Walter Andrew Shewart .

Especialidad en Física.

Western Electric & Bell Telephone

Primer miembro honorario de la American

Society for Quality, ASQ en 1947

Gran estadista y maestro de Edward

Deming.
(1891-1967)
ILLINOIS
Padre del control estadístico de Procesos,
SPC.
Economic Control of Quality of
Manufactured Product, 1931

Statistical Method from the

Viewpoint of Quality Control, 1939
 Walter Andrew Shewart .

Desarrolla el concepto de control y en 1924 crea las gráficas de control

Desarrolla el Ciclo Shewart PDCA (Plan, Do, Check, Act) que mas
tarde se populariza en el Japón gracias a la contribución del Dr. Edward
Deming.

En 1933 implementa un sistema en Bell Telephone Laboratories, bajo

el nombre de Control Estadístico del Proceso (CEP), con el objetivo de
mejorar los costos en las líneas de producción.

Define “mejora de calidad” como la reducción del nivel de variación

(pensamiento estadístico) de un proceso.
 William Edwards Deming .

Estudió ingeniería eléctrica. Especialidad:

física y matemáticas.

Western Electric.

Consejero, Autor, Consultante y maestro.

Miembro honorario de la ASQ en 1970.

Padre de la administración moderna.

“Hemos aprendido a vivir en un mundo de errores y productos

(1900-1993)
defectuosos como si fueran necesario para vivir. Es tiempo de
iowa adoptar una nueva filosofia”
 William Edwards Deming .

Al terminar la II guerra mundial, en 1950, fue invitado a Japón por la JUSE

(Japanese Union of Scientist and engineers)

En 1986 desarrolló 14 puntos para que la administración lleve a la empresa a

una posición de productividad y competitividad.

Publica las 7 enfermedades mortales que son estilos de gerencia que minan la
motivación de las personas y crean un clima organizacional que acaba con el
trabajo en equipo

La JUSE creó el Premio Deming, reconocimiento anual por la contribución en el

área de calidad.

Deming afirmó que el 94% de los problemas de calidad son responsabilidad de

la administración.

En 1980 la NBC, publica: “If Japan Can, Why Can´t We?” es hasta entonces
donde es reconocido Deming en su país. En 10 años, acudieron a sus “4 días de
seminario” aproximadamente 100,000 personas.
En 1993, año en que murió, nos dejó esta reflexión: “Calidad es acerca del espíritu humano”
 William Edwards Deming .

Calidad es lo que el cliente quiere y necesita.

La administración debe ayudar a los trabajadores principalmente a

trabajar “inteligentemente”.

La productividad mejora si la variación disminuye.

1993 Deming publica su Sistema del Conocimiento Profundo,

(Conocimiento de: un sistema, psicología, conocimiento y variación) para
transformar el estilo gerencial actual en uno óptimo.

Menciona que existen 13 obstáculos a los que se enfrenta la calidad.

“Si yo pudiera resumir toda mi filosofía en una breve frase, esa sería: Alegria en el trabajo”
 Joseph Moses Juran .

Estudió ingeniería eléctrica y leyes.

Western Electric

Ayudó a crear el Premio Nacional Malcolm

Baldrige

En 1954 fue invitado por la JUSE a dar

conferencias sobre la administración de la
(1904- ) calidad.
RUMANIA
(Western Electric ) The Quality
Control Handbook, 1951 Miembro honorario de la ASQ en 1970.
Juran on Leadership for Quality: An
Executive Handbook, 1989
Fundador del Juran Institute, JI en 1979
 Joseph Moses Juran .

Define a la calidad como la " adecuación al uso".

Creó el Diagrama de Pareto.

Definió 4 aptitudes de calidad, Fitness of Quality como parámetros

que determinan la calidad.

El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un

paso revolucionario, no evolucionario.

Resume su conocimiento en el área de administración de la calidad

total (aspecto humano), basándose en lo que llama la Trilogía de Juran
; planear, controlar y mejorar.

“la calidad no nace por casualidad, debe planificarse”

 Philip Bayadard Crosby .

Ingeniero de Calidad.

Fue vicepresidente y director de calidad en

International Telephone & Telegraph, ITT

Fundó Philip Crosby Asociation, PCA, PCA

II y Career IV)

(1926-2001)
WEST VIRGINIA
The Quality is free, 1979
(2.5 millones/15 idiomas)

Quality Without Tears, 1984

 Philip Bayadard Crosby .

En los años setenta propuso un programa de 14 pasos que llamó

cero defectos

Su prescripción para la salud corporativa y la vacuna de calidad, son

ideas que utiliza para representar la necesidad de cualquier
organización debe vacunarse contra la ocurrencia de errores.

Promueve una cultura de prevención para conseguir las cosas bien

desde la primera vez

Cree que si las empresas utilizan estructuras y sistemas que permiten

desviaciones contra lo que realmente se busca. En empresas de
manufactura se gastan cerca del 20% de las utilidades en hacer las
cosas mal y en tratar de arreglarlas. En empresas de servicio puede ser
el 35%.
 Philip Bayadard Crosby .

Poca o mucha calidad no existe, solo Conformancia o No

conformancia

La calidad cuesta del 15 al 20% de las ventas.

La calidad está basada en 4 principios absolutos:

- Calidad es cumplir los requisitos.
- El sistema de calidad es la prevención.
- El estándar de realización es cero defectos.
- La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

”No hay razón lógica para tener defectos.”

 Armand Vallin Feigenbaum .

General Electric

En 1968 funda la empresa General Systems

Company, GSC.

Presidente de la ASQ (1961-1963)

Fundó la International Academy of Quality,

IAQ

(1922- ) Miembro honorario de la ASQ en 1986.

NEW YORK
Total Quality Control, 1951
Es miembro del grupo de consejo de la
armada de Estados Unidos.

En 1956 Introdujo el concepto de

Control de Calidad Total, TQC.
 Armand Vallin Feigenbaum .

La calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar

una organización.

Fue el primer autor en visualizar la idea de que la calidad no sólo se

centra en el proceso productivo, sino en todas las funciones
administrativas de la organización, integrando así los conceptos de la
teoría general de sistemas a los de calidad.

Introdujo la definición los costos de calidad de la siguiente manera:

(modelo PAF, prevention, appraisal, failure)

Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el

diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de
un consumidor satisfecho.
 Armand Vallin Feigenbaum .

El trabajo de la función del TQC puede ser dividido en 4 categorías:

- Control de nuevos diseños
- Control de materia prima
- Control del producto
- Control de procesos especiales

Feigenbaum identifica en su filosofía cuatro elementos principales

para el éxito de la calidad:
-El involucramiento de todas la funciones (y no solo de las
manufacturas) en las actividades de calidad.
-La participación de los empleados en todos los niveles en
estas actividades de la calidad.
- El propósito de mejorar continuamente.
- La atención cuidadosa de la definición de calidad desde
el punto de vista del consumidor.
 Genichi Taguchi .

Ing. Mecánico con Doctorado en estadística.

Nippon Telegraph and Telephone

Primer ganador del Premio Deming en 1960

Ganador 4 veces del Premio Deming

Miembro honorario de la ASQ en 1997.

(1924- )
japon Consultor independiente en Japón
System of experimental design,
1978
Director de American Supplier Institute,
ASI
 Genichi Taguchi .

Su principal aportación es el desarrollo de métodos para mejorar la

productividad desde antes de la fabricación (capacidad de proceso, CP
y diseño de experimentos, DOE)

Es el creador del método Taguchi, en el cual utiliza

diseños robustos, que basan su estrategia para lograr la satisfacción
del cliente, en exceder sus expectativas de calidad.

Desarrolló el concepto de función de pérdida.

La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la

variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

Afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un

costo para la sociedad.
 Genichi Taguchi .

Se debe entregar mejores productos que la competencia en diseño y

precio.

Desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad

que divide en línea y fuera de línea.
- En línea: Mantener el objetivo y su variación. (las 7
herramientas)
- Fuera de línea:
* Diseño de sistemas.
* Diseño de parámetros.
* Diseño de tolerancias.

”La variabilidad debe representarse en términos monetarios.”

 Kaoru Ishikawa .

Ingeniero Químico

Obtuvo el Premio Deming

Principal precursor de la calidad en

Japón.

Fue presidente de Musashi Institute of

Technology en 1978
(1915-1989)
JAPON
Miembro honorario de la ASQ en 1986.
Guide to Quality Control, 1976

What is Quailty Control, 1985

Introdujo el concepto de Calidad Total en
toda la compañía
 Kaoru Ishikawa .

Simplificó y difundió las 7 herramientas estadísticas, asegura que el

95% de todos los problemas pueden ser resueltos con estas
herramientas y que deben ser enseñadas a todos los miembros de la
organización.

Primer autor en destacar las diferencias por la cultura en los estilos

de administración japonés y occidental.

Menciona la importancia de la recolección de datos. Creo los

círculos de calidad y el diagrama causa efecto.

Ishikawa discutió que las actitudes del trabajador mejoran como los
sistemas que son proporcionados por la gerencia

“Una empresa tiene calidad cuando da servicio al cliente aun después de haber
entregado el producto”
 John Stephen Oakland .

Doctorado en Química

Presidente ejecutivo de Oakland

Consulting plc.
plc

Jefe de su división de investigación y

educación

(1946- ) Jefe del centro europeo para la excelencia

inglaterra
de negocios.
TQM, The Route to Improving
Performance, 1993

Introdujo el termino de Total Quality

Managment, TQM
 John Stephen Oakland .

Definir una política de calidad clara, una filosofía (valores, misión,

visión) con estrategias claras para lograr los objetivos.

Empowerment: alentar la participación de los empleados en la

toma de decisiones.

Identificar los factores de éxito y procesos críticos.

Entender la relación cliente-proveedor interno.

Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y

servicios antes de comprar.

Desarrollar un enfoque sistemático para la administración de

los procesos de puesta en práctica del programa de calidad
total.
 Shigeru Mizuno .

Involucrado en la administración de
calidad por su participación en la JUSE

(1910-1989)
JAPON
Company-Wide Total Quality
Control, 1987
 Shigeru Mizuno .

Control total de calidad a lo ancho de la compañía CWQC

Propone establecer y delegar políticas de calidad como el enlace

entre la alta administración y las decisiones estratégicas de la
organización con la operación de la misma.

Junto con Yoji Akao creó el QFD, Quality Funtion Development

(casa de la calidad) para la satisfacción del cliente.

Se requiere de un sistema administrativo matricial

interfuncional.

La calidad total necesita estar planeada mediante una definición

clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la
formación de un comité de control de calidad total.
 Shingeo Shingo .

Ingeniero Mecánico.

Toyota Motor Co.

En 1959 fundó el Institute of Management

Improvement, él como presidente.

Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un

(1909-1990) conjunto de innovaciones llamadas “ el
JAPON
sistema de producción de Toyota”
Zero Quality Control: Source
Inspection and the Poka-Yoke
System, 1986
 Shingeo Shingo .

Se le acredita el haber creado y formalizado Zero Control de

Calidad, ZQC, un enfoque del control de calidad que resalta mucho la
aplicación de las Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente
para detectar a tiempo los problemas.

Esta muy orientado hacia la idea de que la calidad puede ser

obtenida sólo si el proceso de manufactura está diseñado y operando
con estándares ideales.

Sus principios de mejora reducen el costo de manufactura

ampliamente.

Originó el sistema preautomatizado y el single minute exchange of

Die, SMED cambio rápido de datos en un minuto, que es parte del
sistema justo a tiempo, JIT.
 Aporta a la teoría administrativa
evidencias sobre las características comunes
de las empresas exitosas. (principios sobre
calidad total) enfatizando la importancia de
TOM PETERS los clientes, la innovación, la gente, el
liderazgo y los sistemas.

Comenta el concepto de calidad

personal, donde existen 2 niveles, el ideal y el
actual.
CLAUS MOLLER

En su libro Kaizen, La Clave de la

Ventaja Competitiva Japonesa, explica en
forma sencilla cual es la esencia de la
filosofía Kaizen
MASAAKI IMAI
 En 1954 publicó un libro en el que
presenta un enfoque gerencial denominado
Administración por objetivos.

PETER DRUCKER
 .

La American Society for Quality Control (ASQC) fue fundada

en 1946 como resultado de la fusión de 17 sociedades locales de control
de calidad en EEUU. Su objetivo fue compartir información sobre
control estadístico de la calidad luego de los avances obtenidos durante
la II Guerra Mundial para mejorar y mantener la calidad de los
materiales de guerra.

Está conformada por miembros personales e institucionales

dedicados al desarrollo, avance y promoción de conceptos, principios y
técnicas de calidad.

En 1997 se cambio el nombre a American Society for Quality

(ASQ)
www.asq.org
 Gráficas de control .

Es una de las 7 Herramientas Estadísticas Básicas, utilizada para

monitorear la variación de un proceso dentro de un rango de aceptación.

El gráfico de control se compone de:

LCS
Un límite de control superior. (LCS)
Un eje que describe los resultados
esperados. (LC)
LCI
Un límite de control inferior. (LCI)
1 2 3 4 5 6 7 8....n Un diagrama con los resultados
observados

Se puede utilizar para monitorear ATRIBUTOS como el número de

defectos en donde se juzga de conforme o no conforme. O para controlar
VARIABLES como pesos, volúmenes, voltajes, longitudes, resistencias y
temperaturas.

El objetivo del gráfico de control es reducir la variación, hasta el

punto de que siempre ocurra el valor esperado.
 Ciclo de Shewart .

PLAN-DO-CHECK-ACT, para la mejora continua.

Plan Recolección de datos, método,

monitoreo, niveles aceptables

Do Prueba piloto, medir, monitorear.

Act Plan
Check Analizar los resultados, las
diferencias

Check Do Act Decidir implementar, abandonar

(study) o correr nuevamente el ciclo
con diferentes condiciones.
 La JUSE fue creada en 1946 y en 1962 se consolidó bajo la
jurisdicción de la Agencia de Ciencia y Tecnología del Gobierno
japonés, para adaptarse al rápido avance de la sociedad.

Hoy en día JUSE es ampliamente conocida dentro y fuera del

país como el "Centro de Gestión de Calidad en Japón" Este centro
intercambia información con 270 instituciones y asociaciones
ubicadas en 60 países. Asimismo, facilita el intercambio de
experiencias entre empresas japonesas y extranjeras.

www.juse.org.jp
14 Puntos administrativos de Deming .

1.- Constancia de propósito mejora continua productos y servicios

2.- La nueva filosofía nueva era económica

3.- Terminar la inspección masiva manera de conseguir calidad

4.- Terminar negocios refiriéndose al precio características

5.- Mejorar cada proceso planeación, producción y servicio

6.- Instituir la capacitación en el trabajo métodos modernos

7.- Instituir el liderazgo ayudar al trabajador a hacer mejor su trabajo

8.- Desechar el miedo trabajar efectivamente siendo más productivos

9.- Eliminar barreras entre áreas y equipos de trabajo

10.- Eliminar exhortación quitar slogans de mejoras, sin incluir el método

11.- Eliminar normas/cuotas numéricas ayudas para mejorar

12.- Permitir orgullo por su trabajo satisfacción

13.- Animar la educación programas de educación

14.- Comisión de alta gerencia/acción 13 grupo de mejora calidad

 7 Enfermedades Mortales .

1.- Falta de constancia con el propósito iniciar algo y dejarlo en el camino

2.- Énfasis en las ganancias de corto plazo desconocer el principio de gerencia

sistémica

3.- Evaluación del rendimiento apreciaciones superficiales, “evaluación del

cumplimiento” compromiso

4.- Rotación gerencial pierden vínculos entre la gente y los clientes, movilidad laboral,
perder personal con experiencia, conocimiento y tecnología.
Para cuidar el conocimiento hay que cuidar de la gente

5.- Conducir el negocio únicamente usando cifras visibles.

iceberg 15% sobre la superficie

6.- Costos excesivos de los gastos médicos

necesidades de Maslow
y de salud.

7.- Excesivos gastos legales. protegerse de arbitrariedades legales de las

autoridades
 Necesidades de Maslow .

N. AUTOR. Crecimiento y desarrollo

N. ESTIMA Respeto interno y externo

N. SOCIALES Afecto, amor, pertenencia, amistad

N. SEGURIDAD Protección contra el daño

N. FISIOLÓGICAS Alimentación, agua, aire

Satisfecha una necesidad se puede pasar a la otra

 Premio Deming .

Para mostrar su aprecio los

japoneses establecieron en 1951 el premio
Deming, una medalla de plata que llevaba
grabado el perfil de Dr Deming, se entrega
una vez al año en dos categorías, a  un
individuo por sus conocimientos en teoría
estadística y a compañías por logros
obtenidos en la aplicación estadística.

Medalla Premio Deming

 Sistema de Conocimiento Profundo .

Se trata de un sistema basado en la cooperación (en lugar de en

la competencia), que ayuda a la gente a disfrutar del trabajo y del
aprendizaje, a ver las cosas desde otra perspectiva, a la vez que trae éxito
a largo plazo en el mercado.

Escrito en 1993, ofrece una perspectiva única sobre un momento

crucial en la historia económica de Estados Unidos: el cambio hacia la
economía basada en el conocimiento.

El sistema consiste de cuatro aspectos:

- Entender el sistema: El sistema no le dará mas de lo que puede

entregar. Un sistema es una red de componentes que trabajan juntos
para un objetivo. Todo sistema tiene un objetivo. El sistema es
responsabilidad de la administración. La administración debe optimizar
el sistema en un cierto plazo de tiempo.
 Sistema de Conocimiento Profundo .

Teoría de variación: La variación existe. Debemos usar estadística para

hacer lo invisible-visible. Distinguir entre causas comunes y especiales.
Reducir la variación reduce costos.

-Teoría del conocimiento: Administrar es predecir. Aprender el circulo

de Shewart. Necesidad de mantenerse en control estadístico.
Consecuencias de los cambios.

-Psicología: Comprender al elemento humano y su interacción con el

entorno. La gente quiere hacer un buen trabajo. Desean tener orgullo y
disfrutarlo. Hay que reconocer las diferencias en la gente y utilizarlas
para optimizar. Desechar el miedo. Construir confianza. Motivación
intrínseca y extrínseca.
 Los 13 Obstáculos.
Obstáculos .

1.- Desatender la planificación a largo plazo

2.- Confiar en la tecnología para solucionar los problemas.
3.- Buscar ejemplos para seguir en vez de desarrollar soluciones
4.- “Nuestros problemas son diferentes”
5.- La instrucción obsoleta en las escuelas
6.- Depender de los departamentos de control de calidad
7.- Culpar a los trabajadores por los problemas
8.- Calidad por inspección
9.- Salidas en falso
10.- El computador desguarnecido
11.- Cumplir las especificaciones
12.- Pruebas inadecuadas de los prototipos
13.- Cualquier persona que llega a tratar de ayudarnos debe saber
todo sobre nuestro negocio
 Fitness of Quality .

Calidad de diseño: Satisfacer necesidades.

investigación del mercado, un concepto de la calidad y calidad de especificación

Calidad de conformancia: El proceso de elaboración.

tecnología, mano de obra y una buena administración

Disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad: El uso del producto.

su desempeño y vida útil

Servicio técnico: El factor humano.

respuesta óptima y rápido
 La Trilogía de Jurán .
Planeación de la calidad.
Identificación de los clientes
Determinación de las necesidades de los clientes
Desarrollo de las características del producto

PLANEAR
Establecimiento de las metas de calidad
Desarrollo de un proceso
Comprobación de las virtudes del proceso
CONTROLAR
Control de calidad

MEJORAR
Selección de los objetos de control
Selección de las unidades de medición
Fijación de las mediciones
Establecimiento de los estándares de desempeño
Medición del desempeño real
Interpretación de las diferencias
Corrección de las diferencias
 La Trilogía de Jurán .

Mejoras de la calidad
Demostración de la necesidad de la mejora
Identificación de los proyectos específicos para las mejoras
Organización para dirigir los proyectos
Descubrimiento de las causas
Diagnostico para determinar las causas
Definición de las correcciones
Comprobación de que las correcciones son efectivas en las
condiciones de operación
Implantación de los controles para conservar lo ganado
 El Premio Malcom Baldrige .

El Premio es llamado Malcom Baldrige, ya que Malcolm sirvió

como secretario de comercio en Estados Unidos en el año de 1981. El
premio es considerado como “el estándar de la excelencia en los
negocios”, fue establecido por el Congreso de Estados Unidos en 1987
para promover la importancia de la calidad, reconocer los logros de las
organizaciones en esta área y publicitar las estrategias de desempeño
exitosas. Motorola recibió el premio Baldrige en 1988, el año inaugural
de esta celebración.

  Las empresas que se postulan anualmente para

recibir el Premio Baldrige son evaluadas en 7 categorías:
liderazgo, planeación estratégica, orientación al cliente y
al mercado, información y análisis, enfoque en recursos
humanos, administración de procesos y resultados de
negocios.

www.quality.nist.gov
 Investigación de Mercado .

Proceso a través del cual se aplican procedimientos de

la mercadotecnia para obtener información valiosa que
permiten a una empresa tomar decisiones más acertadas.

Pasos:
1.- Definir alcance, marco de acción y objetivo.
2.- Establecer una hipótesis
3.- Identifica fuentes de información (internas y externas)
4.- Diseña la muestra a estudiar (representativa)
5.- Calcula el % de error (estadísticos)
6.- Selecciona la metodología (cuestionario, entrevista)
7.- Trabajo de campo (recolectar información)
8.- Analizar los resultados
9.- Conclusiones
10.- Elaborar informe
 Diagrama de Pareto .

A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-

1923), un economista italiano, realizó un estudio sobre la
riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas
controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Una expresión
común de la regla 80/20 es que “el 80% de las ventas, se le
hacen al 20% de los clientes.”
70 94% 100%
88% 98% 99% 100%
97% 90%
60 77% El análisis de
80%
50 70% Pareto separa los
Frecuencias/$

40 60% “pocos vitales” de

% acum ulado
46% 50% los “muchos
30 40%
triviales”
20 30%
20%
10
10%
0 0%
A B C D E F G H
Categorías
 Cero Defectos (14 pasos)
1. Compromiso de la dirección
2. Equipo de mejora de calidad
3.- Medición
4. El costo de la calidad
5. Crear conciencia de calidad
6. Acción correctiva
7. Planear el día de 0 defectos
8. Educación del personal
9. Festejar el día 0 defectos
10. Fijar metas
11. Eliminar causas de error
12. Reconocimiento
13. Consejo de calidad
14. Repetir todo el proceso
.
Participación de todos
Representantes de deptos.
Amenazas y oportunidades
Presencia y ausencia
Mejora continua
Corregir problemas
Programa de trabajo
Realizar su parte
Comprender el cambio
Si mismos y grupos (30-90 días)
Identificar problemas
Para los que logren su objetivo
Diferentes jerarquías mejorar
Nunca termina (12-18 meses)
 Salud Corporativa .

Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo

correctamente en forma rutinaria.

Todas las acciones del programa de mejoramiento de la

calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento
lucrativo y constante a la compañía.

Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.

Planear la administración del cambio.

Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso

de trabajar.
 Vacuna de Calidad .

Integridad: Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar

cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes.

Sistemas: La administración de calidad, la educación en calidad, y el

énfasis en la prevención de los defectos deben abarcar toda la compañía.

Comunicaciones: Se debe contar con un suministro continuo de

información que ayude a identificar y eliminar errores y desperdicios, y
contar con un programa de reconocimientos.

Operaciones: Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y

capacitación a los empleados, y contar con procedimientos formales para
identificar oportunidades de mejoramiento.

Políticas: Definir políticas de calidad claras.

 Política de Calidad .

La política de calidad y los objetivos de la calidad se establecen

para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización.
Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a
aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados.

La política de la calidad proporciona un marco de referencia para

establecer y revisar los objetivos de la calidad.

Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política

de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder
medirse.

El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto

positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño
financiero y en consecuencia sobre la satisfacción y la confianza de las
partes interesadas.

DEFINICIÓN SEGÚN ISO

 TQC Total, TQC
Control de Calidad .

La calidad no solo es responsable del departamento de

producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los
empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las
etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho. 
1. La calidad es un proceso que involucra a toda la compañía
2. La calidad es lo que el cliente dice que es
3. La calidad y el costo son una suma, no una diferencia
4. La calidad requiere trabajo individual y de equipo
5. La calidad es un modo de dirigir
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes
7. La calidad es una ética
8. La calidad requiere una mejora continua
9. La calidad es la ruta a la productividad mas eficiente en costo y
menos intensiva en capital
10. La calidad se implementa como un sistema total, unido a los clientes
y proveedores
 TQC
Costos de Calidad .

Aquellos en que se incurre para asegurar una calidad

satisfactoria y dar confianza de ello, así como las pérdidas sufridas
cuando no se obtiene la calidad requerida. Se calcula un indice mensual
tomando como referencia las ventas de la compañía.
De acuerdo con su origen se dividen en: 
C. de prevención C. de evaluación
prevenir mas costos control Medir el producto
Planeación, capacitación Inspección
ejemplos
C. de fallas internas. C. de fallas externas
Antes del embarque no control Después del embarque
reproceso, desperdicios devoluciones

Estudios estadísticos han demostrado que:

Invertir $1.00 en evaluación, disminuyen $9.00 en fallas externas
Invertir $1.00 en prevención, disminuyen $15.00 en fallas internas
 TQC
Costos de Calidad .

7-10% VENTAS 6 sigma

C. TOTAL DE
CALIDAD

RANGO
OPERACIONAL
DE LAS
EMPRESAS

50-75%
COSTO

FALLAS INTERNAS
Y EXTERNAS
10%
PREVENCIÓN Y
EVALUACIÓN
25%
100% defectos 0% defectos

NIVEL DE CALIDAD PUNTO DE EQUILIBRIO

ECONÓMICO
 Función de Pérdida .

La  calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la

función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con
respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida
al consumidor.

2
L(x)=k(x-T)

Objetivo
Pérdida x Pérdida
Tolerancia ±
 Diseño Robusto .

Implica diseñar un producto que sobrepase las expectativas del

cliente en sus características mas importantes y ahorrar dinero en las
que al cliente no le interesan.

Implica diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el

producto en todos su rango de variación normal, dentro de las
especificaciones del proceso.

Taguchi establece que es mas barato trabajar en el rediseño de

los productos y sus procesos de fabricación, que en el control de calidad
de los mismos, porque las acciones de mejora de calidad son mas
económicas, en cuanto mas cercanas estén a la etapa de diseño.
 Diseño de Experimentos .

Es un enfoque usado para identificar los factores o pasos que

más contribuyen a la generación de variaciones dentro de las
especificicaciones de un producto.

El DOE se enfoca a identificar los factores que afectan el

nivel de respuesta de un producto o proceso a determinados agentes, a
fin de generar un modelo matemático predictivo.

Este concepto fue introducido en la década de los 80´s por

Genichi Taguchi, como parte del Método Taguchi

Uno de los usos más importantes del DOE es el Diseño de

Parámetros, es decir las tolerancias y los valores nominales que
formarán parte de los objetivos de calidad.
 Las Siete Herramientas Estadísticas .

Fueron propuestas por Kaoru Ishikawa en su libro “Guía para

el control de calidad” en el año 1968, considerando que utilizando estas
herramientas es factible resolver el 95 % de los problemas de calidad y
productividad.

El uso de estas herramientas permite desarrollar un proceso

deductivo que va de lo general a lo particular.

1.- Hojas de verificación Reunir y clasificar información

2.- Diagrama de Pareto
3.- Histograma
4.- Diagrama Causa-Efecto
5.- Diagrama Dispersión
6.- Gráfica de Control
7.- Diagrama de Estratificación
Priorizar problemas
Analizar la variabilidad
Causas de problemas
Relación entre variables
Monitorear la variación
 Hojas de verificación .

Es un formato especial constituido para colectar datos

fácilmente, en la que todos los artículos o factores necesarios son
previamente establecidos y en la que los resultados son fácilmente
descritos con marcas utilizadas para verificar.
 Histograma .
  El histograma ordena las muestras, tomadas de un conjunto, en
tal forma que se vea de inmediato con qué frecuencia ocurren
determinadas características que son objeto de observación.

El histograma en el control estadístico de calidad se utiliza para

visualizar el comportamiento del proceso con respecto a determinados
limites y no involucra el tiempo.
18 16
15 13 Se grafican en
12 barras, en las que su base
Frecuencia absoluta

10
9 7 es el intervalo de clase y la
6 5 altura sean las frecuencias
3 1
2 de las clases.
0
10
40

50

60

70

80

90

0
-4

-5

-6

-7

-8

-9

-1
9

9
9

09

Peso (kg)
 Hojas de verificación .

Es una herramienta sistémica para la resolución de problemas

que permiten apreciar la relación entre una característica de calidad
(efecto) y los factores (causas) que la afectan.

Para iniciar la búsqueda de la solución se utiliza una sesión de

lluvia de ideas.

TIPOS A B C
6m
método
materiales
maquinaria PROBLEMA
Medición
Mano de obra
medio ambiente.

flujo de proceso D E D
Secuencia normal del
proceso y los estratificación
factores que Causas potenciales directamente.
intervienen
 Diagramas de Dispersión .

Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación

permiten estudiar la relación entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y,
se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta
el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación
positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual
proporción el valor de Y (Correlación negativa).

100
95
90
85
Peso (kg)

80
75
70
65
60
1.5 1.55 1.6 1.65 1.7 1.75 1.8 1.85 1.9 1.95 2
Altura (m )
 Estratificación .

Es una clasificación por afinidad de los elementos de una

población, para analizarlos y poder determinar con más facilidad las
causas del comportamiento de alguna característica de calidad. A cada
una de las partes de esta clasificación se le llama estrato, la
estratificación se utiliza para clasificar datos e identificar su estructura.

ZONA Ejemplo: Accidentes en una empresa

Oidos 3
Espalda 14
Tipo de accidente: quemadura, fractura
Departamento: ensamble, manto.
Pies 34
Turno: matutino, vespertino
Manos 63 Zona afectada: ojos, manos
Ojos 21
Cabeza 9
 Lluvia de Ideas .

Técnica para la gestión de grupos que potencia la generación

de ideas sobre un tema en particular. Fundamentalmente, se trata de
actuar sobre la capacidad creativa de las personas de forma que, en
una reunión de corta duración, se genere el máximo número de ideas
posible sin importar en exceso la calidad de éstas. Cada persona debe
reflexionar, anotar y comentar (con el objetivo de generar nuevas
ideas) sus propuestas, que no tienen por qué ser revisadas ni filtradas
hasta que la sesión está terminada.
 Círculos de Calidad .

Es un pequeño grupo de 4 a 12 empleados que realizan un

trabajo en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo
supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a
cabo su implantación.

Todos los integrantes aprenden a estandarizar la operación y

lograr resultados. Todos deben saber utilizar las 7 herramientas
estadísticas.

Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al

éxito que han tenido en la mayoría de las empresas donde se han
aplicado.
 Filosofía .
MISIÓN VISION MISIÓN
AÑOS Prospectiva de la
organización a largo plazo

OBJETIVOS
Que haremos, cuanto, cuando y donde.
Objetivos específicos a corto plazo
MESES
VALORES

ESTRATEGIAS
Como le haremos

POLÍTICAS
En general, cómo le haremos
(estrategias generales)

DIAS PLANES OPERATIVOS

En concreto, como le haremos para lograr
las metas (estrategias específicas)
MISIÓN MISIÓN
AHORA
CUALITATIVA CUANTITATIVA
Razón de ser de la empresa
 Empowerment .

Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma

de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos:
capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología,
equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y
eficiente para lograr los objetivos de la organización.

Con este método se persigue que las personas se sientan

dueñas de sus puestos de trabajo, que coloquen toda su energía en
producir con calidad, los incentiva a tomar decisiones y resolver
problemas.

El empowerment significa delegar responsabilidad y

autoridad a los trabajadores y conferirles el sentimiento de que son
dueños de sus propios trabajos .
 Total Quality Managment, TQM .

El significado real de la TQM es el mismo que aquel que ha

evolucionado como el concepto japonés del TQC. (Control Total de
Calidad) Definiendo a la Administración de la Calidad Total se tiene:

“TQM significa el enfoque sistemático que integra actividades de

calidad en toda la organización, incluyendo la investigación de mercado
e innovación, planeación operacional para la producción de bienes o
servicios, adquisiciones, producción y servicio”

Puestas juntas estas actividades generan productos y servicios en

forma económica, cumplen con los requisitos del cliente y están
planeadas para cumplir las metas clave de calidad de una
organización.”
 Cliente-Proveedor Interno .

Son todas aquellas personas que dentro de la empresa reciben

el trabajo de otras, para luego, agregar su contribución al producto o
servicio antes de trasladarlo a alguien más.

Es factible que un departamento o célula de producción pueda

ser cliente interno de otro departamento dentro de la empresa, o bien,
que un puesto de trabajo sea cliente de otro puesto dentro del mismo
departamento.

Lo que se busca mediante un proceso de calidad, es lograr

identificar y satisfacer los requerimientos de los clientes internos, con la
finalidad de formar una cadena de calidad que se extienda hasta el
cliente externo.
 Quality Funtion Development, QFD .

Técnica para introducir de forma sistemática y estructurada la

“voz del cliente” en el proceso de diseño y desarrollo de productos

Interrelaciona los QUÉs (requerimientos de los clientes) con los

CÓMOs (soluciones técnicas para satisfacer dichos requerimientos)

Basada en el uso de diferentes tablas (matrices) a partir de la

“casa de la calidad”

Ventajas: diseño de producto de acuerdo con las necesidades de los

clientes, mejora de la comunicación entre departamentos, acortamiento
del tiempo de lanzamiento al mercado, reducción drástica de los “costos
de no calidad”. Se puede apoyar del Benchmarking
 Zero Control de Calidad .

Se basa en la premisa de que no habrán defectos si existe la

adecuada inspección y si se toman las acciones necesarias en el lugar
donde se pueden dar errores.

La idea principal de este concepto es de interrumpir el proceso

cuando ocurre un defecto, definir la causa y corregirla, que es el
principio de JIT en lo que se refiere a la calidad. Por ello no es
necesario muestreos, ni CEP.

El nombre de este enfoque suele generar algunas

controversias, ya que sugiere que no se controla la calidad, cuando en
realidad existe una inspección del 100% de los productos y de todos los
procesos, a través de los dispositivos Poka Yoke. El punto es que bajo
este enfoque se busca generar procesos incapaces de generar productos
defectuosos.
 Poka-Yoke .

Poka = Evitar Yokeru = Errores.

Es un enfoque a prueba de errores, con prevención de los

errores en el puesto de trabajo, detección de errores, auto-chequeos, e
inspección en la fuente.

Poka Yoke se plasma en dispositivos mecánicos o electrónicos

sencillos o complejos que se incluyen en el proceso productivo o trucos
ingeniosos en el diseño de productos o procesos para evitar que se
comentan errores.
 Inspección en la Fuente .

Este tipo de inspección es aquella que determina antes del

hecho, si las condiciones son las adecuadas para que exista un alto nivel
de calidad. Por ello, es el método ideal ya que obtenemos la
información de calidad antes de que se lleve a cabo el siguiente paso del
proceso. Generalmente se lleva a cabo a través de sofisticadas técnicas
mecánicas o electrónicas.
 Justo a Tiempo, JIT .

Filosofía industrial que comenzó como el sistema de

producción de la Toyota que consiste en reducir inventarios,
tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad
de los productos y servicios.

La idea básica es producir un artículo justo a tiempo

para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación
de trabajo en un proceso de manufacturas.

El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de

un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una
orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación
convencional de "push" (de empujar).
 Sistema de Producción Toyota, TPS .

Existen varios objetivos del sistema de producción Toyota:

Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de

unidades, en el tiempo y cantidad requerida.
Automatización, Jidoka cuyo significado en japonés es control
de defectos autónomo. Nunca permite que las unidades con
defecto de un proceso fluya al siguiente proceso.

Fuerza de trabajo flexible, shojinka que significa variar el

numero de trabajadores para ajustarse a los cambios de
demanda.

Ideas creativas, Soikufu que significa capitalizar las

sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener
recursos disponibles para responder a estas.
 Sistema de Producción Toyota, TPS .

Para lograr estos objetivos, se ayuda de:

1.- Sistema KANBAN

2.- Producción  constante
3.- Reducción del tiempo de set-up, SMED
4.- Balance de operaciones
5.- Distribución de maquinas y trabajadores multifuncionales
6.- Mejoramiento de actividades
7.- Sistemas de control visual
8.- Control de calidad en toda la compañía
 KANBAN .

Sistema utilizado por la firma Toyota, recibe su nombre de la

palabra japonesa Kanban que significa “registro visible”.

El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento

de la producción. Las tarjetas servían como órdenes de producción en
los departamentos de fabricación en línea y como indicadores de retiros
en los departamentos subsecuentes.

El Kanban utiliza únicamente dos tipos de tarjetas

denominadas kanbans, para indicar la cantidad y el momento del flujo
de materiales.

Mediante la primera tarjeta, conocida como tarjeta de

movimiento, se autoriza la transferencia de una parte específica, de la
estación de trabajo donde se produjo la parte a la estación donde será
usada.
 KANBAN .

Una segunda tarjeta denominada de producción, es la

que sirve para autorizar la producción de un recipiente
estándar de una parte específica en la estación de trabajo
desde la cuál se ha transferido un recipiente.

Un centro de trabajo usuario jala (solicita) los

recipientes que están en un centro de trabajo proveedor
mediante una tarjeta de movimiento.

Por su parte, un proveedor no puede empujar

(despachar) un recipiente hacia un usuario porque ningún
movimiento puede producirse mientras el usuario no se
encuentre listo.

Cuando el usuario se encuentra preparado, debe

indicarlo mediante una tarjeta de movimiento. Además el
proveedor no puede producir hasta que reciba el aviso en
forma de una tarjeta de producción.
 KAIZEN .

Es una forma de vida que involucra tanto a gerentes como a

trabajadores, en la búsqueda del mejoramiento progresivo de las
empresas.

Kaizen significa mejora continua que involucra a todos y que

supone que nuestra forma de vida, ya sea en el trabajo o en la vida social
y familiar, es tan valiosa que merece ser mejorada de manera constante.

La esencia de todas las prácticas administrativas japonesas, tales

como: mejoramiento de la productividad, actividades para el control de
calidad, círculos de calidad, cero defectos, equipos de mejora, sistema de
sugerencias, etc., pueden definirse utilizando un solo término, el Kaizen.

Este concepto puede visualizarse como una sombrilla que cubre todas
éstas técnicas administrativas japonesas que tanto

renombre han alcanzado a nivel mundial.

 Administración por Objetivos .

Estrategia que permite a cada momento analizar qué es hoy

la empresa, dónde está ubicada en el mercado y hacia que escenario
futuro conviene conducirla.

Es un enfoque de administración que, tomando como base el

modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados;

En donde cada puesto define sus objetivos en términos de

resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes,
específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento
permanente;
A través de un estilo de liderazgo que privilegia la
participación y la delegación;
De manera que dichos objetivos provoquen la motivación del
personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan
como marco de referencia para la administración de los recursos
humanos.
 Benchmarking .

Es la medición y comparación continua de los procesos

de una organización con respecto a los de otras organizaciones
exitosas nacionales o internacionales publicas o privadas, para
obtener información que ayude a promover acciones de mejora
en sus resultados.

Se trata de un proceso continuo de comparación de

prácticas de gestión, que puede incluir comparación de
estrategias, procedimientos, operaciones, sistemas, procesos,
productos y servicios. Esa comparación se realiza con
organizaciones líderes reconocidas en el mercado, inclusive con
líderes en rama de actividades diferentes a la de la organización,
a fin de identificar las oportunidades para mejorar el desempeño.

Es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores

prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se
incorporan a la operativa interna de la empresa.