Gestión de clientes y fidelización

MKA4121

1
Unidad 2: GESTIONAR LA RELACIÓN Y RENTABILIDAD CON EL CLIENTE,
MONITOREANDO, CLASIFICANDO Y MIDIENDO SU COMPORTAMIENTO,
ACORDE A LOS OBJETIVOS Y MODELO DE NEGOCIO

EA3 Administración y gestión de la cartera de clientes según su

rentabilidad

2
3.4.1_CRM_Costumer_Relationship_Management

3
Tipos de CRM
Operativo, analítico y colaborativo

4
El CRM

• El marketing 2.0 gira en torno al cliente y sabiendo esto, muchas empresas han revolucionado su forma de
vender, enfocándose en la satisfacción del usuario. Por ello no es sorprendente que la estrategia de manejo de
relaciones con el cliente (CRM) esté teniendo cada vez más auge dentro de las compañías y los emprendimientos.

• Un CRM es un programa o sistema de gestión empresarial a través del cual puedes recopilar, organizar y analizar
información sobre tus clientes. Sin embargo, implementar un software CRM no aumentará tus ventas por arte de
magia.

• Como en toda estrategia, necesitas establecer objetivos, identificar qué tipo de herramienta te viene mejor y sobre
todo, hacer un seguimiento de los resultados.

5
¿Qué papel tiene un CRM dentro de una empresa?

El principal objetivo de una estrategia CRM es ayudar a gestionar de la mejor manera la forma en la que las empresas
se relacionan con sus clientes. Sin embargo, este fin tiene impactos positivos en otras áreas, por lo que al final
también cumple objetivos como:

1. Unificar estrategias de servicio al cliente

• Con un CRM, se podrá romper la barrera entre toda la actividad que ocurre de cara al cliente, y la que se gestiona
entre el equipo.

• De esta forma, comunica en tiempo real a tu equipo de comerciales que está captando clientes y al departamento
de ventas y marketing, para que las estrategias puedan optimizarse y las incidencias resolverse de forma
oportuna.

6
¿Qué papel tiene un CRM dentro de una empresa?

2. Evaluar procesos de venta

• Con un CRM se puede analizar si las estrategias de venta que implementaste en un período específico
funcionaron como esperabas. Estas herramientas recopilarán todos los datos necesarios para elaborar informes y
análisis al instante.
• Registrar información como:
• Número de llamadas o visitas que tu equipo comercial hace hasta concretar una venta.
• Identificar las conversiones realizadas a través de la web y de forma física.
• Cantidad de prospectos cualificados que llegan a tu negocio.
• Comportamiento de compra.
• Preferencias

• Todo esto te ayudará a entender mejor el ciclo de ventas de tu buyer persona o comprador ideal y fortalecer
aquellas etapas más débiles en donde se suele perder una venta.

7
¿Qué papel tiene un CRM dentro de una empresa?

3. Identificar oportunidades de negocio

• Con un CRM se puede acceder a información relevante que anteriormente no se tenía en cuenta. Por ejemplo, a
través de estas herramientas puedes identificar patrones de compra o perfiles de usuario que en un principio no
pensaste que podían adquirir tu producto o servicio.

• Al escuchar a los prospectos y registrar estas experiencias en el sistema, se puede identificar necesidades no
cubiertas en el mercado. Así se puede mejorar poco a poco las propuestas e incluso diversificarlas para llegar a
varios segmentos.

8
CRM Operativo

• En el cualquier CRM podemos diferenciar dos partes:

• La parte denominada "Front Office" dedicada a la gestión comercial, el marketing y las ventas.
• La parte llamada "Back Office", más enfocada en funciones de contabilidad y finanzas.

• Los CRM operativos suelen prestar más atención a la parte de Front Office, y por eso son especialmente útiles
para:
• Interactuar con los posibles clientes y llevar a cabo la labor comercial.
• Centralizar toda la información de los prospectos y los clientes.
• Gestionar campañas de email marketing.
• Gestionar todos los procesos de postventa y atención al cliente.

• Ventajas de los CRM operativos

• Este tipo de herramientas son bastante sencillas de usar y son las ideales si buscas un CRM que te ayude a vender más y
mejorar la comunicación de tu equipo.
• Desventajas de los CRM operativos
• Para las organizaciones más grandes, que requieren módulos complejos de facturación, acceso a una API u otras
características avanzadas, se puede quedar un poco corto.

9
CRM Operativo

¿Para quien es ideal este tipo de CRM?

Los CRM operativos son ideales para empresas con equipos comerciales pequeños y medianos que necesitan la
herramienta principalmente para mejorar su proceso de venta y gestionar el trato con clientes y quieren herramientas
que sean sencillas y útiles.

Un CRM operativo es capaz de brindar una visión completa de cada una de las
interacciones de todos los clientes de la empresa. Estos sistemas utilizan marketing
automation, ahorrando tiempo y asegurando que ningún contacto o tarea se pierda.

10
CRM Analítico

• El CRM Analítico utiliza el modelo de negocio Business Inteligence, en el que está integrado un almacén de
datos perteneciente a la empresa denominado DataWarehouse y el Data Mining o la explotación de datos para
conocer el comportamiento del cliente.

• Sus funciones, entre otras, son:

• Analizar el comportamiento del cliente para poder ofrecerles un mejor servicio.
• Diseñar acciones comerciales segmentadas.
• Evaluar y medir campañas de marketing y su eficacia.
• Estructurar en bases de datos toda la información procedente de los clientes.

• En resumen, el CRM Analítico, trata de explotar y analizar toda la información que contienen las bases de datos
sobre los clientes, para conocer a estos y ofrecer soluciones comerciales adecuadas a sus necesidades.

• Ventajas de los CRM analíticos

• Este tipo de herramientas te pueden ayudar a extraer insight e ideas de marketing y tu publico muy interesantes si tienes
muchos datos de campañas anteriores y de tu base de clientes actual.
• Desventajas de los CRM analíticos
• Este tipo de CRM son muy complejos de usar y tienen una curva de aprendizaje muy elevada.

11
CRM Analítico

¿Que tipo de empresas se benefician de este tipo de CRM?

• Los CRM analíticos son ideales para empresas muy grandes, con presupuestos elevados en marketing y ventas y
que sean capaces de sacar todo el potencial a este tipo de herramientas.

12
CRM Colaborativo

• El CRM Colaborativo se caracteriza porque es el encargado de la interacción, a través de diferentes canales de

comunicación, entre la empresa y el cliente.

• De esta manera, la empresa puede establecer un vínculo con sus clientes, ofreciéndoles los servicios o productos
que se adecuan a sus necesidades aprovechando la multitud de canales que ofrece un CRM gracias a las nuevas
tecnologías.

• Algunos de estos canales son el e-mail, chat, teléfono, etc., a los cuales, hoy en día, se puede acudir desde
cualquier dispositivo y lugar.

• De esta manera, la empresa es capaz de centralizar y organizar toda la información y los datos que el cliente
proporciona a través del CRM.

• El CRM Colaborativo tiene dos funcionalidades clave:

• Establecer una comunicación multicanal entre todos los departamentos de la empresa, así como interactuar con los
clientes.
• Mejorar la relación con los clientes de la organización.

13
CRM Colaborativo

• Ventajas de los CRM colaborativos

• Este tipo de herramientas te facilitan centralizar todas las comunicaciones con tus
clientes en un único sitio.

• Desventajas de los CRM colaborativos

• Mientras que son ideales para empresas con mucho trato directo con clientes
como call centers y similar, los CRM colaborativos se quedan cortos en su faceta de
ventas.

¿En qué empresas encaja mejor un CRM colaborativo?

• Los CRM colaborativos son herramientas perfectas para centralitas, call centers,
empresas de soporte y todas aquellas que el grueso de su actividad se centre en la
relación directa con clientes a través de distintos medios.

14
Tipos de CRM

Modelo de dimensiones:
• Llamado así porque integra a las personas, los procesos y la tecnología. Es decir, gracias a las
aplicaciones tecnológicas podemos almacenar los datos de los clientes (personas), realizando
diferentes dentro del CRM.

Modelo de simple flujo del proceso de CRM:

• Este modelo trata de explicar el funcionamiento del CRM. Desde cómo se desarrolla la
aplicación, su implantación y manejo.

Modelo de ciclo de construcción de relaciones:

• Con el CRM la organización trata de tener interacción con el cliente para establecer una
relación donde se busca la satisfacción y fidelización por medio de diferentes tipos de
técnicas de ventas efectivas.

15
Estrategias de un CRM

Para llevar a cabo una estrategia CRM se debe conocer muy bien el negocio, saber lo que se necesita y
de qué forma esta herramienta puede mejorar sus puntos débiles y potenciar los fuertes.

Analiza estos aspectos dentro de una empresa antes de implementar tu estrategia:

• Tener muy clara tu propuesta de valor.

• Mantener a los clientes como el núcleo central de los esfuerzos.
• Diseña objetivos de venta SMART. (Específicos, medibles, alcanzables, realistas y con un
tiempo determinado).
• Establecer Indicadores KPI que ayuden a medir el crecimiento de tu negocio.
• Que la misión y visión de la empresa se alinee con una filosofía en la que tengas como
objetivo la fidelización del cliente.
• Establecer una cultura corporativa abierta al cambio y adaptable a las nuevas tecnologías.

16
Estrategias de un CRM

Una vez definidos estos aspectos, se analizar cómo incorporar un CRM a las operaciones. Lo mejor es seguir estas
fases:

• Análisis: pregúntate si para el estado actual de tu empresa, las funciones de un CRM podrían mejorar tus procesos.
Seguramente toda empresa puede optimizar mucho más sus actividades. Aquí es donde respondemos la pregunta principal:
¿Necesito un CRM?

• Diagnóstico: ante la variedad de CRM debes identificar cuál se adapta mejor a las necesidades de tu empresa. Esto será
fácil si conoces las áreas donde requieres mayor agilidad, donde crees que podrías ahorrar más tiempo y esfuerzo para
dedicarte a otras tareas importantes.

• Plan de acción: es el momento de implementar la herramienta CRM, lo cual involucra un período de adaptación y
aprendizaje. Sin embargo, la mayoría de estas herramientas está diseñada con una interfaz intuitiva y fácil de usar.

• Monitoreo: aquí es donde debes hacer un seguimiento a la evolución de tu empresa tras la implementación del CRM. Al
escoger tus KPI’s es mucho más fácil tener un control del crecimiento y hacer los ajustes necesarios.

17
Matrices de cliente

18
Segmentación de la cartera de clientes

• El análisis de la cartera de clientes de una empresa:

• Permite saber cuáles son los puntos donde se debe reforzar la relación
• Conocer aquellos productos más adecuados
• Definir qué estrategias de captación aplicar, qué portfolio se adecua mejor a las necesidades de los clientes
y
• Analizar el futuro, entender la calidad y la cantidad aplicada a las clasificaciones de clientes.

• El Valor Económico del Cliente o Customer Lifetime Value

• Es una herramienta de valoración de clientes que permite a las empresas enfocar adecuadamente los
recursos y actividades de mercado (Venkatesan y V. Kumar, 2004) para maximizar los beneficios que estas
reciben de sus clientes y la duración de la relación con estos (V. Kumar, 2006).

19
Segmentación de la cartera de clientes

• Tradicionalmente, los objetivos de una segmentación se enfocan en identificar grupos de clientes potenciales,
por ejemplo:
• Identificar el perfil de los clientes prospecto para el desarrollo de un nuevo producto,
• Identificar los clientes apropiados para una campaña de comercialización específica
• Clasificar los clientes en grupos de acuerdo con su respuesta potencial a una estrategia de precio específica, etc.

Incorporar medidas de rentabilidad como el valor económico del cliente en la segmentación cambia estos
objetivos para centrarse en mejorar la eficacia de los gastos de comercialización (Venkatesan y Kumar, 2004).

• El valor económico y la rentabilidad de los clientes se han convertido en las nuevas bases para la segmentación
de clientes ya que estos modelos proporcionan otra formar de entender y dar prioridad a los clientes, evaluar la
eficiencia y eficacia de los programas de comercialización y la asignación de recursos a cada segmento (Lemon y
Mark, 2006).

20
Segmentación de la cartera de clientes

Una cartera de clientes: Es un conglomerado de características y referencias de los clientes que contienen criterios
de homogeneización para facilitar la toma de decisiones estratégicas de la organización.

Una de las clasificaciones que se realiza de forma más habitual tiene en cuenta los siguientes aspectos:
• Producto: Se clasifica a los clientes en base a su historial con el portfolio de productos o servicios de la
organización.
• Tipo de cliente: En esta segmentación se tiene que tener en cuenta las necesidades de cada organización,
puede venir dada por el tamaño (pequeña, mediana o gran empresa), por el tipo de persona (física o
jurídica) o por el sector al que pertenece.
• Facturación: Se divide a los clientes por el volumen de compras, de tal forma que se puede optimizar la
asignación de recursos e identificar las cuentas claves.
• Estado actividad: Se atiende a clientes activos o clientes inactivos de acuerdo a un horizonte temporal
establecido desde la última compra. Permite desarrollar estrategias de fidelización con los clientes activos
y de recuperación de los clientes inactivos.
• Clientes actuales y/o potenciales: Se clasifica atendiendo a la frecuencia de compra y al volumen de
compra y una vez identificados y organizados se clasifican por rentabilidad potencial. Un método puede
ser la matriz de gestión de la relación con los clientes de Kumar (2006).
21
 Segmentación de la cartera de clientes
Cuando la fidelización y rentabilidad son consideradas simultáneamente se hace evidente que los clientes deben ser
tratados de manera diferente (Reinartz y Kumar, 2002).

Reinartz y Kumar (2002) proponen segmentar los clientes en cuatro grupos con base en la duración de la relación con
el cliente y la rentabilidad para la compañía y así enfocar las acciones de mercadeo, esta segmentación.

• Mariposa:
• Alto potencial de Rentabilidad baja Lealtad. No se debe invertir en retenerlos sino en atraerlos con
mucha promoción y un buen servicio.
Acciones:
• Buscar conseguir satisfacción transaccional, no fidelidad actitudinal.
• Ordeñar las cuentas solo mientras están activas.
• El desafío clave es dejar de invertir muy pronto.

• Verdaderos amigos:
• Alta concordancia entre la oferta de la empresa y la necesidad del cliente. Inversiones altas y
constantes para retornarlos y que atraigan por recomendación nuevos clientes.
Acciones:
• Comunicarse consistentemente pero no muy a menudo.
22
• Construir fidelidad de actitud y conducta.
Segmentación de la cartera de clientes

Desconocidos / Extraños:
• Baja concordancia entre ofertas de la compañía y las necesidades del cliente. No invertir en ellos.
Acciones:
• No hacer inversiones en estas relaciones.
• Obtener beneficios en cada transacción.

Percebes:
• Clientes reales poco rentables. Son generadores de problemas.
Acciones a tomar:
• Medir el tamaño y la participación en la cartera.
• Si la participación de la cartera es baja, focalizarse en venta cruzada e incremento de las ventas.
Si el tamaño de la cartera es pequeño, estricto control de costos.

23
24
Estrategias para maximizar el valor económico del cliente

Cuando la empresa determina el valor económico de cada cliente:

• Puede maximizar su propio valor incrementado el número, alcance y duración de las relaciones con
clientes que aportan valor.

• Por lo tanto, una vez que se ha calculado el CLV la compañía debe enfocarse en implementar estrategias
que le permitan maximizar este valor.

Veamos algunas de las estrategias de comercialización que se pueden utilizar para maximizar el valor económico del
cliente, cada una de estas estrategias juega un rol único en la optimización del valor para los accionistas, el valor del
cliente y la rentabilidad.

25
ESTRATEGIAS PARA MAXIMIZAR EL VALOR ECONÓMICO DEL CLIENTE

1. Seleccionando los mejores clientes: Detectar y dirigirse a los clientes/distribuidores en función de su valor
potencial.
2. Haciendo rentables los clientes fieles: Asignación eficiente de los recursos y un aumento de la rentabilidad a
partir de un enfoque de segmentación.
3. Asignando de manera óptima los recursos: Optimizar del gasto de mercadeo en cada uno de los canales de
comunicación
4. Entregando el producto adecuado al cliente adecuado en el momento adecuado: Optimizar los esfuerzos de
mercadeo enviando mensajes de promoción y venta de sus productos a los clientes que son más propensos a
comprarlos.
5. Balanceando los recursos de adquisición y retención con la rentabilidad: Asignar adecuadamente el
presupuesto de mercadeo y maximizar la rentabilidad orientándose a mantener los clientes más rentables.
6. Previniendo de la pérdida de clientes: Identificar los clientes más propensos a abandonar la compañía y el
momento en el que lo van a hacer.
7. Incentivando el comportamiento de compras multicanal: Migrar los clientes de bajo valor a canales de bajo
coste a partir de su comportamiento de compra.
8. Maximizando el valor de la marca: Gestionar el valor de la marca y maximizar el valor económico del cliente
maximiza el valor de la marca.
26
Generación de matrices

• Clasificar a los diferentes clientes y potenciales:

• Es una labor necesaria para toda organización si se busca mejorar la rentabilidad.
• Para poder realizarla es necesario conocer cuáles son los criterios que se van a utilizar para clasificarlos, así como de qué
manera vamos a analizarlos y evaluar si esa clasificación es la adecuada. ¿Quieres saber cómo hacerlo?

• Los clientes pueden ser clasificados por el estatus, por el volumen de compras en un período de tiempo
determinado (por ejemplo: Anual), por su antigüedad, por la frecuencia de compra, por las líneas de productos
que compran, por su grado de influencia, etc.

• La decisión de utilizar uno u otro criterio, depende de los aspectos que se considere son determinantes para la
empresa y que permiten enriquecer el análisis de estos.

• La clasificación de clientes permitirá:

• Segmentar y seleccionar las estrategias a aplicar, las actividades a desarrollar, y
• Determinar los esfuerzos y recursos que se dedicarán a cada tipo de cliente acorde al tipo de relación que se desee tener con
cada uno.

27
Generación de matrices

El análisis por tipo de clientes permitirá identificar los clientes de mayor

proyección para el crecimiento y sostenibilidad del negocio.

¿Cómo clasificarlos?

28
Generación de matrices: Clasificar por Status
Clientes actuales
• Son aquellos que te compran periódicamente, bien sean empresas o particulares. En definitiva, son
aquellos que sostienen tu negocio.
Clientes activos
• Son aquellos que hacen compras con cierta frecuencia y que lo hicieron recientemente o en un periodo de
tiempo establecido por la empresa. Este periodo de tiempo dependerá del tipo de empresa o el producto.
Clientes inactivos
• Son clientes que han realizado compras, pero fuera del periodo establecido por la empresa. Son clientes a
los cuales se puede recurrir en algún momento, de cara a que vuelvan a comprarnos, previo análisis del
motivo de la baja, la frecuencia de compra, etc.
Clientes potenciales
• Son aquellos que no han realizado compras a la empresa, pero que han mostrado interés a través de la
solicitud de información, petición de presupuesto, y que cuentan con capacidad de compra pudiendo
convertirse en cualquier momento en generadores de ingresos para la empresa.
Clientes probables
• Son clientes que no han comprado nunca a la empresa, y que no han manifestado interés en nosotros. Sin
embargo, por sus características consideramos que podrían convertirse en generadores de ingresos a
futuro.

29
Generación de matrices: Clasificar por Ventas

Para poder realizar esta clasificación, hay que partir de la premisa del 80/20, es decir, el 80% de tus ventas las
realizan el 20% de tus clientes. En función de esto, los clasificaríamos de la siguiente manera:

1. Clientes Top
Son aquellos clientes que generan un volumen de ventas muy por encima de la media. Estos deberían ser los menos.
Lo interesante de conocerlos perfectamente, está en que podremos definir nuestros esfuerzos y recursos en función
de dicho criterio.

2. Clientes Grandes
Clientes que generan un volumen de ventas medio-alto. Son importantes, pero no representan el volumen de los
Top.

3. Clientes Medios
Son aquello clientes que generan un volumen de ventas medio.

4. Clientes Bajos
Son aquellos cuyas ventas están muy por debajo del promedio.

30
Generación de matrices: Clasificar por Frecuencia de compra

Lo ideal es determinar una frecuencia de compra promedio, y a partir de ahí clasificar a nuestros
clientes:

1. Clientes frecuentes. Es muy importante cuidar muy especialmente a los clientes de compra
frecuente y darles un trato preferencial que les haga sentirse valorados y mantener de esta forma su
nivel de compras.

2. Clientes habituales. A estos conviene mantenerlos con un excelente nivel de satisfacción generando
actividades que propicien un aumento en la frecuencia.

3. Clientes ocasionales. Si bien es cierto que los clientes ocasionales merecen recibir un buen servicio
como todo cliente, el nivel de inversión y atención a destinar, será menor que el suministrado a los
clientes más rentables para la compañía.

31
Generación de matrices: De clasificar a Segmentar
Una vez tenemos clasificados a nuestros clientes, si queremos desarrollar una estrategia de marketing efectiva,
debemos realizar segmentaciones.

Para ello hay que tener en cuenta que, a pesar de haber clasificado a nuestros clientes, cada cliente esté en el grupo
que esté, tiene necesidades e intereses únicos y diferentes.

Lo ideal sería poder comunicarte de tú a tú con ellos, sin embargo no es práctico. Para ello, lo que necesitamos hacer
es agrupar a nuestros clientes en función de ciertas variables. Es decir, segmentarlos.

Para poder segmentar a nuestros clientes, se hace necesario disponer de una base de datos (CRM):
• Que recoja al menos las ventas, qué productos ha adquirido, frecuencia y cantidades.
• Recoger en esa base de datos (CRM), información relacionada con el marketing, como potencial de
demanda, evolución y tendencias del mercado o canal de captación online, entre otros muchos.
• En el caso de que sea segmentación de empresas, también deberíamos recoger información como
actividad, volumen, dónde está ubicada o dónde opera, características del decisor, etc.
• Por último, para poder completar esa segmentación, es necesario usar técnicas estadísticas multivariantes
o de data mining para el análisis de datos.

32
Generación de matrices: De clasificar a Segmentar

Ejemplos de segmentación estratégica

Segmentación en función de los objetivos de rentabilidad por cliente.

• Por ejemplo, si queremos reducir un 5% la tasa de abandono de clientes relacionados con los servicios de
telecomunicaciones, será necesario realizar una segmentación estratégica de clientes, la cual nos determine
quiénes de ellos, en función de determinadas variables, tienen mayores probabilidades de abandonar. De esa
manera, podremos realizar acciones concretas sobre ese segmento, y evitar dicho abandono.

Segmentación para establecer una estrategia de formatos

• Es decir, si una tienda de moda se plantea crecer, puede estudiar varias alternativas: abrir nuevas tiendas bajo el
mismo concepto; o diversificar con nuevas tiendas Factory dirigidas a aquellos clientes que se están perdiendo
debido a la variable precio. En este caso, el haber podido identificar quienes de sus clientes se mueven por el
precio y quienes no, les dará la respuesta.

33
Generación de matrices: De clasificar a Segmentar

Ejemplos de segmentación estratégica

Segmentación para optimizar el surtido

Esta estrategia es especialmente interesante para el sector Retail, donde necesitan seleccionar bien el surtido de sus
tiendas, de cara a aumentar el volumen del carro medio. Para ello, deben conocer qué variables son más sensibles a
la hora de la compra y así determinar hacia qué tipo de clientes dirigen su estrategia, con el objetivo de conseguir la
mayor rentabilidad.

Segmentación de cara a lanzar nuevos productos o servicios

Aquí podríamos responder a la pregunta de: ¿qué segmentos se beneficiarían del lanzamiento de este nuevo
producto?, ¿para qué tipo de clientes diseñamos la App? ¿qué retorno preveo de cada segmento si lanzo este nuevo
servicio?

Segmentación en una estrategia de redimensionamiento

En entornos de crisis, cuando tienes que reducir tiendas, servicios o productos, el conocer cuál es el ‘core’ de la
empresa en función de una segmentación que te aporte dicha información, es de gran valor. Para responder a esta
pregunta, lo lógico es segmentar a tus clientes en función del margen que nos aporte y así poder decidir.

34
Generación de matrices: De clasificar a Segmentar

Ejemplos de segmentación operativa

Segmentación en función del CLTV (Customer Lifetime Value) o valor de vida del cliente
Muchas veces calculamos el ROI de nuestro marketing sin tener en cuenta el valor del ciclo de vida de este, tomando
como valor la conversión de manera aislada, como si fueran clientes diferentes. El poder realizar segmentaciones
basadas en este valor, nos puede ofrecer una información mucho mayor al ROI.

Segmentación en función de dimensiones de producto, rentabilidad por clientes, sociodemográficos, etc.

Este tipo de segmentación nos ayudaría a realizar campañas de relación con los clientes, personalizadas para cada
segmento, redundando en mejores tasas en las Kpi`s correspondientes, como OR, CTR, etc, mejorando como
consecuencia el ROI.

35
Generación de matrices: De clasificar a Segmentar

Ejemplos de segmentación operativa

Segmentación de comunicaciones con los clientes

Con un sencillo análisis de frecuencia, la recencia (días transcurridos desde la última compra), el valor monetario,
entre otras variables, nos permitirían segmentar las comunicaciones y medir retornos con mayor precisión, además
de no ‘quemar’ el canal.

Segmentación a través de datos sociales y de geocodificación

Hoy día con la información que nos dan los medios sociales, podemos obtener nuevos indicadores que nos permitan
segmentar clientes de una manera mucho más precisa, con datos de intereses, preferencias, gustos, etc.

Segmentación combinada con algoritmos de asociación

Esta es especialmente útil para e-commerce. Es lo que vemos a menudo sobre “recomendaciones” para la próxima
compra. Esta información está basada en el histórico de productos asociados en las transacciones de los clientes.
Personalizaríamos la oferta más atractiva para cada cliente, mejorando así los ratios de conversión.

36
Matriz de Segmentación de la Cartera de Clientes

A continuación, se plantean 5 variables que se deben complementar los segmentos de clientes y poder crear una
matriz de segmentación.

Vigencia
• El tiempo que el cliente forma parte de la cartera de la empresa. A esto se conoce como “lifetime”, es decir el
tiempo de vida del cliente. Por lo general, aunque no es una regla, mientras mayor es la vigencia del cliente, más
rentable es.

Frecuencia
• Cuántas veces el cliente compra durante un periodo de tiempo determinado (mes, semestre o año). Se estima
que mientras mayor es la frecuencia de compra, más rentable es el cliente.

Volumen de compra
• La cantidad en dólares (o cualquier unidad monetaria) que el cliente compra durante un periodo de tiempo
determinado (mes, semestre o año), o durante una única transacción (Ej. $125.000 en su última compra;
$300.000 cada trimestre).

37
Matriz de Segmentación de la Cartera de Clientes

A continuación, se plantean 5 variables que se deben complementar los segmentos de clientes y poder crear una
matriz de segmentación.

Nivel de satisfacción
• El grado de felicidad del cliente. Para medirlo se puede acudir a encuestas de satisfacción de clientes, pero
mucho más allá, la mejor forma de medir el nivel de satisfacción es acercándose al cliente, conversando con él,
escuchándole, dedicándole tiempo.

Grado de influencia
• El nivel de referencia que tiene un cliente. La rentabilidad de los clientes se la mide usualmente por sus compras,
pero existe otro aspecto fundamental: las referencias. Es decir, la capacidad de un cliente para recomendar los
productos de la empresa a sus amigos, compañeros de trabajo, familiares, etc.

38