.

Empresas para as quais existem sinergias de
produção, de matérias-primas, de distribuição ou
mesmo de vendas;
Empresas para as quais vir a atuar no negócio
possa ser natural extensão de estratégias;

Para se enfrentar a concorrência é preciso

identificar qual é o sistema concorrencial além de
centrar o principal concorrente.
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2. Identificar o que o concorrente pode fazer.

Um exame detalhado do concorrente deve levar em
conta uma análise de capacitação financeira,
organizacional, produtiva, ou da imagem de marca,
além de uma avaliação de seu portifólio de
produtos, de suas sinergias operacionais e de suas
forças e fraquezas.
Para prever a possível ação futura do concorrente é
preciso diagnosticar toda a gama de recursos que ele
está habilitado a utilizar em uma eventual guerra de
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2. Identificar o que o concorrente pode fazer.

mercado. Isso implica também diagnosticar o que o
concorrente parece acreditar a respeito de sua posi-
ção relativa, em termos de custo de fabricação e de
marketing, com relação à qualidade do produto, à
sofisticação tecnológica e outros aspectos básicos
do seu negócio.
Um outro ponto importante para identificar a possí-
vel ação futura do concorrente é analisar a sua ação
passada: o desempenho financeiro nos últimos exer-
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2. Identificar o que o concorrente pode fazer.

cícios, a evolução da participação de mercado, suas
falhas, seus sucessos, que métodos tem empregado,
se tem agido racionalmente ou emocionalmente em
suas decisões, etc.
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3. Identificar as principais estratégias da concorrência.

De acordo com as teorias clássicas de estratégia, a
guerra de mercado pode ser ganha pela acumulação
de forças para aniquilar as principais forças do
inimigo.
O uso de estratégias defensivas ou ofensivas vai
depender das principais estratégias utilizadas pela
concorrência e como superá-las. Isso significa o uso
de forças contra os pontos fracos da concorrência.
A principal estratégia do concorrente tanto pode ser
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3. Identificar as principais estratégias da concorrência.

a qualidade de seus produtos, como preço baixo. Há
casos, no entanto, em que a estratégia do concor-
rente é o lançamento frequente de novos produtos,
para manter o mercado aquecido. Quaisquer que
sejam as estratégias adotadas, a chave para o
sucesso é saber identificá-las e poder neutralizá-las
pelo uso da ação concentrada. Se não for possível
derrotar seu inimigo em todos os mercados, é preci-
so, pelo menos, saber escolher o campo de batalha.
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4. Mapear o posicionamento da empresa

diante da concorrência.
Uma vez selecionado o principal concorrente a ser
enfrentado, é preciso mapear o campo de batalha.

Que posição o concorrente ocupa em termos de

participação em cada segmento de mercado da
empresa?
Quais são os produtos geradores de caixa e quais
são os difíceis de vender?
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4. Mapear o posicionamento da empresa

diante da concorrência.
Quem são os principais clientes da empresa e quais
são os clientes “ganha-pão” da concorrência?
Qual é a imagem da marca da empresa e da
concorrência?
Qual é a aceitação do design e embalagem de
produtos da empresa frente aos da concorrência?
Qual é a imagem de preços da empresa e da
concorrência: altos, médios ou baixos?
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4. Mapear o posicionamento da empresa

diante da concorrência.
E os serviços aos clientes? São importantes ajudas
de vendas ou não?
Como está montada a estrutura de distribuição da
empresa e da concorrência?
A propaganda e a promoção de vendas da
concorrência são mais persuasivas?
A força de vendas é mais atuante ou elas se
equivalem?
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4. Mapear o posicionamento da empresa

diante da concorrência.
Essas análises podem ser ponderadas pela impor-
tância relativa de cada componente do marketing, e
pela multiplicação pela nota de desempenho pode-
se montar um quadro de posicionamento da
empresa diante da concorrência.
Identificados os principais pontos-chave da concor-
rência, ficam evidenciados os desafios a serem en-
frentados na guerra de mercado.
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5. Determinar os objetivos da concorrência.

Cada concorrente no mercado persegue um objetivo
específico:
Lucro;
Crescimento;
Participação de mercado;
Liderança tecnológica;
Satisfação do cliente (execução de bons serviços);
Imagem de marca ou a lucratividade?
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5. Determinar os objetivos da concorrência.

O importante é identificar a importância de cada

objetivo, ou seja, o que a concorrência mais
valoriza.
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6. Avaliar as principais forças

e fraquezas da concorrência.
Para neutralizar a ação de seus competidores, uma
saída estratégica importante é a visualização das
forças e fraquezas de cada concorrente no mercado.
Algumas da áreas em que uma empresa pode
revelar suas forças e fraquezas são:
•
A administração: uma organização pode ser de
sucesso ou de fracasso, dependendo da qualidade
gerencial de sua cúpula.
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6. Avaliar as principais forças

e fraquezas da concorrência.
Manufatura: a capacidade e a qualidade da
produção podem ser essenciais ao sucesso ou à
restrição de crescimento de uma organização.
Finanças: a capacidade de crescimento de uma
empresa é altamente regulada por sua disponibi-
lidade de recursos financeiros.
Participação de mercado: mesmo uma empresa
líder de mercado pode revelar fracos desempenhos
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6. Avaliar as principais forças

e fraquezas da concorrência.
em alguns segmentos de mercado. Se a empresa é
líder, os desafios são de uma espécie; se a empresa
é desafiadora de mercado, os objetivos estratégicos
são de outra natureza. Portanto, é preciso identificar
os fortes e os fracos de cada organização.
Produtos: há produtos que são um sucesso em de-
terminados mercados e um fracasso em outros. É
preciso fazer uma avaliação de cada produto em
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6. Avaliar as principais forças

e fraquezas da concorrência.
termos de atributos e de benefícios que eles possam
proporcionar.
Atividades promocionais: há empresas que
possuem propagandas criativas; há outras que são
fracas em termos de promoção de vendas ou
merchandising. É preciso analisar caso a caso.
Sistema de informação: a qualidade ou a falha do
sistema de comunicação de cada empresa.
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6. Avaliar as principais forças

e fraquezas da concorrência.
•
Preços: o preço pode ser o ponto alto de vendas
para alguns produtos e restritivo para outros. Um
preço alto tanto pode valorizar a qualidade de um
produto ou serviço como pode ser um empecilho às
vendas.
•
Custos: quando os custos de produção ou de distri-
buição são altos, a empresa pode perder fôlego e
poder de barganha para enfrentar a concorrência.
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6. Avaliar as principais forças

e fraquezas da concorrência.
•
Serviços oferecidos: a qualidade e variedade de
serviços oferecidos aos clientes podem ser a chave
de sucesso de uma organização.
•
Marcas, patentes e direitos autorais: quando um
produto não pode ser protegido por marcas, patentes
e demais direitos, ele fica vulnerável à ação de uma
concorrência predatória.
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6. Avaliar as principais forças

e fraquezas da concorrência.
•
Tecnologia utilizada pela empresa: quando uma
tecnologia utilizada torna-se obsoleta, a empresa
fica ameaçada pela ação da concorrência.
•
Ação legal e sindical: quando uma organização é
mais exposta à ação de sindicatos trabalhistas, pode
sofrer paralisações ameaçadoras ao seu negócio.
Outro aspecto restritivo são ameaças legais do
governo ou entidades (ex: poluição ambiental).
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6. Avaliar as principais forças

e fraquezas da concorrência.

Uma empresa precisa adotar instrumentos para

avaliar as forças e as fraquezas da concorrência e
estar apta a pró-agir, ou seja, agir antes que o
mercado se altere desfavoravelmente ao seu
negócio.
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7. Estimar o poder de reação da concorrência.

“A toda ação corresponde uma reação de mesma
intensidade e em sentido contrário”
Assim como na física, na lei de mercado prevalece
o mesmo conceito. É preciso prever com certa ante-
cedência a possível ação ou reação da concorrência.
Uma organização precisa estar apta a antecipar-se
aos fatos. Al Ries (Bottom-up marketing) faz as
seguinte considerações para um posicionamento
estratégico ante possíveis ações da concorrência:
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7. Estimar o poder de reação da concorrência.

1. Não tente mudar o mercado. Não culpe a concor-
rência por seus fracassos, tenha a coragem de mudar
a sua organização, pois ela, mais do que a concor-
rência, pode ser o obstáculo ao seu sucesso. Molde
uma força de marketing apta a pro-agir.

2. Inove sempre, não espere pela ação da concorren-

te. Invista em tecnologia e em pesquisa de mercado
para identificar necessidades de consumo não
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7. Estimar o poder de reação da concorrência.

satisfeitas. Transforme problemas em oportunidades
para novos produtos ou serviços. Descubra novos
segmentos de mercado.

3. Invista em informação para sentir o que a concor-

rência está fazendo ou pretende fazer. Procure sentir
o mercado através de clientes, distribuidores e até
mesmo consumidores.
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7. Estimar o poder de reação da concorrência.

4. Dê asas à intuição e tome cuidado com as
previsões subjetivas.

5. Procure sentir as tendências.

6. Procure estreitar o foco, escolha apenas um

inimi-go por vez e o acompanhe passo a passo.
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8. Estabelecer um sistema de inteligência para

acompanhar a concorrência.
Para descobrir tudo o que a concorrência está fazen-
do ou pretendendo fazer é preciso montar um ade-
quado sistema de inteligência em marketing. É pre-
ciso que o sistema seja montado com base num ágil
modelo de levantamento de informações acerca da
concorrência, que os dados sejam coletados periodi-
camente e que as fontes sejam fidedignas. Os dados
precisam ser triados e analisados para não induzir a
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8. Estabelecer um sistema de inteligência para

acompanhar a concorrência.
conclusões errôneas. As informações, após serem
avaliadas, devem circular pelos setores competentes
da empresa.
Entre as fontes de informações possíveis de serem
utilizadas para se sondar a ação da concorrência se
destacam: a força de vendas da empresa que está em
contato com o mercado, os clientes e os fornece-
dores da concorrência, além de outros concorrentes.
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9. Selecionar os concorrentes que devem ser atacados

e os que devem ser evitados.
Para evitar erros de direcionamento estratégico,
Philip Kotler recomenda selecionar os concorrentes
que devem ser atacados e os que devem ser
evitados. Através de uma pesquisa de vantagens
competitivas, procure identificar:

1. Os maiores atributos que os clientes valorizam

nos produtos.
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9. Selecionar os concorrentes que devem ser atacados

e os que devem ser evitados.
2. As diferentes valorizações de atributos dos
produtos pelos clientes mais importantes.

3. Quais os pontos fracos da concorrência que de-

vem ser atacados e quais pontos fortes a serem atin-
gidos. Muitas empresas preferem atacar pontos fra-
cos por ser menos dispendiosa essa missão. Há ca-
sos, porém, em que a estratégia mais consistente
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9. Selecionar os concorrentes que devem ser atacados

e os que devem ser evitados.
deve visar os pontos fortes da organização concor-
rente.

4. Enfrentar os concorrentes diretos ou os mais

distantes? Esse é um dilema para muitas organiza-
ções. Muitas vezes o concorrente mais próximo não
é necessáriamente o mais importante e o mais
temido.
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9. Selecionar os concorrentes que devem ser atacados

e os que devem ser evitados.
5. O que é um bom concorrente e o que é um mal
concorrente? A escolha do concorrente mais leal
pode ser um erro estratégico. É preciso concentrar
munição em cima do inimigo mais perigoso, em
termos de ameaça a lucratividade ou participação de
mercado. Um inimigo aparentemente pouco
perigoso pode ser, na verdade, o mais danoso ao seu
interesse.
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Sinopse
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Para conseguir o domínio de um mercado a

empresa precisa:
1- Conhecer o campo de batalha.
2- Conhecer as condições atmosféricas,
geográficas, sociais e políticas que envolvem os
dias e noites do campo(mercado).
3- Conhecer os vizinhos do campo.
4- Aperfeiçoar estratégias e técnicas de combate.
5- Adquirir armas para hoje e amanhã.
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6- Conhecer o inimigo real e os inimigos poten-

ciais, seus objetivos, estratégias, planos, ações, etc.
7- Treinar constantemente seu pessoal
8- Agilizar suas decisões.
No mercado, hoje vence aquele que tem:
1- Armas e pessoal mais eficazes.
2- Maior agilidade nas decisões e definição de
estratégias e de objetivos.
3- Maior integração de forças
4- Maior capacidade de negociação.
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A estratégia deve direcionar-se para um objetivo

claramente definido, resoluto e facilmente atingí-
vel. O poder máximo de combate deve concentrar-
se no momento e no lugar críticos para um propó-
sito bem definido Como as batalhas são ganhas no
front, é preciso, recomenda Al Ries, que a cúpula
das empresas saia mais a campo, esfriando a cadei-
ra de executivo e esquentando mais as idéias. É
preciso sentir o mercado, investindo mais em infor-
mação, partindo da tática para a ação da estratégia.
 Marketing

Concentre esforços em seu foco principal, ou seja,

tome cuidado com a concorrência, proteja seu pro-
duto adaptando-o sempre que necessário ao mer-
cado. Identifique novos nichos de mercado inves-
tindo em informação tecnológica e de mercado.

Crie o futuro hoje. Cuidado com as previsões

subjetivas, mas dê asas à intuição criativa para
enfrentar a concorrência.
 Marketing

Resumo
 Marketing

O exercício de identificar os objetivos da concor-

rência, mais do que um exercício de simulação,
pode evitar erro futuros. Para isso é preciso que
todos na organização estejam voltados para
acompanhar a concorrência, desde vendedores no
campo até a alta cúpula. O exercício da prática do
gentlemen agreement (acordo de cavalheiros), que
busca estabelecer uma política cartorial de reserva
de mercado, pode revelar-se uma armadilha ao
negócios futuros de uma empresa. Acostumar-se
 Marketing

à aparente tranquilidade dos acordos de preço e

de mercado pode levar as organizações a enfra-
quecerem a sua guarda e, portanto, se tornarem
presas fáceis dos competidores mais astutos.