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Universidad de Sonora

 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA

DR. Raymundo Martínez Montaño

  2021
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el curso el alumno será capaz de
diagnosticar, establecer estrategias de cambio,
aplicar técnicas de intervención, modificar
creencias, actitudes, valores y estructuras que
permitan a la empresa una adaptación óptima
con las variables de su entorno, una respuesta
eficiente a los nuevos desafíos.
C. O.: EL PROCESO
Empresa
problema
Evaluación Consultor

Programa D. O.
de Diagnóstico
mejora

Detección
Intervención
de problema
EL ENTORNO
Sociedad de la información:
• Surge en la transición de una economía
industrial hacia otra basada en la producción,
distribución y utilización de la información y
el conocimiento gracias al uso de las nuevas
tecnologías de la información y las
comunicaciones.
EL ENTORNO
En la Sociedad de la información es posible
adquirir acumular y transmitir información a un
bajo costo, existen tecnologías adecuadas para
hacerlo y éstas son de utilización general.

La combinación de factores se traduce en una


revolución virtual que obliga a realizar
importantes cambios organizacionales, legales,
económicos, educativos, laborales, etc. en las
sociedades modernas.
SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

 El término sociedad de la información o informacional


(Castells, 1994) hace referencia a un proceso de
transformación estructural de las sociedades avanzadas,
vinculando - revolución tecnológica, mundialización
económica y cultural, habilidad para generar
conocimiento y procesar la información-.
 La sociedad de la información, está marcada por una
serie de características que a continuación se enlistan:
CARACTERÍSTICAS
 Aceleración en la producción de
conocimientos
 El incremento del capital intangible en el
ámbito macroeconómico.

 La innovación como actividad predominante.


 La revolución en los medios de conocimiento
 Conocimiento e información.
 Codificación del conocimiento implícito
 Las comunidades basadas en el conocimiento
como agentes del cambio económico
EL ENTORNO
•En el siglo XXI estamos inmersos en la
llamada era de la sociedad del conocimiento.

•Benavides (2003) nos dice: “La sociedad del


conocimiento, es aquella que se caracteriza
por la aparición continua de saberes nuevos y
por el desarrollo permanente de facultades
intelectuales. En ella adquieren primacía los
conocimientos tácitos, (capacidad de
abstracción, innovación, experiencia , etc.)
que son de difícil transmisión y, por tanto,
presentan un elevado valor estratégico.
EL ENTORNO
•En la llamada era de la sociedad del
conocimiento, la innovación y la creatividad
en el intelecto humano constituye un
elemento estratégico que coadyuva a la
supervivencia y desarrollo de sociedades de
excelencia.
•La sociedad del conocimiento o la era del
conocimiento genera una nueva visión del
papel de la movilidad social, con un énfasis
especial en la productividad con calidad como
soporte de la competitividad.
ENTORNO EMPRESARIAL
En mercados como los actuales, en los que los
cambios son continuos y rápidos, las empresas
tienen que anticiparse a las necesidades de sus
clientes creando nuevos productos y servicios.
Si lo logran, son merecedoras del nombre de
empresas inteligentes.
KNOWLEDGE WORKERS

• Son trabajadores que se gestionan a sí mismos.


• La innovación continua debe ser parte de su
trabajo.
• Necesitan formación y aprendizaje continuo.
• Su productividad no se basa tanto en la
cantidad como en calidad.
• Han de tratarse como un activo en lugar de un
costo.
ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE

• Organizaciones en que los trabajadores


desarrollan su capacidad de crear resultados
que realmente desean y en la que se propician
nuevas formas de pensar, entendiendo la
empresa como un proyecto común y los
empleados están continuamente aprendiendo a
aprender.
Peter Senge
ENTORNO EMPRESARIAL
Las organizaciones inteligentes son capaces de
llegar a saber más, de aprender cosas nuevas y
enseñarlas a otros, que a su vez, lleguen a saber
más; es decir, a aprender de nuevo y a enseñar
lo nuevo. Navegando en el espacio del
conocimiento abierto por la nueva sociedad
EMPRESAS INTELIGENTES
Las empresas inteligentes; fomentan la
interacción para crear ventajas competitivas,
imprimen un valor agregado a productos y servicios,
desarrollan capacidades distintivas y emplean la
tecnología de la información para emigrar a un
contexto capaz de moverse y adaptarse a un entorno
de negocios competitivo soportado por el aprendizaje
continuo.
ENTORNO EMPRESARIAL
Las empresas inteligentes; realizan diagnósticos
situacionales que les permiten diseñar programas de acción de
tres a cinco años, estudiando lo interno: los recursos de la
empresa (capital, talento, mercado-producto, sus marcas,
distribuidores, tecnología de producción, y administración) en
pro de aprovecharlos e impulsarlos al máximo. También
internamente requieren determinar los problemas, obstáculos
que limitan el crecimiento justo con las tácticas para
superarlos. En el campo externo, del que tienen menos control,
debe estudiar las debilidades de sus competidores y espacios
vacíos del mercado no aprovechados por los concurrentes en la
competencia, si él no lo aprovecha y no supera sus debilidades
otros lo harán.
EMPRESAS INTELIGENTES

• Pensamiento integral (systems thinking).


• Modelos mentales (mental models).
• Perfeccionamiento personal (personal
mastery).
• Visión compartida (shared vision).
• Aprendizaje en equipo (team learning).
EMPRESAS CON CONOCIMIENTOS
• Aquellas organizaciones totalmente adaptadas a sus
clientes.
• El servicio surge del proceso continuo de resolución de
problemas entre los clientes y los equipos de expertos.
• Tratan a los clientes individualmente, sin forzarlos a
adaptarse al producto desarrollado.
• Adaptan los productos a los clientes.
• El personal clave de estas organizaciones, el que posee el
conocimiento, tiende a ser muy competente, con mucha
formación y/o experiencia profesional.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

• Conjunto de actividades relacionadas con la dirección y


administración de la totalidad de los flujos de
conocimiento en la organización. Se concreta a las
funciones de creación , transferencia, utilización y
absorción de los mismos, con el objetivo de generar
competencias básicas esenciales.
EL ENTORNO DE LAS
ORGANIZACIONES EN EL SIGLO XXI

• Cambios rápidos y acelerados que impactan en los


ámbitos: científicos, comunicaciones, políticos, sociales y
tecnológicos
• Organizaciones modernas que han desarrollado
habilidades para integrar el cambio tecnológico y de
información.
• La habilidad para acomodar, modificar y adaptarse al
cambio social y cultural.
• Empresas que se retrasan ante las tendencias nuevas, la
brecha tecnológica crece y su supervivencia esta llena de
conflictos.
ENTORNO EMPRESARIAL
Sus principios se basan en:
Trabajar es aprender, dirigir es enseñar
La comunidad de investigación y aprendizaje
Profesionalidad dominio de un oficio
Ineludible dimensión ética
Cultivar una profunda cultura corporativa
Investigación y gestión se identifican
TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
EN EL SIGLO XXI
• COMPETITIVIDAD.
• MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA
DE SU SOCIEDAD.
• EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD A LA
EXCELENCIA (INNOVACIÓN).
• CUIDADO DEL ENTORNO ECOLÓGICO.
• ADAPTACIÓN Y DESARROLLO DE LAS
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA
COMUNICACIÓN.
FUERZAS QUE ACTÚAN ENLOS
PROCESOS DE CAMBIO
FUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (EXÓGENAS)
1 Factores educacionales 4. Factores económicos
2. Factores sociales 5. Factores políticos
3. Factores culturales 6. Factores tecnológicos

FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDÓGENAS)


Funciones del trabajador Objetivos
Políticas Tecnología
CONCEPTOS

DESARROLLO: Proceso lento y gradual


que conduce al exacto conocimiento de sí
misma y a la plena realización de sus
potencialidades.
CONCEPTOS
ORGANIZACIÓN: Es la coordinación de
las actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propósito de
obtener el máximo aprovechamiento posible de
elementos materiales, técnicos y humanos, en
la realización de los fines, metas y objetivos
que la propia empresa persigue.
CONCEPTOS
ACTITUDES: Una tendencia aprendida a responder a personas,
objetos o instituciones en una forma positiva o negativa.

CONSOLIDACIÓN DE EQUIPOS: Método de desarrollo


organizacional que contribuye a que los equipos operen más
eficientemente al poner a prueba y mejorar su estructura, sus procesos
y las satisfacción de sus miembros.

CREENCIAS: Son los pensamientos y opiniones del individuo


acerca de la manera en que se espera que los miembros de una
organización aborden su trabajo e interactúen con los demás.
CONCEPTOS

Cultura: Características, valores comunes


(idioma, religión, tradiciones) que distinguen a los
diferentes grupos de personas.

Todo pueblo tiene una cultura, el clima


organizacional constituye el medio interno
de la organización y su atmósfera
psicológica particular.
CONCEPTOS
CULTURA ORGANIZACIONAL: Patrón propio de
supuestos, valores y normas compartidas que moldea las
actividades de socialización, lenguaje, símbolos y prácticas
en una organización.

ESTRATEGIAS: Principales cursos de acción que


sigue una organización para cumplir sus metas.

ESTRUCTURA: Los patrones establecidos en la


interacción de una organización y de la coordinación
tecnológica. Asimismo, de los valores humanos y los valores
de la organización.
CONCEPTOS
INTERVENCIONES: Herramientas o medios de los
que se vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo
el cambio planeado. Algunas acciones son: Reuniones de
confrontación, consultoría de procesos, administración del
estrés.
VALORES: Las pautas y creencias que una persona
usa cuando es confrontada con una situación en que se debe
realizar una elección.

CAMBIO: Considera redefinir creencias, actitudes,


valores, estrategias y prácticas para que la organización
pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el
medio.
CONCEPTOS

POR FAVOR, COMENTEN COMO SE PUEDEN


DEFINIR LOS SIGUIENTES CONCEPTOS:
-Cambio organizacional planeado
-Catarsis -Diagnóstico
-Conocimiento -Sistema
-Consultor -Sistema-cliente
-Nueva economía -Teoría del caos
BOSQUE DEL CONOCIMIENTO
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN

PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS

Administración Científica -Racionalización del trabajo


en el nivel operacional
Teoría Clásica -Organización formal
Teoría Neoclásica -Principios generales de la
administración
Funciones del administrador
TEORÍA CLÁSICA

La teoría clásica propuesta por Taylor (Escuela de


administración científica y por Fayol (Escuela anatomista o
fisiológica) hizo énfasis, cada una por separado, en la
organización formal y en la racionalización de los métodos
de trabajo.

Su enfoque fue rígido y mecanicista, consideró al hombre


como un apéndice de la máquina.

La eficiencia era el objetivo que primordialmente


perseguía.
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN

PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS

Teoría de la Burocracia -Organización formal


burocrática
Teoría Estructuralista -Enfoques múltiples
-Organización formal e
informal
-Análisis intra-
organizacional
e inter-organizacional
TEORÍA CLÁSICA

La teoría de la burocracia intentó cimentar las bases de un


modelo ideal y racional de organización que pudiera ser
aplicado y copiado en las empresas de cualquier tipo.

Weber, M. aportó las características más significativas de la


organización burocrática.
TEORÍA ESTRUCTURALISTA

• La teoría estructuralista fue una consecuencia de la teoría


de la burocracia y una visión más crítica de la
organización.

• Los estructuralistas conciben a la sociedad moderna como


una sociedad de organizaciones.

• La teoría estructuralista está orientada más hacia los


problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a
ofrecer soluciones.

• Ofrece un método de análisis y comparación de las


organizaciones. Toda conducta es el resultado del
aprendizaje.
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS PERSONAS
Teoría de las Relaciones
Humanas -Organización informal,
motivación, comunicación y
dinámica de grupos
Teoría del Comportamiento
Humano -Estilo de administración
- Teoría de decisiones
- Integración de objetivos
organizacionales e
individuales.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
• La teoría de las relaciones humanas iniciada por E. Mayo,
partiendo de las experiencias de Hawthorne y Lewin, tiene
énfasis en el hombre social y en el clima psicológico del
trabajo.

• Las expectativas de los empleados, sus necesidades


psicológicas, la organización informal y la red
convencional de procesos de comunicación pasan a ser los
principales componentes de los estudios administrativos.

• El liderazgo sustituye a la autoridad jerárquica formal, al


sobreestimar los aspectos informales y emocionales de la
organización dentro de una visión romántica e ingenua de
trabajo.
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
• Tiene un enfoque sociológico y motivacional.

• La organización es considerada como un organismo social


que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan
estilos de administración y sistemas de organización para
dirigir a las personas.

• La teoría del comportamiento surge el movimiento del


Desarrollo Organizacional.
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN -
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS PERSONAS
Teoría del Desarrollo
Organizacional -Cambio organizacional
planeado
-Enfoque de sistema abierto

EN EL AMBIENTE

Teoría Estructuralista -Análisis intra-organizacional


y análisis ambiental
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PRINCIPALES ENFOQUES
EN EL AMBIENTE
Teoría Neoestructuralista -Análisis intra-organizacional
-Enfoque de sistema abierto

Teoría Contingencial -Análisis ambiental


(imperativo ambiental)
- Enfoque de sistema abierto
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN

EN LA TECNOLOGÍA
Teoría Contingencial -Administración de la tecnología
(imperativo tecnológico)

EN LOS SERVICIOS
Teoría de la Calidad -Filosofías de la calidad

EN EL CONOCIMIENTO

Teoría de Innovación -Capital humano


COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL:
ORÍGENES
Surge a finales de la década de los años 50s y
principios de los años 60s, como una estrategia
singular para mejorar la organización. Este
surgimiento está basado en los descubrimientos
de la dinámica de grupo y en la teoría - práctica
relacionada con el cambio planificado
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL:
ORÍGENES
Es el resultado del trabajo de varios autores,
que dan sustento a un conjunto de ideas
respecto al hombre, de la organización y del
ambiente orientado a propiciar el crecimiento y
desarrollo según sus potencialidades.
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
Es un esfuerzo planificado de toda organización y
administrado desde la parte directiva, orientado a
aumentar la efectividad organizacional y bienestar a
través de las intervenciones planeadas en los procesos
de la organización, que aplican los conocimientos de
las ciencias del comportamiento. (BECKHARD,1973)
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
Respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa
cuya finalidad es cambiar creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que éstas pueden adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados, retos, así como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo. (BENNIS, 1973)
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
Proceso de la organización para comprender y
mejorar cualquiera y todos los procesos
justificativos que pueda desarrollar una
organización para el desempeño de cualquier
tarea y para el logro de cualquier objetivo.
(VIAL, 1989)
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
Es la aplicación creativa de largo alcance, de un
sistema de valores, técnicas y procesos,
administrado desde la alta gerencia y basado en
las ciencias del comportamiento, para lograr
mayor efectividad y salud de las
organizaciones mediante un cambio planeado,
según las exigencias del ambiente exterior e
interior que las condicionan. (FERRER,
L.,1990)
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
Conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas
basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al
cambio planificado del escenario de trabajo de una
organización, con el propósito de incrementar el
desarrollo individual y mejorar el desempeño
organizacional, mediante la alteración de las
conductas de los miembros en el puesto de trabajo.
(PORRAS Y ROBERTSON, 1992)
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
Un conjunto específico de intervenciones de
cambio, habilidades, actividades, herramientas
o técnicas usadas para ayudar a la gente y
organizaciones a ser más efectivas.
(FAGENSEN, E. y BURKEN, W., 1996)
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
Es una estrategia educativa que emplea los más
amplios medios posibles de comportamiento
basado en experiencias, a fin de lograr más y
mejores opciones organizacionales en un
ambiente cambiante. (GIBSON, 1999)
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
Estrategia planeada a largo plazo basada en las
ciencias de la conducta para comprender,
transformar y desarrollar la fuerza de trabajo de
una organización a fin de elevar su efectividad.
(HELLRIEGEL, 2000)
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
El proceso de preparar y administrar el cambio
en un ambiente organizacional.
Un conjunto específico de intervenciones de
cambio, habilidades, herramientas o técnicas
usadas para ayudar a la gente y organizaciones
a ser más efectivas.
(GUIZAR, 2004)
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
D. O. Ha evolucionado hasta convertirse en una
estructura integrada de teorías y prácticas
capaces de resolver o ayudar a resolver la
mayor parte de los problemas importantes a los
que se enfrenta el lado humano de las
organizaciones.
CONCEPTOS: SUPUESTOS
El COMPORTAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN PERMITE:
1 Un conocimiento profundo y real de sí misma y de sus
posibilidades.
2 Conocimiento real del medio ambiente en que opera.
3 La planeación adecuada y ejecución exitosa de las
relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
4 Estructura interna flexible con las condiciones para
adaptarse en el tiempo a los cambios que ocurren tanto en
el medio ambiente en el cual se relaciona, así como entre
sus participantes.
5 Los medios suficientes de información sobre el resultado de
esos cambios y de lo adecuado de su respuesta adaptativa.
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS
Valor tradicional Valor D. O.
Hombre básicamente malo Hombre esencialmente bueno
Concepto de los individuos
como seres humanos
Evaluación negativa de las
personas Los seres humanos pueden
cambiar y desarrollarse
Aprovechamiento de las
El hombre no puede cambiar diferencias individuales
Resistencia y temor a las
diferencias individuales
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS
Uso de la posición para fines de poder Uso de la posición para fines de la
y prestigio organización
Desconfianza básica en las personas Confianza básica en las personas
Evasión de enfrentar riesgos Disposición de aceptar riesgos
Hincapié fundamental en la Hincapié primordial en la
competencia colaboración
Concepto de individuo en relación Concepto del individuo como una
con su descripción del puesto persona completa
Participar en la conducta de juegos Utilizar una conducta auténtica
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: CARACTERÍSTICAS
1. Es una estrategia educativa.
2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización
desea satisfacer, como:
a) Problemas de destino. ¿a dónde quiere ir la organización?
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalización
c) Problemas de eficiencia organizacional
3. Hace hincapié en el comportamiento humano
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque
ya implantado el programa, pueda ser personal de la
organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
CARACTERÍSTICAS

5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio


y la organización.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas
normativas:
a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b. Transferencia de valores humanos.
c. Comprensión entre los grupos
d. Administración por equipos
e. Mejores métodos para la solución de conflictos
CASO PRÁCTICO
1. REPRESENTA EN UN DIBUJO ¿CÓMO
VES A LA EMPRESA EN QUE LABORAS?
2. EN UNOS MESES SERÁS UN MAESTRO
EN ADMINISTRACIÓN, QUE POSEE
GRANDES CONOCIMIENTOS,
REFLEXIONA: ¿QUÉ COSAS SE
NECESITAN CAMBIAR Y MEJORAR EN
TU ÁREA DE TRABAJO? ¿EN QUE
FORMA TE GUSTARÍA QUE
FUNCIONARA?
CASO PRÁCTICO
3 Menciona los factores que obstruyen el buen
funcionamiento de tu funciones laborales que
desempeñas.
4 Reflexiona si existen las condiciones propicias
para transformar las actividades que
desempeñas.
5 Piensa si los problemas son posibles de
superar.
¡SUEÑA, EL SOÑAR NO TE DAÑA Y
DESPIERTA A TÚ SER CREATIVO¡
ANTECEDENTES D. O. (RAÍCES)

1a. Entrenamiento en laboratorio (sensibilización)

El D. O. busca cambios organizacionales e


individuales en las organizaciones a través del
aprendizaje, que el individuo logra en la
interacción en grupos
Primera Raíz del D. O.

1a. Raíz Nace Funcionamiento Representante


Entrenamiento Instituto Entrenamiento de El pionero asociado
de laboratorio Tecnológico de Relaciones Humanas a esta raíz histórica
Massachusetts Vía laboratorio de es Kurt Lewin
experimentación.
Concretamente se
experimenta con el
tipo de relaciones y
fenómenos aparejados
que se dan entre
grupos raciales,
ideológicos y/o de
trabajo
Cronología de la primera raíz del D. O.

Año Involucrados Acción Resultados


1944 K. Lewin Examinan la posibilidad de Esto coronaría sus
R. Likert fundar un centro de Dinámica esfuerzos e
D. McGregor de Grupos en el Instituto investigaciones que
Tecnológico de Massachusetts venían haciendo sobre el
tema desde el año de
Funda el Centro de 1940, de experimentar en
K. Lewin Investigación para Dinámica condiciones más
de grupos en el MIT favorables, fenómenos
grupales de la interacción
humana en sus diversos
aspectos
Cronología de la primera raíz del D. O.

Año Involucrados Acción Resultados


1944 L. Bradford Establecen un programa de Se dan entrenamientos de
R. Lippitt inducción al personal para tres niveles de múltiple
cambios interdependientes en entrada. Este proyecto
el Hospital Freedman de cimienta los programas
Washington D. C. de intervención típicos
del futuro D.O.
Cronología de la primera raíz del D. O.

Año Involucrados Acción Resultados


1946 K. Lewin Establecen estudios y Estos estudios y
K. Benne proyectos auspiciados por la proyectos permitieron
L. Bradford Comisión Internacional y el hacer análisis avanzados
Centro de Investigación para sobre ciertos fenómenos
R. Likert la Dinámica de grupos en el grupales que
State Teacher’s College de posteriormente dieron
New Britain, Conn origen a los
entrenamientos en
dinámica grupal
Cronología de la primera raíz del D. O.

Año Involucrados Acción Resultados


1947 K. Lewin Fundan los Laboratorios Para el desarrollo grupal
K. Benne Nacionales de Entrenamientos y entrenamiento de
L. Bradford (NTL) en Bethel, Maine Grupos T.
R. Lippitt Consideran a la
organización como
objetivo cliente.
Cronología de la primera raíz del D. O.
Año Involucrados Acción Resultados
1950 K. Benne Distinguen dos tipos de Estos dos grupos son
grupos: el Grupo A, grupo de necesarios en todo
L. Bradford
aprendizaje de destrezas entrenamiento de dinámica
R. Likert de grupos, el primero
cognoscitivas; y el Grupo T,
provee material de análisis y
grupo de aprendizaje el segundo los fundamentos
vivencial teóricos para dichos
Además hacen el estudio de análisis.
análisis del fenómeno de la Para transmitir los grupos
transformación del de entrenamiento a los sitios
aprendizaje. de trabajo real de los
participantes de dichos
En este año emergen
grupos.
laboratorios en todo Estados
Los programas de NTL se
Unidos.
ofrecen todo el año y la
metodología de los grupos T
se empiezan a aplicar en la
industria y los negocios
Cronología de la primera raíz del D. O.

Año Involucrados Acción Resultados


1956 Robert Blake Acuñan el término de Significa el
Herbert Desarrollo Organizacional en posicionamiento de las
Shepard un artículo publicado por ellos iniciales de D. O., una
metodología para el
Jane Mouton cambio organizacional
planeado, de tipo
educativo aplicado
principalmente a grupos
industriales
Cronología de la primera raíz del D. O.

Año Involucrados Acción Resultados


1957 D. McGregor Fundan el grupo D.O. para la Así se tuvo ya integrado
J. P. Jones Union Carbide en una empresa de
B. Mason producción un grupo ad
hoc interno para
desarrollar actividades de
D. O. para su propio
provecho.

Herbert Diseñan trabajos para el Colaboran con él,


Departamento de relaciones P. Buchanan,
Shepard
con empledos de la
Esso Estandar Oil M. Horwitz, R. Blake y
J. Mouton
Cronología de la primera raíz del D. O.

Año Involucrados Acción Resultados


1958 P.Buchanan Dirige el Interview Survey Existen cambios la
and Diagnosis organización de la planta
Bayonne de la Estándar
Oil
M. Horwitz Dirigen un Laboratorio
R. Blake Instrumentado, un Desarrollo
de equipo y un Proceso de
J. Mouton consultoría y resolución de
conflictos intergrupal en la
planta de Bayaway de la
Standard Oil
ANTECEDENTES D. O. (RAÍCES)
2A. INVESTIGACIÓN EN RASTREOS
DE RETROINFORMACIÓN EN LA
ORGANIZACIÓN.

ADQUIERE ADEMÁS DE LOS ASPECTOS


PSICOLÓGICOS EDUCATIVOS DE LA 1A.
RAÍZ, LAS DIMENSIONES DE LAS
CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y
GERENCIA DE LAS EMPRESAS COMO
GRUPOS SOCIALES EN UN CONTEXTO
SOCIAL DETERMINADO.
Segunda Raíz del D. O.

2a. Raíz Nace Funcionamiento Representante


Investigación Centro de En los estudios de El nombre asociado
en rastreos de Investigaciones investigación a través a esta raíz histórica
retroinforma- de rastreos de es Rensis Likert
de la
ción de la Universidad de información –
organización retroinformación
Michigan, aplicados a fenómenos
EUA micro y
macroorganizacionale
s tales como el clima
organizacional, la
comuicación, las
líneas de liderazgo, la
cultura organizacional,
etc…
Cronología de la segunda raíz del D. O.

Año Involucrados Acción Resultados


1946 R. Likert Funda el Centro de Se desarrolla la
Investigaciones Sociales de la metodología de los
Universidad de Michigan, rastreos de
EUA retroinformación sobre
diversos fenómenos de la
organización, clima
organizacional, etc.
Cronología de la segunda raíz del D. O.

Año Involucrados Acción Resultados


1947 M. Radke Se unen al Michigan’s Survey Fue fundado un año antes
L. Festiger Research Center del Instituto por Rensis Likert
R.Lippitt para la Investigación social de
la Universidad de Michigan
D. MCGregor
Fremch Jr.
Cartwright
Deutschmann
ANTECEDENTES D. O. (RAÍCES)
3A. APORTA DIMENSIONES DE AUTODISEÑO,
AUTODIRECCIÓN, AUTOCONTROL,
AUTOPRUEBA DEL GRUPO DE PRODUCCIÓN
(MICROGRUPO) DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN TOTAL (MACROGRUPO).
DICHAS DIMENSIONES SE ASOCIAN A LAS YA
RESEÑADAS EN LAS RAÍCES ANTERIORES
Tercera Raíz del D. O.

3a. Raíz Nace Funcionamiento Representante


La Instituto de Dicha organización se El nombre asociado
organización Relaciones de cómo un sistema a esta raíz histórica
Socio-Técnica Humanas de técnico para conjugar es Rensis Likert
Tavistock de de la mejor manera la
Londres, tecnología y la gente
Inglaterra involucrada en un
proyecto o trabajo
definido. Así se logran
establecer “grupos
autónomos de trabajo”
Cronología de la tercera raíz del D. O.

Año Involucrados Acción Resultados


1948 Instituto de Lanza el proyecto Travistock Fue la conclusión de que
Relaciones en la Compañía Glacier Metal no sólo se deben tomar
Humanas de y nace así el concepto de en consideración las
Tavistock en sistema social técnico abierto “dimensiones humanas
Londres, de trabajo”, sino tambien
Inglaterra las “dimensiones
técnicas”.
Además se debe de tratar
y ver la interacción e
interrelación de unas con
otras
Cronología de la tercera raíz del D. O.

Año Involucrados Acción Resultados


1970 Las compañías Saab- Ponen en acción sistemas
Volvo (Suecia) Galnes sociotécnicos en sus plantas
de la General Foods
Topeka, Kansas, EUA
Cronología del D. O. en México

Año Persona Lugar Evento


1967-1968 John Farley Departamento de Seminarios avanzados de
George Shapiro Relaciones administración de personal
Industriales ITESM
Cronología del D. O. en México
Año Persona Lugar Evento
1969-1970 Joe Bentley La Mansión, Querétaro, Organiza laboratorio Seminario
Querétaro sobre D. O.
El Morillo, Aparecen las primeras
gerencias de D. O. en algunas
Saltillo, Coahuila
empresas
Aparecen los libros de la
William Haney colección Adisson-Wesley
Frederic Herzberg Seminario sobre comunicación
Seminario sobre teorías de
motivación
Miguel Bernal
Jurica, Querétaro Laboratorio abierto
Eleazar Grymbal
E. Dansig, S. Reyes,
Cd. De México Seminarios y consultoría de
G. Hemera, M.
empresas
Judisman
Cronología del D. O. en México

Año Persona Lugar Evento


1971-1972 Bárbara Hibner NTL, EUA Mexicanos toman el
programa para
especialistas en D. O.
Aparece el análisis
transaccional. Sesiones de
grupos de encuentro

CYDSA, FAMA, Programas diversos de


CRISA, GAMESA D. O.
Cronología del D. O. en México

Año Persona Lugar Evento


1973-1974 CYDSA, FIGUSA, Impulso más decidido al
FUNDIDORA, D. O. con Joe Bentley,
CERVECERÍA, Beckhard, Herman, Adizes
HYLSA, y Tannenbaum
GALLETERA,
ITESM, DANDO,
SERFIN
Cronología del D. O. en México

Año Persona Lugar Evento


1975-1976 Ezequiel Nieto UDEM Inicia el Programa de
Maestria en D.O. Colabora
University Asociates y
NTL
ITESM
Establece en su cuadro
Leonardo Rivera POLYCEL, México, directivo el área de D. O.
D.F.

Paul Hensey Vidriera Monterrey


Da a conocer sus teorías
de liderazgo institucional
Cronología del D. O. en México

Año Persona Lugar Evento


1977-1978 VISA Crea la gerencia de D. O.
Alfa Acero Establece sus programa
sobre la efectividad y la
calidad de vida, P. E. C.
Cronología del D. O. en México

Año Persona Lugar Evento


1979-1980 Clayton Alderter UDEM Son impartidos programas
y Orlan Worden de D. O., en la maestrías
de Querétaro, Venezuela,
México, D.F. y Monterrey
A. Guzmán Cervecería
Cuauhtémoc Establece el programa
F. Pardo planeación de vida y
J. Álvarez carrera
J. Dávalos Valsequillo, Puebla Taller de crecimiento
personal
Cronología del D. O. en México

Año Persona Lugar Evento


1981-1982 Monterrey, Nuevo Es fundada la Asociación
León de Ex-alumnos de
Peperdine
Se celebra el Congreso
Internacional de D. O., en
México
1982- Congreso Anual
Internacional D. O.
Actualmente a las
organizaciones les resulta difícil
diferenciar entre:
-Desarrollo Organizacional
-Comportamiento Organizacional
-Calidad Total
-Dirección Estratégica
LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
CAMBIO PLANEADO
La capacidad de adaptación de las organizaciones a las
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.
Está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a
eliminar una situación insatisfactoria a través de la
planeación de una serie de fases, acciones y estrategias
que resultan de un análisis profundo del sistema total.
LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
CAMBIO PLANEADO
La capacidad de adaptación de las organizaciones a las
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.

Está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a


eliminar una situación insatisfactoria a través de la
planeación de una serie de fases, acciones y estrategias
que resultan de un análisis profundo del sistema total.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando
en un período de equilibrio, percibe la amenaza de la
inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las
modificaciones.

• Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.

• Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para


así adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando
en un período de equilibrio, percibe la amenaza de la
inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las
modificaciones.

• Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.

• Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para


así adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.
MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE
PROPUESTA DE CAMBIO
   Oponen un silencio mortal, desalentando así al autor de la
idea, o rechazan la sugerencia antes de ser explicada a
detalle; por temor de que resulte viable.
 
  Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor
burlón o cínico que desarma al más audaz o lo obliga a
contestar con violencia; provocando que la idea se esfume.
 
   Colocan por las nubes los méritos de la propuesta de modo
que la hacen odiosa para todos y la convierten en
sospechosa incluso para su autor.
MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE
PROPUESTA DE CAMBIO
    Comentan que la idea presentada no concuerda con las
costumbres y que resulta ser demasiada complicada o
avanzada

    Transforman la propuesta original con sugerencias que


la desfiguran totalmente.
¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?

• Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del


proyecto de cambio.
• Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir
un cambio.
• Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo o
burla.
• Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de
estudio.
• Fingir indiferencia ante el proyecto.
• Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.
¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?

• Recordar nostálgicamente el pasado.


• Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio.
• Abstenerse de cooperar en el proceso.
• Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado
a procedimientos establecidos.
• Desacreditar a los iniciadores del cambio.
¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio?:
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

• Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar


empatía.
• Generar información de hechos, necesidades, objetivos y
efectos de cambio
• Ajustar el modelo de implementación del cambio a las
características de la organización
• Reducir incertidumbre e inseguridad
• Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
• No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que
detectar las causa
• No imponer el cambio
¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio?:
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

• Hacer un cambio participativo


• Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar
percepciones y opiniones
• Plantear problemas, no soluciones unilaterales
• Realizar cambios continuamente, aun cuando sean
pequeños.
• Crear un compromiso común
• Plantear el costo-beneficio del cambio-
moDeLoS DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
• Autocrático
• De custodia
• De apoyo
• Colegial
moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN

•Es un proceso general de cambio.

•Define el cambio como la modificación de las fuerzas que


mantienen el comportamiento de un sistema estable.

En las organizaciones existen dos tipos de fuerzas: las que


ayudan al cambio y las que se resisten al cambio.

Cuando las fuerzas están equilibradas le denomina


“EQUILIBRIO CUASI-ESTACIONARIO”
moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN

Propone tres etapas para lograr el cambio:

Etapa 1. Descongelamiento, implica reducir las fuerzas que


mantienen a la organización en su actual nivel de
comportamiento.
Etapa 2. Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar
nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
Etapa 3. Recongelamiento, conlleva la estabilización de la
organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual
frecuentemente se necesita el apoyo de mecanismo como la
cultura, las normas, las políticas y la estructura
organizacional.
moDeLoS DE Cambio: KURT LEWIN

ESQUEMA DE LA RAÍZ CUADRADA


d) Recongelamiento

c) Cambio en sí
a) Descongelamiento

b) Cambio
moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN
CARACTERÍSTICAS DE CADA FASE

1. Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe


participar en un proceso de desaprendizaje que cuestiona
la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo
situacional como elemento clave para dirigir la energía
humana hacia resultados.
2. Reingeniería o programas de mejoramiento continuo: El
factor humano de la empresa debe participar en clínicas
de reingeniería de procesos o mejoramiento continuo, lo
que conlleva un cambio integral de la organización.
3. Aseguramiento: Se deben implantar programas de
seguimiento y control (auditorias) a partir de un sistema
de información de resultados generados por los líderes y
equipos autónomos, enumerando los resultados.
moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN

CONDICIONANTES DE ÉXITO

1. El problema o los problemas debe ser empíricamente


determinados o identificados.
2. Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen
hacia el interior de la organización (situación actual).
3. Serán precisadas las metas deseadas por alcanzar
4. Es relevante identificar las fuerzas negativas o positiva que
inciden sobre el problema sujeto de estudio.
5. Los procesos de cambio requieren del diseño, planeación e
implementación de estrategias que permitan de manera
lógica y secuencial el logro del cambio planeado de la
situación actual dirigiéndola hacia la meta proyectada.
moDeLo DE PLANEACIÓN: LIPPITT, WATSON
Y WESTLEY.
PRINCIPIOS
El modelo indica en siete etapas, como se puede desarrollar la
planeación del cambio, que le permita a la organización
asegurar, el éxito de programa.

La información debe ser libremente compartida entre la


organización y el agente de cambio. La información se
considera útil y relevante, sí su contenido posteriormente
sirve de base para el desarrollo de planes de acción.

Aplica los principios de las ciencias del comportamiento


humano, involucra técnica de grupo y reconoce que la
interacción entre el consultor y la organización constituye
una intervención que puede afectar a la empresa.
moDeLo DE PLANEACIÓN: LIPPITT, WATSON Y WESTLEY.
Exploración
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos

Entrada:
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas

Diagnóstico:
Identificación de metas específicas de mejoramiento

Planeación:
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio

Acción:
Implantación de los pasos para la acción

Estabilización y evaluación:
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior

Terminación:
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro
moDeLo DE invesTiGACIÓN - ACCIÓN
PRINCIPIOS
Hace hincapié en la utilidad de las intervenciones como un
medio para logar el cambio planeado.

Considera al cambio planeado como un proceso cíclico que


involucra la colaboración entre los miembros de la
organización y los expertos en D. O.

Destaca la importancia de la recopilación de datos, y el


diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación,
así como una cuidadosa evaluación de los resultados
después de realizar la acción, y así sucesivamente de
manera cíclica.
moDeLo DE invesTiGACIÓN - ACCIÓN

1. Percepción de problemas por parte de los administradores.


2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor.
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores).
5. Diagnóstico conjunto del o los problemas.
6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D.O. y
medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones)
7. Acción.
8. Recopilación de datos después de la acción.
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor.
10. Re-diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente
(los administradores) y el consultor.
11. Nueva acción.
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción.
13. Re-diagnóstico de la situación.
14. Y así sucesivamente
MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO:
GORDON
PRINCIPIOS

Plantea un cambio organizacional mediante 6 fases:


1. El diagnóstico de las fuerzas a favor y en contra del
cambio.
2. La elección de un agente de cambio como generadores del
cambio
3. La preparación de un plan de acción a través de
estrategias apropiadas tomando en cuenta, la profundidad
de la intervención, la naturaleza de los mecanismos de
cambio y la experiencia del agente de cambio.
MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO:
GORDON

PRINCIPIOS

4. La implementación del cambio que permite supervisar el


cambio
5. La evaluación del cambio es un seguimiento que indica que
el proceso de cambio ya está terminado
6. La institucionalización del cambio viene a ser la actitud de
compromiso.
Programas Estratégicos
Estructura Organizacional

Procesos y Comunicación
Recursos Humanos

Gestión Programas Tecnología


(Planeación)

Fondos Documentales Cultura Organizacional

Servicios Instalaciones
MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA
Contacto
MELIO
Contrato
Exploración consultor x cliente
Reconocimiento de la situación, sondeo
Entrada

Recolección Contrato general + específico


de datos Objetivo – plan (esbozo)
Expectativas y compromisos mutuos

Diagnóstico
Sistema–meta: ¿Dónde?/¿Cómo comenzar?
Hacer contacto con personas
Planeación de Testimoniar receptividad, confianza, etc.
“intervenciones” Sondear problemas, insatisfacciones

Acción
Institucionalización
Acompañamiento del cambio planeado
y evaluación continuo

Término
MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE
Contacto
FARIA MELIO
Contrato Entrevistas, observación, convivencia
Cuestionaros, consulta de documentos
Reuniones
Entrada

Definir situación y necesidades de cambio


Identificar y evaluar problemas
Recolección Definir objetivos de cambio y meta(s)
de datos Considerar alternativas, efectos, costos,
riesgos, resistencia, etc.
Evaluar potencial de cambio
Diagnóstico

Definir estrategia, puntos de acción,


Planeación de apoyo, tácticas
“intervenciones” Planear estrategia, puntos de acción,
apoyo, tácticas
Programar: actividades, participantes,
Acción secuencia, tiempo, recursos, etc.
Institucionalización
Acompañamiento del cambio planeado
y evaluación continuo

Término
MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA
Contacto
MELIO
Contrato
Implantar el plan: actuar sobre/con el
sistema-meta
Entrada

Recolección Institucionalizar: actitud y método para


de datos solución de problemas

Diagnóstico Control de resultados


Autoevaluación por el cliente
Evaluación por consultor/técnico
Planeación de Nuevo diagnóstico, ¿Nuevo contrato
“intervenciones”

Acción
Institucionalización
Acompañamiento del cambio planeado
y evaluación continuo

Término
OTROS MODELOS
• Modelo de diagnóstico tridimensional de Patrick Williams:
Busca tener una visión total de la organización, ya que los
esfuerzos demandan una clara visión del todo.
• Modelo de diagnóstico tipo sensing de Leonard
Schiesinger: Visualiza la organización en cinco subsistemas
y analiza las interacciones y conflictos que pueden
generarse entre si.
• Modelo H. P. O. (High Performance Organization)
• Modelo análisis del campo de fuerzas.
• Modelo de diagnóstico organizacional de Weisbord
• Etc., Etc.
EL D. O. DESDE LA PERSPECTIVA DEL
ENFOQUE SISTÉMICO.

• Sistema: Una red de procedimientos relacionados entre sí y


desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para
lograr una mayor actividad de las empresas.

Enfoque de sistema abierto: Por naturaleza todo sistema es


adaptable y, por ende, se ajusta constantemente ante
nuevos insumos o estímulos ambientales.

El sistema abierto tiene un constante intercambio con el


medio. Cada sistema se encuentra en una organización
circundante mayor que conforma un suprasistema que
influye sobre él.
Entorno Sistema de Entorno
Desarrollo
Tecnológico
Sistema de
Recursos
Humanos Sistema
Sistemas Económico
Corporativos

Sistemas
Operativos

SISTEMA DE
DECISIONES
ENTORNO ENTORNO

RELACIÓN SISTÉMICA.
TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.

• Operacionales: Captan, procesan y reportan información


de carácter repetitivo, con pasos lógicos y periódicos.
• Directivos: La información no sigue un procedimiento
establecido de procesamiento o selección.
• De control: Mecanismos utilizados para que un sistema
funcione con los objetivos deseados.
• Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que
permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos
establecidos.
DIAGNÓSTICO
 Es un paso en el proceso de la toma de decisiones, que
coadyuva a que los administradores analicen y entiendan los
factores causales básicos, asociados con la situación de la
decisión (Daft, R. 2005).

 Consiste en la recolección de datos relativos al funcionamiento


de la organización y el análisis de los mismos.
DIAGNÓSTICO

A partir de ello, se pueden descubrir las fortalezas,


debilidades (causas de los problemas), amenazas o las
oportunidades de la organización.

Se obtiene información respecto de la naturaleza del


entorno que enfrenta y el diseño de cada departamento.
(Guizar,R. 2004)
ANÁLISIS FODA
AMENAZAS:
 Situaciones riesgosas, también fuera del área de influencia,
que pueden afectar a la eficiencia del trabajo.

DEBILIDADES:
 Son situaciones potencialmente favorables que se presentan
fuera del área de influencia y que pueden aprovecharse para el
buen desempeño del trabajo.
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS:
Son los factores que se manejan o realizan correctamente y
producen los mejores resultados.

DEBILIDADES:
Factores que se manejan o realizan incorrectamente en su
área de influencia y que representan áreas de oportunidad
donde se puede realizar más eficientemente el trabajo.
IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS,
DEBILIDADES, AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
Estructura Servicios.
organizacional. Tecnología.
Planeación y Gestión de Instalaciones
la Institución Educativa.
Cultura Organizacional.
Procesos y
Comunicación.
Recursos Económicos.
Programas Estratégicos
Estructura Organizacional

Procesos y Comunicación
Recursos Humanos

Gestión Programas Tecnología


(Planeación)

Fondos Documentales Cultura Organizacional

Servicios Instalaciones
Instrumentos para recopilar
información
Tipo de investigación.
Alcance de la investigación.
Diseño de la investigación
Enfoque Cualitativo.
Enfoque Cuantitativo.
Muestra.
Instrumentos de Medición. (Cuestionarios, entrevistas)
Acopio de Datos.
Tratamiento de datos.
Resultados.
DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA
ORGANIZACIONAL

1. Nivel gerencial: abarca a la organización como un todo e


incluye el diseño de la empresa y sus diversos
mecanismos para reestructurar recursos como: sistemas
de recompensas, medición de rendimiento y cultura
organizacional.
2. Nivel de departamento incluye el diseño del grupo y los
diversos mecanismos para reestructurar las interacciones
entre los integrantes: normas y estrategias de trabajo.
3. Nivel de trabajo individual, diseños de tareas de acuerdo
a los requerimientos del trabajo
INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA

• ¿Cuál es el problema y qué es lo que lo genera?


• ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia de
diversas posibilidades de cambio dentro de la
empresa?
• ¿Existe conciencia en todos los niveles de la
organización de la necesidad del cambio?
INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
Cuestionarios
Los cuestionarios tienen como misión, el descubrir por medio
de preguntas, hechos u opiniones que tienden aclarar el
objetivo que persigue el diagnóstico.
Justificación de su aplicación:
• Cuando no hay tiempo para la observación directa o
entrevista
• Si la información buscada se encuentra dispersa entre
diferentes grupos
• Cuando las fuentes son muy variadas o la información
requerida exige una larga búsqueda
INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN

Beneficios:
•Resultan económicos para recopilar información de
una población grande en caso de que se aplique a
toda la organización o a un grupo de empresas
•Permiten su uso estadístico, ya que son fácilmente
cuantificables.
•Existe una amplia aceptación de estos métodos.
•Gastar dinero y tiempo en la calidad de la
información obtenida es una inversión redituable.
•Es posible obtener en un solo evento, un gran
caudal de datos.
INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
Limitaciones:
• Producen respuestas encajonadas, pero pueden utilizarse
como un peldaño para la confrontación.
• Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo
proporcionen respuestas de manera mecanizada.
• Puede llegarse a depender del cuestionario de manera
patológica.
• El encuestador no tiene la oportunidad de “ser empático”
con el encuestado.
INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
Sugerencias operativas:

• A menos que el objetivo sea sólo informativo, es


necesario, asegurarse de que el instrumento de
medición conduzca a un verdadero
involucramiento entre el personal para lograr una
acción constructiva.
INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
Entrevistas:
• La entrevista tiene como propósito explorar las maneras en
que el grupo puede involucrar su eficiencia.
• Ayudan al entrevistado a expresar todo lo que existe en su
mente sobre la vida en la organización.
• ¿Cómo andan las cosas por aquí?
• ¿Qué cambios le gustaría ver?
• ¿Cómo se puede incrementarla eficiencia de esta
organización?
• Se puede preguntar sobre el modelo de gestión, relaciones
internas, etc.
INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
Beneficios:
• Permite indagar sobre los problemas y oportunidades de la
organización, ya que tiene la virtud de facilitar la
verbalización de opiniones o sentimientos que el
entrevistado atesora en lo más intimo de su ser.
Limitaciones:
• Tiempo.
• Un entrevistador hábil corre el riesgo de obtener mucha
información de naturaleza personal y el grupo puede
sentirse amenazado.
• Si el entrevistador es inexperto o no actúa de manera
neutral, puede hechar a perder el objetivo de la entrevista.
INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
Observación:

Herramienta que sirve para corroborar la información


Beneficios:
• No cuesta nada llevarla a cabo, se puede efectuar en el
momento preciso y las ocasiones que se requiera.
• Proporciona información del comportamiento real de la
organización, ya que no se circunscribe a reportes de
terceras personas sobre él.
INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
Limitaciones:

• Existe la posibilidad de sesgar la información, por parte del


entrevistador.
• Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.
• La mayoría de las veces la muestra que se desea observar es
considerada inconsistente, ya que su tamaño varía.
• Tiene un alto costo.
INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN

Información documental existente en archivos

• Constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que


antes de emprender cualquier acción en la empresa
puede obtener información de manera rápida acerca de
estadísticas (rotación, ausentismo, índice de accidentes,
estudios anteriores, etc.
•Organigramas y cuadros de procesos, evita duplicidad
de esfuerzos.
INDICADORES DE ESTUDIO
¿Qué es un indicador?

Característica o rasgo medible o cuantificable.


Variables a estudiar:
• Enfoque al cliente.
• Liderazgo.
• Participación del personal.
• Enfoque basado en procesos.
• Enfoque de sistema para la gestión.
• Mejora continua.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor.
INDICADORES DE ESTUDIO
¿Qué es un indicador?
Ejemplo: Liderazgo.
¿Los gerentes y jefes de departamento desarrollan y
facilitan la consecución de la misión, visión y valores
necesarios para alcanzar la excelencia en el largo
plazo?
¿Actúa con visión de futuro?
¿Actúa con un rol construido y planificado?
¿Conoce a las personas y les reconoce sus valores?
¿Pone énfasis en los recursos emocionales?
¿Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y
valores que comparte con sus colaboradores?
INDICADORES DE ESTUDIO
¿Qué es un indicador?
Ejemplo: Organización.
• Analizar y valorar el organigrama de la estructura
organizativa de la empresa, su publicidad y
conocimiento por parte del factor humano.
¿Está claramente asignado todo el personal en las
diferentes gerencias, divisiones y departamentos?
¿Las dependencias funcionales y orgánicas están
suficientemente establecidas?

Identifique las fortalezas y debilidades


PROPUESTAS DE MEJORA

INTERVENCIÓN EN PROCESOS
HUMANOS.

INTERVENCIÓN TECNOESTRUCTURAL.
PLAN ESTRATÉGICO

EL DESARROLLO DE UNA VISIÓN Y UN MISIÓN


ESTRATÉGICA, EL ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS, METAS Y LA DECISIÓN ACERCA DE
UNA ESTRATEGIA SON BÁSICAS PARA
DETERMINAR UNA DIRECCIÓN.

INDICAN EL RUMBO DE LA ORGANIZACIÓN , SUS


OBJETIVOS Y METAS DE DESEMPEÑO A CORTO,
MEDIANO Y LARGO PLAZO, ASÍ COMO LAS
MEDIDAS COMPETITIVAS Y LOS ENFOQUES
INTERNOS DE LA ACCIÓN QUE UTILIZARÁN PARA
LOGRAR LOS OBJETIVOS.
PLAN ESTRATÉGICO
ES UNA DECLARACIÓN DE LOS FINES, LA MISIÓN Y LA FILOSOFÍA
DE LA ORGANIZACIÓN, DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE
NEGOCIO DEFINIDAS, DE LOS OBJETIVOS DE ACTUACIÓN A CORTO,
MEDIANO Y LARGO PLAZO Y DE LA ESTRATEGIA DEFINIDA EN
FUNCIÓN DE LA SITUACIÓN INTERNA Y EXTERNA PARA ALCANZAR
LOS OBJETIVOS DENTRO DEL TÉRMINO QUE IMPONE LA MISIÓN Y
LA VISIÓN.

PERMITE ENFRENTAR EN CONDICIONES DE COMPETITIVIDAD


Y DE LA EDUCACIÓN, LAS ACCIONES PREVISTAS DE LOS
PROTAGONISTAS CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN, ASÍ COMO
LOS RETOS Y TEMAS QUE SE ERIGEN COMO UN OBSTÁCULOS AL
ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN.
 La sensación de tensión tanto física como emocional, que
puede ocurrir en situaciones específicas, difíciles o
inmanejables, por lo tanto las personas perciben
diferentes situaciones como estresantes.
 El estrés es la forma en que nuestro cuerpo y nuestra
mente reacciona al cambio.
 Cualquier estimulo como el miedo o el dolor, que
perturbe o afecte el equilibrio fisiológico normal del
individuo
 Falta de concentración
 Mala memoria
 Miedos y ansiedad
 Depresión y otros trastornos del estado de ánimo
 Irritabilidad
 Inquietud
 Sensación de una muerte inminente
 Baja autoestima
 Facilidad de distracción
 Enfado
 Culpabilidad
 Desconfianza
 Sentimiento de frustración
 Pérdida de motivación
 Dolor de cabeza.
 Presión sanguínea alta o ritmo cardiaco acelerado.
 Sudores.
 Presión en el pecho.
 Dificultades respiratorias.
 Temblores.
 Tic’s nerviosos.
 Sequedad de la boca y la garganta.
 Apatía y cansancio.
 Insomnio.
 Diarrea y dolores estomacales
 Disminución de la libido
 Obesidad o pérdida de peso
 Chirrido de los dientes
 Dolores de espalda o cervicales
 Propensión a caer enfermo
 Palpitaciones
 Tensión o rigidez muscular
 Alteraciones de la piel
 Ardor o acidez del estómago
 Osteoporosis y fracturas óseas
 Adicción o reanudación de la adicción al alcohol, las
drogas o el tabaco.
 Consumo excesivo de cafeína
 Impulsividad
 Comportamiento agresivo
 Ingestión excesiva de alimentos
 Conflictos relacionales
 Descenso de la actividad
 Aislamiento social
 Reaparición o agravamiento de fobias
 Abandono de las responsabilidades
 Si bien el escenario del estrés parece drástico, existen
también una serie de recursos que permiten administrarlo
de una mejor manera.

 La regla para regresar el estrés a un nivel sano es


relajarse, pero tomar conciencia de que la capacidad de
relajación no es algo natural, sino una habilidad que se
aprende. Y, la segunda regla es tomarse "recreos". Aún
en el momento de más presión y urgencia, un paréntesis
(un "break") puede ser la manera de encontrar la
solución a eso que parece un callejón sin salida.

 Otro de los recursos es ser conscientes de la forma en que


se generan nuestras emociones. En la medida que haya
más capacidad para manejar internamente las emociones
habrá más capacidad para mantener el estrés en niveles
saludables.
 Otra vía es desarrollar el apetito por los desafíos. Una
situación amenazante puede desencadenar miedo y enojo,
pero también puede producir excitación y entusiasmo.

 La experiencia indica que una gran cantidad de


situaciones de estrés deriva de problemas en las relaciones
interpersonales. Si se asume una actitud proactiva, en
lugar de una pasiva, habrá más oportunidad de evitar
situaciones inmanejables.

 Existen diversas opciones para controlar el estrés, entre


ellas la práctica de yoga, la aromaterapia, masajes
antiestrés, o hacer uso de la tecnología más avanzada en
esta materia, a través del biofeedback,
 El biofeedback es una técnica de entrenamiento psico-
fisiológico donde se conectan electrodos para medir
diferentes funciones del cuerpo, que se reflejan en una
pantalla, y el paciente tiene que aprender a controlarlas.
 Este tipo de entrenamiento puede durar entre 4 y 12
sesiones, dependiendo del grado de estrés del paciente.

 Los especialistas también recomiendan la práctica de


otros deportes o actividades que no requieren de ningún
gasto, más allá de la indumentaria apropiada, como
ejercitarse al aire libre entre 35 y 45 minutos, cuatro veces
a la semana.

 El yoga también ha demostrado ser una excelente


disciplina para ayudar a encontrar la relajación del
cuerpo y la mente.
 Dejar de fumar (si se tiene el hábito).
- Reducir el consumo de cafeína.
- Llevar una dieta balanceada que incluya leche, fruta, verdura y
granos.
 Reducir el consumo de conservadores, azúcar, sal, y harina
procesadas.
- Tomar vitamina C y complejo de vitamina B.
- Reducir el consumo de la carne roja.
- Tener un control de la presión arterial.
- Acudir regularmente a chequeos médicos generales.
- Realizar de 35 a 45 minutos de ejercicio, de 3 a 4 veces por semana.
- Dormir entre 7 y 8 horas.
- Evitar el sobrepeso.
- Evitar salir de casa con el tiempo justo.
- Escuchar música.
- Practicar técnicas de relajación.
- Comer acompañado.
- No leer el periódico ni ver o escuchar noticias antes de dormir.
 Para los especialistas en Salud del Trabajo, el estrés es un
cambio a nivel físico y psicológico provocado por una
situación de gran tensión nerviosa, y sus síntomas son
sudoración, incremento en la tensión arterial y en la
frecuencia cardiaca, y una fatiga exagerada.
 Miriam Soffer, especialista en tratamiento y control del
estrés, argumenta que se trata de una respuesta normal,
sana y necesaria para la sobrevivencia del ser humano.
 Soffer explica que existen trastornos derivados del estrés
de tipo gastro-intestinal, como la colitis o el reflujo;
cardiovascular, como hipertensión, migraña o infartos;
respiratorio, como el asma o la hiperventilación; músculo-
esquelético, como dolores de espalda y lumbalgia; de la
piel, como el acné, urticaria o soriasis; del sistema
inmunológico; y del tipo psicológico, donde entra la
ansiedad, la depresión y los ataques de pánico.
 De acuerdo con el Instituto Nacional de Geografía,
Estadística e Informática (INEGI), el porcentaje de
defunciones por enfermedades del corazón en personas de
entre 30 y 64 años pasó de 11.7 por ciento en 1992, a 12.5
por ciento en el 2002, alcanzando sus niveles más altos en
1997 con un 12.9 por ciento.
 Hoy en día, crece peligrosamente entre los altos ejecutivos
las enfermedades por estrés, pero en su mayoría, éstos
directivos, no están enterados de su mal, ya que
consideran normal trabajar bajo presión, lo cual dificulta
tener cifras del impacto económico en México. Ante ello,
la firma Grant Thornton, con sede en Canadá, indicó que
los empresarios nacionales son los más propensos a
buscar ayuda médica para atenderse por estrés.
 Los empresarios mexicanos se colocaron en el segundo
lugar... entre los más estresados. Superados sólo por sus
homólogos de Taiwán.
 Los dueños de negocios en México, se sienten cada vez con
mayor tensión, según una encuesta, que considero las
entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 países a finales del
otoño pasado.
 En México, donde la economía está deprimida, los
factores más importantes que generan estrés empresarial
son la mayor competencia, las preocupaciones por la
economía y las presiones por obtener buenos flujos de
liquidez y utilidades, señala el estudio. Incluso, uno de
cada dos empresarios en México considera que el nivel de
tensión subió en el último año.
 Los dueños de negocios en México, opinan que se sienten
cada vez con mayor tensión, según una encuesta, que
considero las entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 países
a finales del otoño pasado.
 En México, donde la economía está deprimida, los
factores más importantes que generan estrés empresarial
son: la mayor competencia, las preocupaciones por la
economía y las presiones por obtener buenos flujos de
liquidez y utilidades, señala el estudio.
 Uno de cada dos empresarios en México considera que el
nivel de tensión subió en el último año, lo que conlleva que
busquen ayuda médica para atenderse por esta causa (30
por ciento), mientras que los suecos son los menos (4 por
ciento).
LOS + Y LOS – ESTRESADOS

Taiwán (69%) Estados Unidos (34%)


México (54%) Reino Unido (33%)
Hong Kong (54%) Nueva Zelanda (32%)
Turquía (54%) Italia (30%)
India (53%) Canadá (26%)
Filipinas (53%) Suecia (4%)
Japón (51%)
El Estrés
 En Europa el costo del estrés laboral
reflejado en el ausentismo en las
empresas alcanza el 3 por ciento del
PIB de la región; en Estados Unidos,
las demandas por concepto de estrés
se pagaron al doble que las
demandas normales en el 2004 y
representan un 15 por ciento de las
demandas que se generan".
 Las demandas por esta razón se han
incrementado en Estados Unidos 700
por ciento en los últimos nueve años,
precisó.
El estrés: evidencias
JOEL ORTEGA, MÉDICO DE LA DIVISIÓN DE RIESGOS DEL TRABAJO DEL
INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL (IMSS), DIJO QUE EN MÉXICO
LA INCIDENCIA DE AUSENTISMO POR ESTRÉS ES "BASTANTE" ALTA EN
CENTROS DE TRABAJO QUE REQUIEREN DE UN CIERTO NIVEL DE
RESPONSABILIDAD O TOMA DE DECISIONES, ESTO ES NIVELES DE
DIRECCIÓN Y HACIA ARRIBA.

"EN MÉXICO NO HAY NÚMEROS QUE NOS PUEDAN PERMITIR


DIMENSIONAR LOS EFECTOS DEL ESTRÉS LABORAL, PERO PODEMOS
ESTIMAR QUE ENTRE UN 15 Y 25 POR CIENTO DE LAS AUSENCIAS
LABORALES SON A CAUSA DE ALGUNA ENFERMEDAD DERIVADA DEL
ESTRÉS LABORAL", DICE ORTEGA.
 Para las empresas, el costo económico es alto por el
ausentismo que generan sus enfermedades, la rotación de
personal, por los errores en decisiones de trabajo,
accidentes y hasta el pago de demandas que enfrentan las
compañías.
 En México no se tienen cifras precisas sobre el impacto
económico, pero se pueden tomar como referencia los
datos de Europa y Estados Unidos", afirmó Jorge Pérez
Izquierdo, Director General de la Consultora Manpower.
AGRADECIMIE
NTO
HAN TRANSCURRIDO SEMANAS DONDE
HE VALORADO SU INTELIGENCIA Y
COMPROMISO POR TRANSFORMAR A LAS
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS. EL FINAL DE
SU FORMACIÓN EN EL NIVEL DE
MAESTRÍA, SE ACERCA Y LES DESEO
MUCHO ÉXITO.

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