BALANCE SCORE

CARD (BSC)
MARCO TEÓRICO
INTRODUCCIÓN:
El BSC fue diseñado por sus autores Robert Kaplan y
David Norton en 1992, abarcando 04 procesos o
perspectivas:

 Financiero: Responde a las especulaciones de los

accionistas.
 Clientes: Responde a las expectativas de los clientes.
 Procesos Internos: Se definen los
objetivos/indicadores estratégicos de la empresa. De
este proceso depende le éxito de los dos procesos
anteriores.
 Aprendizaje Organizacional: Son los
objetivos/indicadores que sirven como base o motor
de una empresa.
DEFINICIÓN:
 Según Bedoya (200?) el BSC:
 Es un tablero balanceado de indicadores.
 Cuadro de mando integral (CMI).
 Herramienta gerencial que establece objetivos,
estrategias e indicadores, integrando todos los planes de
la empresa.
 Se encarga de controlar, planificar y medir resultados,
logrando facilitar la toma de decisiones gerenciales.

 Según Gonzalo Pérez:

 Nuevo concepto gerencial, que ayuda a mejorar el
rendimiento en las empresas.
 Fusiona las estrategias de largo plazo con las de corto
plazo.
DEFINICIÓN:
Según Sanpedro, tomado de Kaplan, R.y Norton, D.
(2000):
 El BSC viene a ser el Cuadro de mando integral (CMI).
 Se conjugan los indicadores de resultado con los
indicadores financieros/no financieros de la planeación
estratégica.
 Existen fuentes cualitativas y cuantitativas, llamadas
perspectivas:
 El CMI busca integrar los requerimientos tradicionales
con los actuales, tomando en cuenta los requerimientos
actuales en la era de la información; para esto busca
ser una herramienta capaz de comunicar de una mejor
manera a todos los involucrados (accionistas,
empleados, acreedores y sociedades) la capacidad
para crear valor en la empresa.
Navarro (200?) hace una comparación entre el
Proceso Típico de Def. de estrategias y el CMI.
Proceso Típico de Def. de
estrategias
puntos débiles:
 problemas en los diagnósticos
iniciales.
 Los directivos son muy optimistas
por lo que no permiten la aplicación
de planes radicales.
 La estrategia siendo definida a nivel
de alta dirección, no se logra
comunicar a toda la organización.

 No existe una relación clara entre

los niveles estratégicos/operativos.

 Se cae en el error de trabajar con

una estrategia estática.
Navarro (200?) hace una comparación entre el
Proceso Típico de Def. de estrategias y el CMI.
Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Surge para relacionar la estrategia
y su ejecución. Emplea indicadores
y objetivos basándose en cuatro
perspectivas (financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento).
 Relaciona la estrategia con la
ejecución, a través de la definición
de objetivos a corto, medio y largo
plazo.
 Permite tomar decisiones de una
manera más ágil.
 Comunica la estrategia a todos los
niveles de la empresa.
 Tener una clara visión de las
relaciones causa-efecto de la
estrategia.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BALANCE
SCORECARD

 Hermoso (2002) nos da conocer las ventajas y desventajas del

Balance Scorecard:
 Ventajas
 La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo en
indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo en la
dirección, sino también de cómo hacerlo.
 Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto
plazo, sino también al largo plazo.
 Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los
planes d ela empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y
evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de
control por excepción.
 El CMI puede ser utilizado como una herramienta de aprendizaje.
  
 Desventajas.
 Un modelo poco elaborado y sin colaboración de la
dirección es papel mojado y el esfuerzo será en vano.
 Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI
una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el
mensaje que se quiere transmitir.
 Cuando la estrategia de la empresa está todavía en
evolución, es contraproducente que el CMI se utilice
como un sistema de control clásico y por excepción, en
lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
 Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo
bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e
inútil
¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO

INTEGRAL?

 ¿Qué Permitirá?
 Aclarar y ganar consenso sobre estrategias.
 Comunicar la estrategia a toda la empresa.
 Alinear metas de personas y secciones.
 Ligar objetivos estratégicos con presupuestos.
 Identificar y alinear iniciativas estratégicas.
 Revisión periódica, sistemática.
¿Para qué Servirá?
 Para comunicar precisamente misión y estrategia más allá de algo general.
 Para llenar el vacío entre misión, estrategia y acciones.
 Trasladar misión y estrategia hacia objetivos y metas de cuatro
perspectivas.
 Articula resultados e impulsores de resultados.
 ¿Qué debe incluir?
 Relaciones de causa - efecto.
 Mezcla de medidas de resultados e impulsores de ejecutoría.

 ¿Cuáles son sus objetivos?

 Motivar hacia acciones orientadas al éxito en la ejecución de la
estrategia.
 Crear entendimiento compartido sobre visión futura.
 Crear modelo integral que permite que todos perciban cual es su
contribución al éxito de la empresa.
 Permite enfocar esfuerzos de cambio
 Brindar transparencia a la estrategia corporativa.