GO MADE Sem10 - TableroComandoOp

Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Semana 10
Tablero de Comando
en Operaciones
1 GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo

De lo operativo a lo Estratégico
• Organizar
– conjunto de actividades
• desarrollo de la estructura
• metodologías de trabajo
• Operar
– actividades generadores de resultados
• Dirigir
– actuar sobre
• la organización
• la operación
2 - GESTION DE OPERACIONES –
Dirigir
Personas
Mercado Organi
Laboral Organizar
Estructura
zación
Sobre
Recursos
Provee
dores Operar Producto Clientes
En / Servicio
Resultados de la Empresa
Accionistas
Desarrollo Empresario y Posibilidad de Mejora
Entorno Cultura
Elementos Organizacionales
Planeando con el lado izquierdo y Gerenciando con el
derecho – Henry Mintzberg
El Cerebro
Izquierdo Derecho
•Lógico •Intuitivo
•Lineal •Simultáneo
•Secuencial •Relacional
•Argumental •Visual
•Analítico •Casuístico
•Explícito •Implícito
Liderazgo
• Visión Estratégica
• Capacidad de transmitir la visión
• Conferir poder
• Dirección y Gestión Innovadora
• Manejo del cambio y la Complejidad
Dirección del Cambio
De afuera
hacia
adentro
De arriba
hacia
abajo
Misión Empresaria
• Ejemplos
– Walt Disney: hacer feliz a la gente
– Mary Kay Cosmetics: dar a las mujeres oportunidades
ilimitadas
– 3M : solucionar de manera innovadora los problemas no
resueltos
– Cargill : mejorar el estándar de vida de todo el mundo
– Microsoft: poner una computadora en cada escritorio y en cada
hogar
Perspectivas
Impacto en la misión
Estratégica
Impacto en los resultados

Directiva empresarios
Impacto en los
Operativa procesos
Primeras Conclusiones
• Efectividad directiva
– Liderar
– Gestionar
– Obtener Resultados
– alineados
– medibles
– comunicables •tecnología
•indicadores
Elección de la Estrategia
COHERENCIA
Instrumentos
Madurez del Estilo
de Dirección
Madurez Empresaria
• Profesionalización de los Directivos

• Conocimiento
– Empresa
– Negocio
• Sistemas formales de direccción
• Decisión de invertir
– tiempo
– esfuerzos
– recursos
• en sistemas directivos
En busca de la madurez
Elementos Características El cambio se
Organizacionales más comunes dirige hacia
Visión Financiera Misión
Estilo Dirección Operativa Estratégica
Sistemas Dirección Informales Formales
Estructura Funcional Integrada
Información sistemas Transacciones Ejecutivos
Baja Alta
Caminos hacia la madurez
1. Incorporar sistemas de dirección formales que faciliten

la delegación
2. Llevar a cabo proyectos de cambio cultural

1. Calidad
2. Empowerment
3. Diseñar la organización para balancear y complementar

las visiones directivas y profesionales
Proceso directivo
Diagnosticar •evaluar
•juzgar
una situación
Decidir •optar por una alternativa
Planear •elegir el futuro deseado y

•el mejor modo de alcanzarlo
Controlar •asegurar el rumbo para alcanzar los

objetivos
Proceso de Madurez
Actividad Diagnosticar Decidir Planear Controlar

Perspectiva
Operativa
Directiva
Estratégica
Proceso desarrollo y resultado estratégico
Est
rate
Inte gia
nta
da Est
De rateg
libe ia
rad
a
Estrategia
no realizada
Estrategia
Real
g en te
g ia emer
a te
Estr
Consideraciones
• En los procesos estratégicos
• han sido útiles para la implementación
• los sistemas de medición de performance
Sistemas de Inteligencia del Negocio
• Ayudan a la madurez de la Organización

• Permiten un mejor conocimiento de la situación
• Focalizan los esfuerzos en las “áreas clave”
• Integran y consolidan los resultados
• Realimentan la Función de Planeamiento
• Detectan oportunidades
• Permiten tomar mejores y
más oportunas decisiones
- GESTION DE OPERACIONES –
Tablero de Comando
• “Es una organización sistemática de las

informaciones, destinadas a facilitar el
ejercicio de las responsabilidades dentro
de la Organización”
• Está estructurado bajo el concepto de
responsabilidad por los resultados
• Es una síntesis de las actividades que se controlan
• Refleja la estructura de la organización y el grado de
descentralización
Tipos de Tablero
Tablero de Control Agrupa la información más relevante de las tres

Integral perspectivas anteriores destinado a la Alta
Dirección
Tablero de Control Brinda información interna y externa respecto al

Estratégico posicionamiento y el largo plazo
Tablero de Control Monitorea los Empresa en su conjunto y de las

Directivo diferentes “áreas clave”.
Resultados internos a corto plazo
Tablero de control Permite el seguimiento del estado de situación de
operativo un sector o proceso para tomar medidas
correctivas
Tablero de Comando
• Indicadores
• Objetivos
• Tolerancias
• Alarmas
• Acciones
• Compromisos
Características Deseables
• Dinámico
• Proactivo
• En tiempo real
• Que habilite a tomar decisiones oportunas
• Sintaxis para los niveles directivos
• Específicos para los niveles operativos
• Diseño Uniforme
Atributos de la Información
• Orientada a los objetivos

• Relevante
• Confiable
• Oportuna
• Integrada
• Clara e inequívoca
• Rápida realimentación
Información que provee
 Estructural
 Situacional
 Evolutiva
Sistematización del Tablero de Comando
• Indicadores: índices expresados en su unidad

de medida
• Frecuencia: diaria, semanal, mensual
• Apertura: cómo se piramidan para acceder
a su desagregación
• Alcance: mensual, acumulado
• Base de Comparación
• Historia / Tendencia
• Parámetro de Alarma
• Gráfico
• Responsable del monitoreo
Tecnología de Información y Tablero de Comando
• Fáciles de comprender para presentarlos en reuniones de

análisis o discusión
• Permite ser compartido y discutido con rapidez
• Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de

acción sugeridos
Tablero de Comando- Fase de Diseño 1
• A partir de Objetivos estratégicos

– Rentabilidad
– Liderazgo
– Calidad de Servicio
– Productividad
– Recursos Humanos
Determinar :
• Areas / subáreas clave
– Estructura Organizacional
– Secuencia de Procesos
• Indicadores clave o factores críticos de éxito

– Funciones o relaciones que miden el cumplimiento
de los objetivos estratégicos enunciados
– Apertura o clasificación por sectores / causas /
responsables
• Forma de cálculo
– Orígen de la información (quién provee)
– Datos a procesar (qué , cuáles )
– Procedimiento a utilizar ( cómo )
– Frecuencia de información (cuándo)
• Establecer la base de comparación

– Estándar de referencia
– Base para el cálculo de variaciones
• Determinar puntos de alarma

– Formas de aviso cuando la
tolerancia establecida
ha sido superada
• Mostrar tendencias
• Indicar planes de acción
• Mas importante que
hacer las cosas como
se debe,
• es hacer las cosas

que deben hacerse
1.-Transporte Interno 2.-Procesos
3.-Empaque 4.-Stocks
Tableros de Comando en Operaciones
Productividad
[unidades/hora]
3.-Empaque
dia acumu % año ant % acum Scrap Mat Empaque

6500 6500 5 4
6400 12900 5 4
6700 19600 5
3.-Empaque
Cualidades de Resultados Satisfactorios
Consistencia - Invariabilidad - Predictibilidad
V= variabilidad de los factores Plan Hacer

Vi Vp
INSUMOS PROCESOS Actuar Medir
Aplicación Ciclo Deming
REAL-
ENTORNO ESTÁNDAR=
VARIACIONES
Ve
Vtotal
PERSONAL EQUIPOS
Vrh Ve
Ejemplo 1
Factores
Críticos Resultado Estándar Variación Períodos Tendencia
de éxito
Presupuesto 80000 78000 + 2000 3 Baja
% entregas 98 % 99 % -1% 5 Mantiene

en tiempo
% reclamos 3% 3% ------- 2 Mantiene
% scrap 1.5 % 0.5 % +300 % 3 Alza
Organización S.A.- Piramidación
Estructura e índices
A C C I O N I S T A S
G e r e n c i a G e n e r a l
S t a f f C o n t r o l l e r
V e n t a s A d m i n i s t r O a cp i e ó r n a cy i o n e s
F i n a n z a s
D i s t r i b Mu c ai ón n u f a cD t eu p r óa s i t o
R e c e p Ac i l ó m n a c e n e s
D e s p a c h o
Ejemplo 2
Responsable Responsable Tendencia
F.C.E. F.C.E. Resultado Meta Período
N.O.Pino % scrap J.P % scrap manipuleo

Positivo
G.B. % scrap carga
N.A. % scrap transporte
G.D. % scrap descarga
A.Vatido % devolución B.M. % insatisfacción uso

Negativo
C.G. % no coincide con

folleto
S.S. % bajo contenido

llenado
C.A. % producto interior

roto
Nivel 3 Nivel 4
Indicadores
Interfases – Arquitectura técnica
• Procesos de interfase
• Tecnologías
• Pantallas
• Navegación
• Selección
• Aperturas
Tablero de Comando-
Fase de Implantación 1
 1.- Designación del grupo de implantación
 2.- Validación del diseño del tablero de comando con
criterio: costo / beneficio.
 3.- Desarrollo o adquisición del software apropiado
 5.- Puesta en marcha del Plan de Comunicaciones
 Documento inicial
 Reuniones por niveles de responsabilidad
en cascada
 Recoger comentarios
 Dar respuesta a inquietudes
Tablero de Comando-
 5.- Plan de Puesta en Marcha

a nivel organización o por etapas
 5.1.-Tareas, actividades,secuencia y recursos
 5.2.- Responsables
 5.3.- Fechas de cumplimiento
 5.4.- Rutina de información:
controla
autoriza
quién
participa
debe ser informado
Tablero de Comando-
 6.- Ejecución del Plan de Puesta en Marcha

 7.- Monitoreo de los resultados obtenidos y sus efectos
 8.1.- identificación de causas de desviaciones
 8.2.- planes de remoción de causas de problemas
 8.3.- planes de mejora
 8.- Evidencia de los comportamientos positivos
 9.- Alerta a los cambios de las condiciones iniciales
e introducción de modificaciones consecuentes
Ejemplo FCE 1 - Productividad
Indicador Descripción Resultado Alarma
% Cumplimiento % Producido vs
Programación Programado
% Cumplimiento % Real vs
Presupuesto Presupuestado
% Reducción % Cumplimiento de
Costos Programa Red Costos OS
% Horas Extras % Hex Presupuesadas N G
vs Reales RA DE A
% Ausentismo % Horas perdidas RM
LA
vs Horas Totales A
Seguridad nro de accidentes
Ejemplo FCE 2 - Proveedores
Proveedores Cantidad de Proveedores

Certificados que aprobaron certificación
Desarrollo Nro de nuevos proveedores
incorporados
% entregas en % entregas en tiempo vs
fecha entregas totales OS
Calidad % rechazos vs. N G
Entregas entregas totales RA DE A
% Cumplimiento % Real vs RM
LA
Presupuesto Presupuestado A
Plazo medio Promedio ponderado lead
de Compras time proveedores
Ejemplo FCE 3 - Inventarios
Faltantes % Faltantes vs
Ventas Totales
Dias de Stocks Stocks
Ventas diarias
Precisión Items con diferencias vs OS
Registros Items inventariados N G
Diferencias % diferencias RA DE A
Stocks stock promedio RM
Daños % $ daños a mercadería LA
$ movimientos
A
Errores nro de items transferidos
Reposición con error vencimiento
Ejemplo FCE 4 - Distribución
Eficacia % entregas reales vs

Entregas entregas programadas
Demoras Minutos demora totales
Pedidos con demora O S
Daños % Pedidos dañados vs N G
Pedidos cargados RA DE A
Accidentes Nro de acidentes vs R M
LA
nro de viajes A
Siniestralidad Nro de siniestros
Mantenimiento % unidads activas vs.

unidades totales
Tablero de Comando Balanceado
47 GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo

Introducción al Tablero de Comando Balanceado 1
• Visión Estratégica de la Información

– Necesidades de la Organización
– Desarrollo de Acciones
– La Información como sistema de inteligencia del negocio
• Tablero de Comando Balanceado

– Herramienta avanzada creada por R.Kaplan y D.Norton
– Convierte la visión futura de la empresa en objetivos tangibles para
su medición consecuente
– Representa un balance entre las mediciones hacia el exterior de la
organización: sus clientes, y las internas: procesos críticos,
aprendizaje y desarrollo
Visión Futura
Estrategia
Tablero de Medición
Comunicación Comando Realimentación
Balanceado Aprendizaje
Planeamiento
Objetivos
Perspectivas
Financiera
Tablero de Aprendizaje
Clientes Comando Crecimiento
Balanceado
Procesos
Internos
Relación causa - efecto
“Y mejores resultados para

Financiera nuestra organización”
“Esto provocará un efecto

Clientes positivo en nuestros clientes
Procesos “Nos permitirá mejorarlos”

Internos
Aprendizaje “Si logramos aprender más

Crecimiento de nuestros procesos”
Beneficios de su Aplicación
• Nueva forma de pensar

• Concentra en la visión futura
• Influencia en la comunicación
• Indicadores del Tablero como apoyo a la
Estrategia
• Discusión esencia proceso
• Contribución individual al resultado
• Valor en el efecto producido
Visión Futura “¿Cuál es nuestra visión del futuro?
“Si nuestra visión tiene éxito, ¿en

Perspectivas qué seremos diferentes?
“¿Cuáles son los factores críticos de

Factores Críticos éxito para alcanzar nuestras metas
de Exito estratégicas?”
“¿Cuáles son los indicadores críticos

Indicadores que indican nuestra dirección
Estratégicos estratégica?”
“¿Cuál tendría que ser nuestro Plan de

Plan de Acción Acción para tener éxito?”
Mapas Estratégicos
• Arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco
para su gestión
• Refleja el proceso de transformación
– de activos intangibles
• conocimientos
• experiencias
• habilidades
– a resultados tangibles
• Relaciona los resultados deseados con los inductores
que los generan
Metodología del Relevamiento
Análisis dinámico de la
Información Informes
Observaciones
Inmersión en la Operación
Visitas
Comprensión Global
del Negocio Entrevistas
Relaciones Causa Efecto
FINANCIERA
ROCE
CLIENTE
Perspectivas
Lealtad
Cliente
Entrega
en Tiempo
INTERNA
Procesos Calidad Tiempo
Negocio Procesos Ciclo
APRENDIZAJE
Crecimiento Habilidades
Personal
De la estrategia a la Acción
Cuestiones Estratégicas Indicador Objetivos Planes de Acción
FINANCIERA
-Beneficios netos Aumento X% Programa gestión
ROCE de activos
- Venta anual Aumento Y% Programa comercial
CLIENTE
Lealtad - Lealtad Cliente Aumento Z% Fidelización
Cliente
Entrega - Encuesta Satisfacción Aumento M%

en Tiempo
INTERNA
Procesos Calidad Tiempo - Defectos Reducción N% Gestión Calidad
Negocio Procesos Ciclo
- Tiempos procesos Reducción P%
APRENDIZAJE - % habilidades Año 1: Q% Programas

Crecimiento Habilidades estratégicas Año 2: R% desarrollo
Personal disponibles Año 3: S% habilidades
Generación de Indices - Modelo
RUBRO DESARROLLO
INDICE Siglas y denominación
PROPOSITO Objetivo de la Medición
CALCULO Fórmula a utilizar para obtener el Indice
CARACTERISTICAS Qué información brinda la evolución del índice

DEL INDICE
FRECUENCIA Período de Revisión
ORIGEN DE LOS DATOS Area / archivo / sector donde pueden obtenerse los
datos necesarios
PRESENTACION Períodos que cubre
Gráficos auxiliares
OBSERVACIONES Comentarios o consideraciones
RUBRO DESARROLLO
Índice IPPI
Plazo Promedio de Ingresos
Propósito Monitoreo de los plazos en que se producirán los

futuros ingresos
Cálculo
∑
n
1
Montos.i * Plazos.i
IPPI = − − − − − − − − − − − − − − − −
∑ 1 Montos.i
n
Siendo i = 30, 60 , ... dias de plazo
Característica del Indice Una disminución del índice significa una mejora
En las condiciones de la cobranza
Frecuencia Mensual
Origen de los Datos Administración y Finanzas
Presentación Mensual
Observaciones 1.- Al comparar este índice con IPPPC (índice plazo

promedio de pago de compras ) se obtiene el Nro de
dias en la calle o apalancamiento
TABLERO DE COMANDO BALANCEADO
File Ir a Periodo Actualizar ?
Financiera
ABB
50
25 75
Periodo Actual
Objetivo
0 100
Procesos y Proveedores Cliente
50 50
25 75 25 75
0 100 0 100
Personal Innovacion y Desarrollo
50 50
25 75 25 75
0 100 0 100
TABLERO DE COMANDO BALANCEADO
File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ?
Procesos y Proveedores
ABB
50
75
25
Periodo Actual
Objetivo
0 79% 100
Procesos y Proveedores Procesos y Proveedores

Medición Resultado %
120
Rotación de Inventarios 10,0 67
100
Utilización de Materiales 92,5 93
80 Real
Producción 950,0 63
60 Objetivo
Utilización de la Capacidad 90,5 91 40 Máximo
20
Objetivo 79 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Visión Plan de Acción
50 50
Se ha desarrollado un flujo de
25 75 25un lenguaje común 75
Uso de
Tareas orientado a que la
Se promueve la rotación de puestos
Organización tome sus decisiones
Crear objetivos orientados a
Localmente
Equipos de Trabajo
0 100 0 100
T A B L E R O D E C O M A N D O B A L A N C E ADPOE R S P E C T IV A : O P E R A C IO N E S
In d ice D e sc rip ció n MES MES D ife re n cia D ife re n cia A C U M U L A D AOC U M U L A D OD ife re n cia D ife re n c ia
R eal P re su p u e sto A b so lu ta % R eal P re su p u e sto A b so lu ta %
IP ro M O D P rodu ctivid a d M O D 1 .8 4 1 .9 -0 .0 6 -3 .4 0 1 .8 4 2 -0 .1 6 -7 .8 6
IE fM O D E ficien cia M O D
Productividad MOD
2.50
2.00
1.50 IproMOD
1.00 IproMODAc
0.50
0.00
0
00
00
00
l-0
-0
-
n-
p-
ay
ar
Ju
Ja
Se
M
…...2003
Línea Base
Acumulado
Frecuencia
Actual
Perspectiva Objetivo Indicador
Financiera Cash flow por Capital Empleado ROCE (%)
Rentabilidad Cash flow excluyendo dividendos (M$)
Costo Mínimo Cash flow incluyendo dividendos (M$)
Satisfacer los umbrales de Cuenta Ganancias y Perdidas (después impuestos)
crecimiento rentable Margen Neto (ctvs/galon)
Gastos Totales de Explotación (ctvs/galon)
Crecimiento volumen ventas al por menor de gasolina [%]
Crecimiento volumen ventas al por mayor [%]
Crecimiento volumen ventas lubricantes [%]
Cliente Deleitar al cliente objetivo Cuota de segmento [%]
Mejorar la rentabilidad de % Grandes Conductores
nuestros asociados % Clasicos
% Generacion Joven
Comprador Misterioso
Beneficio Bruto compartido con concesionarios
Interna Mejorar los resultados Incidentes de seguridad ( dias sin trabajar)
Desarrollo de productos, servicios y costes Incidentes ambientales
de beneficios alternativos Margen Bruto de beneficios alt / Establ/Mes
Costos de producción menores que ROCE de Refinería
la competencia Indice fiabilidad de refinería
Indice productividad refinería
Mejorar resultados hardware Incidentes de seguridad refinería
Costo comparativo competencia-gas
Gestión de Stocks Costo comparativo competencia-distribución
Nivel de existencias (millones de barriles)
Calidad Indice disponibilidad de producto
Indice de Calidad
Aprendizaje Implicación Organizacional Indice estudio de clima
Crecimiento Competencias clave y habilidades Disponibilidad de competencias estratégicas
Acceso a la información estratégica Disponibilidad de sistemas estratégicos
Mobil NAM&R
Plan de Implantación - Sistemas
GENERACION 1RA Generación 2DA Generación 3RA Generación
Generación del Usuario Sistema ejecutivo Modelos de Simulación
de Información
•Presentación • Idem 1RA •Simular el desarrollo de
Propósito amigable •Recolección automática la organización con
•Fácil acceso de datos de diferentes hipótesis y datos
fuentes históricos
•Compara unidades
en el tiempo
•Datos de diferentes •Acceso a info. •Hipótesis de relaciones

Características fuentes •Interfase usuario causa-efec
•Textos y gráficos •Almacén de datos •Simulación de diferentes
presentados •Comparación entre alternativas estratégicas
conjuntamente índices
•Visual Basic •OLAP •Stella

Ejemplos •Excel “On line analytical •Ithink
•Access processing”
Aprobación
Difusión
Primer
Tablero
Desarrollo Sistema Comando
Implementación
Desarrollo Herramientas avanzadas

de medición
Tablero
Comando
Avanzado

GO MADE Sem10 - TableroComandoOp

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Gestión de Operaciones

1 GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo

• Capacidad de transmitir la visión

• Dirección y Gestión Innovadora

• Manejo del cambio y la Complejidad

Impacto en los resultados

• Profesionalización de los Directivos

Estilo Dirección Operativa Estratégica

Sistemas Dirección Informales Formales

Estructura Funcional Integrada

Información sistemas Transacciones Ejecutivos

1. Incorporar sistemas de dirección formales que faciliten

2. Llevar a cabo proyectos de cambio cultural

3. Diseñar la organización para balancear y complementar

Planear •elegir el futuro deseado y

Controlar •asegurar el rumbo para alcanzar los

Actividad Diagnosticar Decidir Planear Controlar

• En los procesos estratégicos

• han sido útiles para la implementación

• los sistemas de medición de performance

• Ayudan a la madurez de la Organización

• “Es una organización sistemática de las

Tablero de Control Agrupa la información más relevante de las tres

Tablero de Control Brinda información interna y externa respecto al

Tablero de Control Monitorea los Empresa en su conjunto y de las

• Orientada a los objetivos

• Indicadores: índices expresados en su unidad

• Fáciles de comprender para presentarlos en reuniones de

• Permite ser compartido y discutido con rapidez

• Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de

• A partir de Objetivos estratégicos

• Indicadores clave o factores críticos de éxito

• Establecer la base de comparación

• Determinar puntos de alarma

• Indicar planes de acción

• es hacer las cosas

dia acumu % año ant % acum Scrap Mat Empaque

V= variabilidad de los factores Plan Hacer

Presupuesto 80000 78000 + 2000 3 Baja

% entregas 98 % 99 % -1% 5 Mantiene

% reclamos 3% 3% ------- 2 Mantiene

% scrap 1.5 % 0.5 % +300 % 3 Alza

N.O.Pino % scrap J.P % scrap manipuleo

G.B. % scrap carga

N.A. % scrap transporte

G.D. % scrap descarga

A.Vatido % devolución B.M. % insatisfacción uso

C.G. % no coincide con

S.S. % bajo contenido

C.A. % producto interior

 5.- Plan de Puesta en Marcha

 6.- Ejecución del Plan de Puesta en Marcha

Indicador Descripción Resultado Alarma

Indicador Descripción Resultado Alarma

Proveedores Cantidad de Proveedores

Indicador Descripción Resultado Alarma

Indicador Descripción Resultado Alarma

Eficacia % entregas reales vs

Mantenimiento % unidads activas vs.

47 GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo

• Visión Estratégica de la Información

• Tablero de Comando Balanceado

“Y mejores resultados para