Mejoramiento Continuo y Six Sigma

MGPP
IN75I

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 MEJORAMIENTO CONTINUO
(el precursor de Six Sigma)

Tecnología de gestión por la cual se consigue la

participación activa del personal en el mejoramiento
continuo y verificado de la calidad y la productividad
Cuantificación de los Procesos
de Negocios

 COSTOS
 TIEMPO
 CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO
 DESPERDICIO
 RECURSOS INVOLUCRADOS
 ERRORES

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Mejoramiento continuo de
calidad
■ Como dice Michael Hammer (“Process Reengineering”) …..una
cosa es mejorar los procesos y otra cosa es rediseño,
reingeniería e incluso creación de procesos.
■ Las herramientas de mejoramiento de procesos son las
mismas que se usaron anteriormente en Total Quality
Management.
■ La gestión por procesos asegura que las actividades son
pensadas, diseñadas y realizadas dentro del contexto de
procesos.

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Mejoramiento Continuo versus Rediseño de
Procesos

■ La distinción entre mejorar la eficiencia de un proceso y

diseñar un nuevo proceso está relacionado a la distinción
entre desperdicio y actividades que no agregan valor.
■ El desperdicio viene de aquellas actividades que están
realizadas de manera errónea. Puede ser eliminado a través
del mejoramiento continuo.
■ Las actividades que no agregan valor son aquellas que
disminuyen la eficiencia del proceso. Para eliminarlas es
necesario un rediseño de procesos.

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La figura central: el Dueño del Proceso

■ La figura central de la gestión por procesos es el “Dueño del

Proceso”, deseablemente el ejecutivo superior más cercano al
proceso.
■ Esta figura debe asegurarse que las personas que llevan a cabo el
proceso lo entiendan y tengan el entrenamiento, las herramientas
y los recursos necesarios para realizarlo.
■ Por medio de un proceso de mejoramiento continuo, el dueño
del proceso está en condiciones de realizar cambios menores al
proceso. En caso de que los cambios requeridos sean mayores,
éste deberá liderar los esfuerzos necesarios para hacer la
reingeniería del proceso.

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 Metodo de trabajo
■ Identificación y priorización corporativa de problemáticas relevantes.
■ Formación y entrenamiento de equipos de mejoramiento.
■ Trabajo en equipos: diagnóstico, diseño de soluciones, implantación piloto, evaluación y
estandarización.
– Trabajo en los equipos
– Instancias de presentación de estados de avance de los equipos y de los resultados
finales. (Aprendizaje colectivo).
■ Asignación de apoyo profesional a los equipos de mejoramiento.
■ Difusión de resultados y ampliación de la cobertura de participación.
■ Formación de capacidad corporativa para dar continuidad al proceso de mejora
continua.
■ Diseño del siguiente ciclo de mejoramiento.
 Dificultades habituales en la
solución de problemas
■ Se intenta corregir los síntomas - no la causa - de un problema.
■ Se adoptan soluciones innecesariamente costosas.
■ No se consulta la opinión de los involucrados en el problema y sus
alternativas de solución.
■ Muchas buenas iniciativas de mejoramiento quedan a nivel de idea pues no
encuentran apoyo en supervisores, jefes y gerentes.
Herramientas del Mejoramiento
de la Calidad
■ Diagrama de Causa
y Efecto
■ Encuesta
■ Entrevistas
■ Flujograma
■
Gráfica de Barras
■ Gráfico de Pareto
■ Lista de Verificación
■ Lluvia de Ideas
■ Matriz
■ Obstáculos y Ayudas
■ Reducción de Listas
 Identifica una serie de causas interrelacionadas que
llevan a un efecto o problema.
 Colecta datos de un gran número de gente.
 Colecta datos de conversaciones directas.
 Diferencia las distintas actividades de un proceso.
 Arregla datos para comparación rápida y fácil.
 Arregla datos de manera que el elemento más
significativo de una serie de datos sea fácilmente
identificable.
 Colecta datos en forma organizada.
 Colecta gran cantidad de ideas de un grupo de
personas.
 Hace comparación entre dos o más juegos de datos.
 Documenta los factores inhibidores y soportadores que
pueden influir o influyen sobre una actividad planeada.
 Reduce largas listas de ítems a unos cuantos
manejables.
Diagrama Ishikawa

Diagrama Causa- Efecto o Espina de Pescado

■ Es una herramienta gráfica para analizar las causas de un problema

específico.
■ El análisis de causa y efecto emplea un diagrama de espina de
pescado para separar e identificar las causas raíz de un problema
cuando éstas son varias.
■ El objetivo final es identificar las fuentes más relevantes de un
problema para poder, en una etapa posterior, orientar el foco de
mejoramiento en estas causas.

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Herramientas para el rediseño: Diagrama Ishikawa

1. Identificar las variables o fuentes potenciales de problemas.

2. Agrupar variables en grupos relacionados, que serán representados
en las “espinas principales”. Ejemplos:
– 6 M: Materiales- Maquinas- Mano de obra- Métodos- mediciones-
medio ambiente (Procesos de manufactura)
– Equipamiento, políticas, procedimientos, personas (Procesos de
administración y servicios).
– Causas.
3. Ubicar los problemas/ variables en espinas secundarias.
4. Identificar causas de problemas secundarios. Y causas de estos
problemas, sucesivamente hasta tener una explicación gráfica del
problema en su totalidad, mostrando relaciones y jerarquías entre
eventos.
5. Identificar las causas más relevantes, que tienen mayor incidencia en
el problema bajo análisis.

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 Diagrama de Causa y Efecto
(Ishikawa)

Levantarse Vestirse

No oye alarma Toma demasiado tiempo Enunciado del Problema

No puede encontrar su ropa
No se levanta cuando lo despiertan Juanito ha llegado
tarde a su primera
clase ocho veces en
Come Lento Camina lento los últimos tres meses

No quiere ir a la escuela Bus tarda demasiado

Tareas sin terminar Se queda en la puerta

Tomar desayuno
Ir a la escuela
 Diagrama Ishikawa
Ejemplo: Mezcla
Pintura con defectos

Proceso de secado
Método
barnizado
Barniz con defectos
Control de calidad de
materias primas
Proceso de secado
Material en mal estado Barniz no homogéneo

Cambios de proveedor
Color no homogéneo
Errores de
Mezcla fabricación
Materiales Acabado

Cortadora
Armado
desajustada
Error en dimensiones

Pegamento de mala
calidad
Pegado con defectos

Proceso de pegado

Método de ensamblaje
Defectos de ensamblaje

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 Encuesta

■ Medio para recabar información usando cuestionarios.

■ Frecuentemente se usa para entender y medir las necesidades, actitudes y la
satisfacción del cliente con respecto a productos y servicios.
■ Se aplica cuando el número de individuos cuestionado es grande y es difícil de
hablar personalmente con cada uno de ellos.
■ Pasos: objetivo, número de la muestra (>=50), segmentación de la muestra,
diseño encuesta (preguntas abiertas y cerradas); hacer una prueba piloto antes de
realizarla masivamente.
■ Utilizar métodos para motivar la respuesta de los receptores del cuestionario
(incentivos, sin costo de envío, etc.)
■ Para el análisis de los resultados se pueden utilizar: Hojas de verificación,
Pareto, gráficas de barras y de pastel.
Entrevista

■ Intercambio de información “cara a cara” o por teléfono.

■ Se usa para entender y medir las necesidades, actitudes y la
satisfacción del cliente.
■ Se aplica mejor cuando la información requerida se puede recabar de
un número relativamente pequeño de personas.
■ Pasos: objetivos, definir entrevistados y entrevistadores (pocos),
elaborar cuestionario estructurado (preguntas abiertas y cerradas),
utilizar las primeras entrevistas como piloto, ajustar cuestionario,
revisar la información recabada lo antes posible.
■ Para el análisis de los resultados se pueden utilizar: Hojas de
verificación, Pareto, gráficas de barras y de pastel.
 Flujograma
■ Un flujograma es la ilustración gráfica de un proceso.
■ Se usa para:
 aclarar un proceso documentando las actividades involucradas y su
secuencia.
 Para mejorar procesos porque resaltan tanto deficiencias como pasos
faltantes, repetitivos o innecesarios.

Dónde encontrar herramientas para modelar procesos: www.bizagi.com

Diagrama de flujo. Ejemplo:
“Sistema de Supervisión de la Intervención de INDAP”

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Gráfico de Pareto (80/20)
■ El análisis del Pareto es el estudio de partes o componentes
relacionados entre sí para determinar si alguno es más significativo que
los demás.
■ Se usa para identificar la parte más importante del grupo de partes que
integran el objeto de estudio (artículo).
■ Empieza por fraccionar el artículo en sus partes o componentes, y
luego las muestra alineadas según su importancia.

200 100%

52% 72% 77%

$
100 42%
50%
Gastos Familiares
fuera de Presupuesto 88
Fuente: Chequera familiar 50
42 21 11

Auto Médicos Viajes Negocios Otros

Principio de Pareto

Pareto: la regla 80:20

"A minority of input produces the majority of results."

■ El principio de Pareto, en su forma general afirma que el

80% de los resultados se deben a un 20% de las causas.

■ Algunos ejemplos de aplicación:

– 80% de un inventario tiene un 20% de los productos.
– 20% de los clientes dan cuenta del 80% de las ventas.
– 80% de las utilidades es alcanzada con el 20% de los
consumidores
– 80% de la riqueza está en manos de un 20% de la población.

19
 Principio de Pareto

Ejemplo: medición de errores en fabricación

Nº Errores

Pintura con defectos

Error en dimensiones
79% de los
Barniz con defectos errores
Defectos de ensamblaje

Barniz no homogéneo
Nº % % acum
Color no homogéneo Pintura con defectos 22 30% 30%
Error en dimensiones 18 25% 55%
Pegado con defectos
Barniz con defectos 10 14% 68%
Material en mal estado Defectos de ensamblaje 8 11% 79%
Barniz no homogéneo 5 7% 86%
Otros 4 5% 92%
Color no homogéneo
Pegado con defectos 2 3% 95%
0 5 10 15 20 25
Material en mal estado 2 3% 97%
Otros 2 3% 100%
Total errores 73 100%
 Lluvia de Ideas
■ Método para generar y recabar ideas sobre un tema dado de la gente que
está más familiarizada con dicho tema en el área de trabajo, oficina, etc.
■ Se usa:
 para obtener información importante sobre un tema o un proceso
 para promover la participación y generar entusiasmo en un grupo de
personas.
■ Pasos: objetivo, persona responsable de anotar las ideas, definir la forma
(de uno a la vez, de puertas abiertas y de escribir), el monitor deberá
evitar que se critiquen y evalúen las ideas, deberá reforzar y fomentar las
ideas creativas y fomentar que se elabore sobre ideas de otro, revisión del
listado para aclarar dudas, remover las duplicaciones y las que el grupo
considere no aplicables.
 Reducción de Listas
■ Reduce una larga lista de artículos a una lista de un número
manejable.
■ Con frecuencia se usa para reducir el número de artículos
identificados durante una sesión de lluvia de ideas

Lista de una lluvia de

ideas sobre formas Votos o Notas por ítem
conocidas para mejorar
la eficiencia
1. Aumentar el personal  2

2. Rediseño del proceso  4

3. Entrenamiento intensivo  3
 Matriz
■ La matriz se usa para:
 evaluar y definir la fortaleza de la relación existente entre un
conjunto de opciones y un conjunto de criterios.
 Para seleccionar una opción de un listado procedente de una
Lluvia de ideas resumido en una reducción de listas.

Pueden utilizarse
Matriz para la selección de problemas
ponderadores Criterios de Evaluación
Impacto Relación Necesidad -Recursos
Cliente Misión de Mejora Necesarios
Opciones

Problema 1 1 2 3 1
Problema 2 3 1 3 3
Problema 3 2 1 2 2
Calificación 3=Alto 2=Medio 1=Bajo
Obstáculos y Ayudas
■ Obstáculos y ayudas es una técnica de análisis y planeación que identifican fuerzas que
obstruyen y fuerzas que ayudan.
■ Se usan para:
 analizar el impacto de un cambio propuesto.
 desarrollar planes para facilitar la implantación del cambio.
■ Los pasos:
 Identificación de las fuerzas que son las barrera para la implantación del cambio
propuesto,
 identificación de las fuerzas que pueden ayudar en la implantación del cambio propuesto,
y
 desarrollo de acciones que pueden contrarrestar la influencia negativa de las barreras al
cambio.

Dotar a los empleados de experticia para ...

Ayudas Obstáculos

Ajuste horario - coordinar Se dispone de manuales

fecha de capacitación Horarios no compatibles
Deseo de aprender
Procedimientos no aplicables
Desarrollar nuevos procedimientos
Capacitación gratuita
 Usos principales de las Herramientas del
Mejoramiento de la Calidad
■ Diagrama de Causa y Efecto  Análisis
■ Encuesta  Colección de datos
■ Entrevistas  Colección de datos
■ Flujograma
 Análisis
■ Gráfica de Barras
 Análisis
■ Gráfico de Pareto
■ Lista de Verificación
 Análisis
■ Lluvia de Ideas
■ Matriz  Colección de datos y análisis
■ Obstáculos y Ayudas  Trabajo en equipo
■ Reducción de Listas  Análisis y colección de datos
■ Histograma, Gráfica lineal, gráfica de pastel 
Análisis y colección de datos
 Trabajo en equipo
 Análisis
Las cinco fases de la
solución de problemas
Paso 1
IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Paso 2
ANALIZAR EL PROBLEMA

Paso 3
EVALUAR ALTERNATIVAS

Paso 4
PROBAR SU IMPLANTACIÓN

Paso 5
ESTANDARIZAR
 Paso 1. Identificar el
problema
■ Identificación de lo que puede mejorarse dentro del marco del
proyecto especificado.
■ Exhibir la necesidad de la mejora en términos medibles: colectando
información sobre el área del problema y organizando estos datos de
manera que se vea clara la naturaleza del problema.
■ Enunciar el problema:
 ser específico
 describir el problema no sus síntomas
 relacionar la situación presente con lo que desea
 liberarse de causas y soluciones.
Paso 2. Analizar el problema

■ RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

 El objetivo es recolectar información sobre el problema y sus
causas, analizarlas y determinar la solución más efectiva.

■ Reunir la información sobre la frecuencia, localización, mediciones

de valores o costos del problema.

■ Eliminar suposiciones, rumores y opiniones para los esfuerzos de

solución de problemas
 Paso 3. Evaluar
alternativas
■ CORRECCION O REDUCCION DEL PROBLEMA
 En este paso, se evalúan acciones correctoras que eliminen el problema del
proceso, o reduzcan la posibilidad de que vuelva a ocurrir.
■ Actitudes necesarias: ser creativo, no detenerse por las prácticas vigentes, ser
cooperador.
■ Utilizar criterios para desarrollar la solución apropiada:
 Efectividad
 Orientada al cliente  Eficiencia
 Costos  Viabilidad
 Tiempo  Urgencia
 Fácil implantación  Relevancia
 Reducir desechos/reprocesos
■ Confeccionar un plan para implantar las soluciones detectadas (objetivo,
indicadores, actividades...
Paso 4. Implantación de prueba
■ Utilice la implantación de prueba o piloto para validar y ajustar
el diseño de la solución.
■ Ayudar a que las soluciones sean un éxito:
 comunicar el plan
 dar seguimiento a la implantación del plan
 reforzar y animar a quienes impacta el cambio.
 Hacer ajustes cuando sea necesario.
■ Mostrar las mejoras medibles (estado del indicador en
lasituación inicial, y la mejora de éste post-implantación).
Paso 5. Estandarizar
■ Los esfuerzos para resolver el problema no terminan cuando se ha encontrado e
implementado una solución. El último paso es seguir los resultados de sus
acciones, para asegurarse que el problema continua corregido y registrar la
información de manera que se encuentre disponible si se presentan problemas
similares en el futuro.
■ Asegurarse de que las soluciones se hagan permanentes:
 Supervisar: hacer chequeos periódicos
 Documentar:
■ aclarar actividades de trabajo (flujograma)
■ elaborar y seguir procedimientos
 Asignar responsabilidades (involucrados en el proceso)
■ Determinar si las soluciones serían efectivas en otra parte
Six Sigma

Credo de Six Sigma

No sabemos qué es lo que no sabemos

No podemos actuar en lo que no sabemos
No sabremos hasta que busquemos
No buscaremos lo que no nos cuestionemos
No nos cuestionamos lo que no medimos

Mikel Harry-Richard Schroeder

Six sigma
■ Six sixma es un enfoque de cambio radical orientado a lograr
un mejoramiento significativo del negocio, a través del
despliegue de proyectos desarrollados bajo un enfoque
metodológico estructurado y apoyado en evidencias objetivas.
■ Es una iniciativa estratégica para alcanzar un cambio radical.
■ Por ejemplo:
 Reducción de defectos en fabricación
 Reducción de fallas en el servicio
 Aumento de entregas a tiempo
 Eliminación de pérdidas
 Aplicación de Six Sigma
■ Six Sigma puede aplicarse….….siempre y cuando:
 Los problemas sean crónicos
 La causa no sea clara ni conocida
 Se pueda medir y cuantificar.
 Sea un problema observable
 Sea un problema manejable.
Medición de la Variabilidad


Letra SIGMA griega
No te
preocupes, esa
cuerda es de
una pulgada de
grosor… en
Desviación estándar promedio
Medición de la Variabilidad
■ Defecto: producto o servicio fuera de expectativa o estándar
aceptable.
■ Se define calidad en términos del la proporción de defectos
de acuerdo a la cantidad de producto o servicios entregados.
■ Habitual antes de six sigma, era 3 o 4 sigmas, esto es: 6200 a
67000 defectos por millon.
■ Con six sigma la idea es lograr 3,4 defectos por millón.
 Six sigma de un proceso
6 Sigma = 3.4 defectos por millón
5 Sigma = 230 defectos por millón
 6 sigma : Significa 4 Sigma = 6,210 defectos por millón
originalmente 3 Sigma = 66,800 defectos por millón
conseguir 3.4 2 Sigma = 308,000 defectos por millón
defectos por 1 Sigma = 690,000 defectos por millón
millón. Hoy en día
este concepto es el
nombre que abarca
toda una
metodología de
mejora con 1
herramientas 2
estadísticas muy
potente. 3
4
5
6
-700 -600 -500 -400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400 500 600 700

LSL USL
Medida Crítica
Costos de la mala calidad
■ Cuando se determinan inicialmente los costos de calidad las
categorías incluidas son las que resultan visibles sin tener en cuenta
a la parte de abajo del iceberg:
Claves de Six Sigma

 Compromiso y liderazgo de la alta dirección.

 Decisiones sobre base cuantitativa objetiva.

 Entrenamiento y cambio cultural.

■ En la práctica, Six Sigma es el nombre de un conjunto de
metodologías y técnicas utilizadas para mejorar la calidad y
reducir los costos, basados en la ejecución de proyectos.
■ La metodología de Six Sigma más utilizada es conocida como
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Identificar, Controlar), la
cual es una metodología estructurada para resolver problemas de
negocios.
■ La premisa de la que parte Six-Sigma es que las instituciones
necesitan mayores niveles de calidad y menores costos, y que un
enfoque organizado puede disminuir la varianza, los errores y
los desperdicios en la operación, atacando las causas que los
producen.

43
 Fuentes de oportunidades
■ La etapa más crítica de los procesos.
■ Fuente de desperdicio, como tiempo extra o reclamos.
■ Productos con retrasos grandes en su producción.
■ Productos o servicios que se producen en volúmenes
altos.
■ Problemas que deben ser resueltos para cumplir con los
planes o metas anuales.
■ Problemas grandes con clientes o usuarios con gran
impacto en beneficios financieros.
■ Artículos de costos altos en el presupuesto
Criterios para seleccionar
proyectos de Six Sigma
■ Área de mejora
– Reducción de desperdicios
– Mejora de capacidad de procesos
– Reducción de tiempo de caída
– Reducción de tiempo de ciclo

■ Efecto en la satisfacción de los clientes usuarios

– Pedidos a tiempo
– Niveles de defectos
Criterios para seleccionar
proyectos de Six Sigma
■ Efectos fundamentales
– Beneficios Financieros importantes
– Factible de realizar en 4 a 6 meses
– Los beneficios se reflejan en un tiempo menor a un año

■ Aspectos a evitar en el proyecto

– Objetivos vagos e imprecisos
– Pobres métricas para medir impacto
– No ligado a beneficios financieros
– Alcance demasiado amplio
– No ligados a la Estrategia
– Soluciones indefinidas
– Demasiados objetivos
Limitaciones de Six Sigma

■ Six Sigma es una metodología orientada a proyecto y a resolución de

problemas puntuales, por lo cual su alcance debe ser definido claramente y
no se puede abordar procesos a gran escala.
■ Se orienta a la solución de problemas en procesos existentes. No se pregunta
si existe una forma totalmente diferente de realizar los procesos.
■ Sólo contempla cambios menores, graduales y sistemáticos en los procesos.
■ No contempla un enfoque hacia objetivos comunes.
■ Si el resultado esperado es muy distinto del que presenta la institución en la
actualidad, se debe rediseñar radicalmente el proceso, mediante la
herramienta “Reingeniería o Rediseño de Procesos”.
La metodología DMAIC

■ Se define primero un problema y se lo cuantifica;

■ Se recolectan los datos para establecer los límites y
clarificar el problema;
■ Se aplican herramientas analíticas para encontrar las
causas que ocasionan el problema;
■ Se identifica e implementa la solución para la causa del
problema;
■ Se realiza un control permanente para prevenir la
recurrencia del problema.
 EL CICLO DMAIC
Define
DEFINIR
Control Measure
CONTROLAR MEDIR

Improve Analyze
MEJORAR ANALIZAR
Cómo usar Six Sigma en la
Gestión de Procesos
■ Antes de iniciar un proyecto Six Sigma:
– Seleccionar un buen proyecto
– Formar equipo
– Establecer objetivos y expectativas

■ Definir el Proyecto
– Descripción general del problema
– Crear un mapa de los procesos
– Seleccionar las Variables Críticas de Calidad y asegurarse que a través
de ellas se escucha al cliente
– Relacionar el problema a resolver a un proceso de trabajo específico
– Proponer una buena primera definición del problema
Cómo usar Six Sigma en la
Gestión de Procesos

■ Medir la situación actual

– Verificar que puede medirse en forma consistente las
Variables críticas de calidad
– Hacer estudio de capacidades y estabilidad para las Variables
críticas de calidad
– Establecer metas para las variables críticas de calidad
■ Analizar las causas raíz
– Hacer un lista de las causas del problema y de las variables de
entrada del proceso.
– Relacionar las variables de entrada con las variables de
salida y las variables críticas de calidad
– Seleccionar las principales causas y confirmarlas
Cómo usar Six Sigma en la
Gestión de Procesos
■ Mejorar las Variables Críticas de Calidad
– Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raíz
– Con base a una matriz de prioridades elegir la mejor solución
– Implementar la solución
– Evaluar el impacto de la mejora sobre las variables críticas de
calidad
■ Controlar para mantener las mejoras
– Estandarización del proceso
– Documentar el plan de control
– Monitorear el proceso
– Cerrar y difundir el proyecto
El Equipo encargado de
Six Sigma
■ Lider (Champion): Son lideres de la alta gerencia quienes
sugieren y apoyan proyectos , ayudan a obtener recursos
necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el exito del
proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran que se
desarrolle la metodologia Six Sigma.

■ Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt) : Son expertos de

tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de
Six Sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la
estrategia de Six Sigma para el negocio.

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■ Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables
de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la
satisfacción del cliente, la productividad y calidad, la duración
de capacitación es aproximadamente seis semanas.

■ Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra, su

capacitación es de tres a cuatro semanas.

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