1

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Ingeniería Empresarial
Periodo 2011-2
CONTENIDO
2

1. Introducción a la gestión estratégica

2. Fases de la gestión estratégica

2.1 Formulación de estrategias

2.1.1 Etapa de Aporte de Información
2.1.1.1 Direccionamiento estratégico
2.1.1.2 Análisis Ambiental
2.1.2 Etapa de Ajuste
2.1.2 Etapa de Decisión

2.2 Implantación de estrategias

2.2.1 Estructura organizacional y estrategia
2.2.2 Planes operativos

2.3 Evaluación y control estratégicos

3. Otros temas relevantes

TRABAJO MEDIO SEMESTRE
3

Informe escrito y presentación con los siguientes aspectos:

Perfil organizacional de la empresa

◄

◄Historia, tipo de empresa, accionistas, ubicación …

Direccionamiento estratégico
◄

◄Misión, visión, valores

◄Sugerencia de mejoras en la Misión, Visión, Valores
Análisis Ambiental
◄

◄Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas)

◄ Sector o entorno cercano
◄ Entorno global
◄Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades)
Entrevista
◄

◄Gerente de una empresa

TRABAJO MEDIO SEMESTRE
4

Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos:

◄ Elaboración de Matrices de Análisis

◄ Matriz EFE
◄ Matriz MPC
◄ Matriz EFI
◄ Análisis de Porter
◄ Matriz FODA
◄ Matriz PEYEA
◄ Matriz ANSOFF
◄ Matriz BCG
◄ Matriz IE
◄ Matriz de la Estrategia Principal
◄ Matriz MPEC
TRABAJO MEDIO Y FIN SEMESTRE
5

Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos:

◄Presentación de estrategias
◄Objetivos estratégicos (Largo Plazo)
◄Estrategias Específicas

◄Análisis Crítico de los elementos de la organización

◄Propuesta de Plan Operativo y Cronograma

◄Conclusiones y Recomendaciones
 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
6
ESTRATÉGICA
Ingeniería Empresarial
Periodo 2011-2
 Los 6 Maestros de la Estrategia
7

 Sun-Tzu: “El Arte de la Guerra”

 Musashi: “El Libro de los 5 anillos”
 Tsunetomo: “Hagakure, La vida del Samurai”
 Séneca: “Sobre la vida feliz”
 Maquiavelo: “El Príncipe”
 Clausewitz: “De la Guerra”
Qué es Estrategia?
8

 Del griego Strategos = Un General

 De verbo Stratego = Planificar la destrucción de los enemigos
en razón del uso eficaz de los recursos”

 En el contexto mercantil = Socrátes enfrentó al militarista

Nicomáquides.

 Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de

un General y señaló que, en toda tarea, quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover RR para alcanzar
los objetivos.
Qué es Estrategia?
9

 Von Neuman y Morgenstern (50’s), Teoría de Juegos: Serie

de actos que ejecuta una empresa, seleccionados de acuerdo a
una situación concreta”

 Alfred Chandler (60’s): El elemento que determinaba las

metas básicas de la empresa, a largo plazo; así como, la
adopción de cursos de acción y asignación de RR.

 Kenneth Andrews (60’s): Patrón de objetivos; así como, las

políticas y los planes principales (…) de tal manera que
permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa (…)
así como, el tipo de empresa que es o será
 Algunas definiciones útiles
10

 Metas (u objetivos): establecen el QUÉ y el

CUÁNDO, determinan la naturaleza deseada de la
empresa y las direcciones en qué habrá de dirigirse.

 Políticas: Reglas o guías que expresan los límites

dentro de los que debe ocurrir la acción.

 Programas: ilustran el CÓMO, dentro de los límites y

políticas establecidas serán logrados los objetivos.
 Las 5 P’s de la Estrategia
11
Estrategia como PLAN
12

Curso de acción conscientemente determinado, una guía

para abordar una situación específica.

 Dos características:
 Se elaboran antes de las acciones
 Se desarrollan de manera consciente y con un propósito

Ej: En la milicia, en la teoría de juegos, en la

administración
Estrategia como PAUTA DE
ACCIÓN
13

Maniobra para vencer a los rivales en situaciones

competitivas o negociaciones

Ej: Un niño puede usar la barda para atraer a un

rufián al interior de su jardín, donde su Doberman
espera a los intrusos

Ej: Una Corporación puede amenazar con ampliar la

capacidad de su planta, para desanimar al competidor
a construir una nueva planta.
Estrategia como PATRÓN
14

 Es un modelo, un patrón de comportamiento, tanto si

es intencional como si no lo es.

 Tipos:
 Deliberadas
 Emergentes

 Estrategia entorno a qué?: Potencialmente en

relación a cualquier cosa. Productos, procesos,
clientes, responsabilidades sociales, intereses
personales, control.
 Estrategia como POSICIÓN
15

 La fuerza mediadora o acoplamiento entre la

organización y medio ambiente, osea entre el contexto
interno y externo.

 En términos ecológicos: nicho

 En términos económicos: lugar que genera rentas
 En términos de administración formal: un dominio
 Estrategia como PERSPECTIVA
16

 La estrategia es para la organización lo que la

personalidad es para el individuo.

 Carácter
 Cultura
 Ideología
 Fuerza Impulsadora

 La estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son

abstracciones que sólo existen en las mentes de las partes
interesadas. Es una invención, una conceptualización.
 Los 5 Modelos del Estratega
17

 Como actor racional = Modelo del Comandante

 Considerable poder y acceso a la información, más

importancia a la formulación que a la implantación.

 Como arquitecto = Modelo del Cambio

 Empieza en la implantación. Diseña estructuras y

sistemas para garantizar la ejecución.
 Los 5 Modelos del Estratega
18

 Como Coordinador = Modelo Colaborador

 Se preocupa por CÓMO lograr que la alta dirección ayude a
desarrollar una buena serie de metas y estrategias. No se
limita a una sola persona.

 Como Entrenador = Modelo Cultural

 Exhorta al personal de la empresa a creer en la misión de la
empresa. Trata de crear una cultura, un conjunto de valores
y creencias.
 Los 5 Modelos del Estratega
19

 Como Orquestador y Juez = Modelo Creciente

 La estrategia crece del interior de la empresa. El

estratega establece límites y supuestos para las acciones
de la organización y de ahí, pondera el valor de las
estrategias sugeridas.
 20

ACTIVIDADES
Aula Virtual: Definición propia de estrategia
•

Lectura del Capítulo 5: Un cambio de enfoque de la Quinta

•

Disciplina de Peter Senge

Lectura del Apéndice 2: Arqueotipos Sistémico

•
 Teoría General de Sistemas
21

Paradigma:
Toda organización se comporta como un sistema abierto

Teoría interdisciplinaria que tiene una visión orientada hacia el todo.

Está más interesada en unir las cosas que en separarlas

AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972)

EPOCA: Mediados del siglo XX

 Supuestos Básicos TGS
22

1. Nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias

naturales y sociales.

2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de

sistemas.

3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de

estudiar los campos no físicos del conocimiento científico,
especialmente en ciencias sociales.

4. Al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente

los universos particulares de las diversas ciencias, nos aproximamos
al objetivo de la unidad de la ciencia.

5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación

científica.
 Visión Holística TGS
TGS:
23
La comprensión de los sistemas
solo ocurre cuando se estudian
Las propiedades de los sistemas
globalmente, involucrando todas
no pueden describirse
las interdependencias de
significativamente en términos de
sus partes
sus elementos separados Ej.
El agua es
diferente del
Hidrógeno y
Oxígeno que
la constituyen

VISIÓN HOLÍSTICA
Todo lo que se estudia es visto como un conjunto de
Partes interdependientes entre si, y se debe tomar en
Cuenta que todas esas partes trabajan y se afectan
Y condicionan mutuamente en forma simultanea
 Fundamentos de la TGS
24

LOS SISTEMAS EXISTEN

DENTRO DE SISTEMAS
LOS SISTEMAS SON ABIERTOS

Las funciones de CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGA

un sistema dependen ALGO EN LOS OTROS SISTEMAS,
de su estructura GENERALMENTE EN LOS
CONTIGUOS
 Sistema
25

Conjunto organizado de partes interactuantes e

Interdependientes que se relacionan formando
Un todo unitario y complejo

La alteración de una de las partes

de un sistema provoca un cambio
en todas las demás, es decir en todo
el sistema

NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODO

INSEPARABLE Y COHERENTE
 Características de los Sistemas
26

Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos

propósitos. Los objetos o elementos, como también las
relaciones, definen una distribución que trata siempre de
alcanzar un objetivo.

Globalismo o Totalidad: un cambio en una de las unidades del

sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El
efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay
una relación CAUSA/EFECTO. De estos cambios y ajustes, se
derivan dos fenómenos:

•Entropía
•Homeostasis
 Tipos de Sistemas

• En cuanto a su constitución:

•Sistemas físicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc.

•Sistemas abstractos: programa de educación

En cuanto a su naturaleza:
•

•Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programado

•Sistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente
 Parámetros de los Sistemas
28

Entrada Salida
Ambiente Procesamiento Ambiente

Retroalimentación
Propiedad de los Sistemas
 La Organización como Sistema Abierto
30

Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual

mantiene una interacción dinámica con su ambiente, sean
clientes, los proveedores, los competidores, las entidades
sindicales, los órganos gubernamentales o muchos otros
agentes externos.

Características de las Organizaciones como sistemas abiertos:

• Comportamiento probabilístico y no determinista

• Parte de una sociedad mayor constituida por partes menores
• Interdependencia de las partes
• Estado de equilibrio
• Morfogénesis
 EJEMPLO
ARQUEOTIPOS
 32

ACTIVIDADES
Aula Virtual: Establecer ejemplos de nuestra realidad de
•

los principales ARQUETIPOS SISTÉMICOS

33 2. FASES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Ingeniería Empresarial
Periodo 2011-2
 Gestión Estratégica
34

Estrategia (Militar):
Ciencia y arte de comandancia
militar aplicados a la
planeación y conducción
general de operaciones de
combate en gran escala
•Estrategia (Empresarial):
Determinación de las metas y
objetivos básicos a largo plazo
en una empresa, junto con la
adopción de cursos de acción y
la distribución de recursos
necesarios para lograr estos
propósitos

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un

empresario con las de un general al señalar que en toda tarea
quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y
mover recursos para alcanzar los objetivos.
 Gestión Estratégica
35

Ciencia y arte que permite:

 Formular
 Implantar
 Evaluar
las decisiones a través de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos.

Integra: gerencia, marketing, finanzas, producción,

operaciones, I & D, sistemas de información para obtener
éxito en la organización
 Fases de la Gestión Estratégica
36

Análisis ambiental,
direccionamiento estratégico
y selección de estrategias

Generar planes operativos,

asignar recursos, ajustar
estructura

Sistemas de Gestión
Estratégico que permitan
medir el desempeño y
aplicar acciones necesarias
 Formulación
37

 Direccionamiento estratégico:
 Misión
 Visión
 Valores

 Aporte de Información:  Ajuste de Estrategias:

 Análisis Interno: fortalezas, debilidades  Matriz FODA

 Matriz EFI  Matriz BCG

 Análisis Externo: oportunidades,  Matriz PEYEA

amenazas  Matriz de la gran estrategia

 Entorno global  Matriz IE
 Entorno cercano (5 fuerzas de Porter)
 Matriz EFE  Selección de Estrategias:
 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)  Matriz MPEC
 Implantación
38

•Se deben establecer planes operativos (anuales), idear

políticas, motivar al personal y asignar recursos.

•Se debe desarrollar una cultura que sostenga la estrategia,

crear una estructura organizacional acorde a la estrategia.

•Los proyectos estratégicos deben administrarse. Utilización

del MS-Project.

• Es la etapa más crítica.

 Evaluación y Control
39

Se debe diseñar un sistema de control que permita:

• Revisar periódicamente los factores internos y externos

• Aplicar acciones preventivas/correctivas
• Medir el desempeño

• Herramienta de apoyo:
– Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).
 Modelo AE de Fred David
40

Retroalimentación

Realizar
Auditoría
externa

Elaborar Generar, Elaborar

Establecer Medir y
Declaración Evaluar y Políticas y Asignar
Objetivos a Evaluar los
De la Seleccionar Objetivos recursos
Largo plazo resultados
Misión estrategias anuales

Realizar
Auditoría
interna
 Modelo AE de Samuel Certo
41

Proceso de administración estratégica (Samuel Certo) Dirección Estratégica

Establecer
Análisis Formular Ejecutar Control
Dirección
ambiental Estrategias estrategias estratégico
organizativa

Retroalimentación
 Modelo AE de Hill-Jones
42

Misión y metas

Ambiente interno Selección estratégica Ambiente externo

E. Funcionales
E. De Negocios
E. Globales
E. Corporativas

Implementación del
Diseño de estructura Sistema de control
cambio estratégico

Adecuación de
estructura y control
Retroalimentación
 Ética en los negocios y la Gestión
Estratégica
43

Se define como:

Los principios de conducta dentro de las empresas que guían la toma

de decisiones y comportamiento.

• Los estrategas son los individuos que tienen la mayor

responsabilidad para garantizar que se fomenten y practiquen
principios éticos elevados en la empresa.

• Un código de ética de negocios establece una base sobre la cual se

diseñan las políticas para guiar las decisiones y el comportamiento
diario en el lugar de trabajo.
 44

ACTIVIDADES
Taller de Ética
•

Aula Virtual: Código de Ética

•
45 2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Ingeniería Empresarial
Periodo 2011-2
 Esquema Analítico para la Formulación de
la Estrategia
46

ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN

Direccionamiento Modelo de
Matriz EFE Matriz EFI Matriz MPC
Estratégico Porter

ETAPA DE AJUSTE

Matriz FODA Matriz PEYEA Matriz BCG Matriz IE Matriz de la

Estrategia
Principal

ETAPA DE DECISIÓN

Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

 2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
2.1.1. Etapa de Aporte de Información
2.1.1.1. Direccionamiento Estratégico
Ingeniería Empresarial
47 Periodo 2011-2
 a) Visión
48

Qué queremos llegar a ser?

•Visión Compartida
•Compromiso

•Debe ser corta

•Desarrollada por tantos gerentes como sea posible

Un visión compartida modifica la relación de la

gente con la compañía. Ya no es la compañía
“de ellos” sino “nuestra”
 Elementos de la Visión
49

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará ahí..

La visión permite establecer un rumbo que le permita mejorar la

posición actual de la organización en un determinado horizonte de
tiempo. Es una declaración formal de lo que la empresa trata de
lograr a futuro.

Generalmente tiene los siguientes elementos:

•Posicionamiento en el mercado
•Ámbito de acción

•Valores

•Negocio
 Otros elementos de la Visión
50

•Propósito
•Utopía

•Esperanza

En las utopías hay un importante componente ideal,

surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las
posibilidades de cambio y transformación que ésta tiene
en cada momento.

Las utopías hunden las raíces en la realidad más

auténtica y concreta, aunque sea para criticarlas e
intentar transformarla.
 Ejemplos de Visión
51

Cervecería Andina S.A.

En el año 20xx estaremos formando parte de uno de los diez primeros

grupos cerveceros del mundo, con estándares de categoría mundial y
productos líderes.

Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de nuestros

productos y marcas, y por la eficiencia en todos los procesos, de tal manera
que aseguremos la preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de
la comunidad y la generación de valor para nuestros accionistas.
 Ejemplos de Visión
52

Belleveu Hospital

El Belleveu Hospital es líder en ofrecer los recursos necesarios para lograr el

nivel más alto de Salud de la comunidad a lo largo de toda la vida.

John Deere

John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de interés de

la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la
continuidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a:

•Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresas

•Expandir nuestras preeminente posición de liderazgo en el mercado de equipo
agrícola a nivel mundial
•Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el mundo.
 b) Misión
53

Cuál es nuestro negocio?

La declaración de la misión permite tomar conciencia del sistema abierto
que es la organización, es decir reconocer para qué existe la empresa.

Clientes
¿A quién se satisface? Segmento del mercado

Necesidades de los clientes

¿Qué se satisface? Producto o servicio

Características o habilidades
¿Cómo se satisface? distintivas de la organización
 Elementos de la Misión
54

Clientes: Quiénes son los clientes de la empresa?

•

Productos o servicios: Cuáles son los principales productos o

•

servicios de la empresa?

Mercados: Geográficamente, Dónde compite la empresa?

•

•Tecnología: Está la empresa actualizada en el aspecto

tecnológico?

•Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:

Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez
financiera?
 Elementos de la Misión
55

Filosofía: Cuáles son las creencias, los valores,

• las
aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?

Concepto Propio: Cuál es la capacidad distintiva o la mayor

•

ventaja competitiva de la empresa?

Preocupación por la imagen pública: Es la empresa sensible

•

a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

Interés en los empleados: Son los empleados un activo

•

valioso de la empresa?
 Ejemplos de Misión
56

El Cuerpo de Ingenieros del Ejército es una unidad militar de ingeniería, que

apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a través de la ejecución de
trabajos de construcción de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las
Normas Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud
ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o desastres
naturales; para satisfacer las necesidades de la Fuerza Terrestre, del Estado
Ecuatoriano, como también del sector privado, integrando a la comunidad
ecuatoriana, potencializando la producción económica del país a fin de
coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecución de los objetivos del
Estado.

Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar servicios de

alojamiento, restauración y recreación en la Amazonía Ecuatoriana, dirigido
especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un servicio personalizado
y especializado en la sustentabilidad del medio ambiente.
 Ejemplos de Misión
57

ROADTRACK
Proveemos sistemas y servicios telemáticos que brindan seguridad y valores
agregados a los vehículos de los clientes de GM con tecnología de punta y
mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y desarrollo
profesional a sus empleados.

Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricación de elementos

constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y cobre, siendo su
prioridad la producción de hierro gris y hierro nodular. Que tiene como gestión
fundamental satisfacer las necesidades de las empresas de servicios públicos que
se dedican a la dotación de alcantarillado, teléfonos y agua potable; con personal
especializado y los mejores hornos para la fundición de hierro en especial
utilizamos el hierro gris para la fabricación de las piezas.
 Ejemplos de Misión
58

Formar, perfeccionar y especializar al

personal militar en cada uno de los
componentes de los subsistemas del Arma de
Artillería, para que estén en condiciones de
asumir las responsabilidades inherentes a su
jerarquía y función de conformidad a la
organización y misiones de la Fuerza
Terrestre.

Construir nuestra visión produciendo y

comercializando competitivamente
productos de oficina y hogar, con calidad,
desarrollando al personal, fortaleciendo
las alianzas con proveedores, cumpliendo
sus obligaciones con una clara cultura
exportadora.
 Ejemplos de Misión y Visión
59

MISIÓN
Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recolección de
los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, administrando
y operando todos los elementos necesarios para garantizar la satisfacción
de nuestros usuarios a través del fortalecimiento de la gestión integral, la
articulación del accionar de las instituciones competentes, la
responsabilidad empresarial y ambiental y la participación ciudadana.

VISIÓN
Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de
recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias,
contando altos estándares y parámetros de eficacia y eficiencia,
comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando una cobertura
del 100% del servicio en los sectores asignados para su labor.
 c) Valores
60

Son los principios organizacionales fundamentales y las filosofías

que describen la forma, en que una organización se conduce para
cumplir con su misión propuesta.

Son el soporte de la Cultura Organizacional

Se declaran las virtudes con que cuenta la empresa, por supuesto,

la empresa esta integrada de personas y éstas a su vez deberán
tenerlos para poder transmitirlas hacia las estrategias y a los
resultados finales.
 Valores
61

De la empresa: De los empleados: Del P/S:

Corresponde a la Corresponde a normas Corresponde a las

voluntad y decisión de conducta o maneras relacionadas con el P/S y
de sus dueños. de actuación sus su desarrollo.
empleados
•Transparencia •Excelente servicio
•Solidez •Confidencialidad postventa.
•Liquidez •Lealtad •Cumplimiento
•Liderazgo •Honestidad •Procesos Certificados
•Buen Gobierno •Responsabilidad
 62

ACTIVIDADES
Aula Virtual: misión, visión, valores
•
 2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
2.1.1. Etapa de Aporte de Información
2.1.1.2. Análisis Ambiental
Ingeniería Empresarial
63 Periodo 2011-2
 2.1.1.2 Análisis Ambiental
64

La fase de análisis ambiental trata de realizar una

caracterización y comprensión de la organización
(Ambiente Interno) y su interrelación con el medio y el
entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo).
 a) Ambiente Externo
65

En el ambiente externo se deben reconocer las

posibilidades que se le presentan a la empresa para poder
alcanzar una posición que le permita obtener mejores
resultados que a los competidores (oportunidades).

Así como las posibilidades que pueden perjudicarla

(amenazas).
 a.1) Entorno Cercano: Industria vs.
Sector

66
INDUSTRIA
Grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que
son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o
servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del
consumidor.

SECTOR
Grupo de industrias cercanamente relacionadas.

Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la

de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios de
telecomunicaciones.
a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
67

Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la
siguiente secuencia:

La empresa explota una oportunidad de negocio

Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por

conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la
COMPETITIVIDAD.
Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de
obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.

Al subir el número de competidores, se incrementa el número

de compras a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS
PROVEEDORES
 a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
68

El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y

el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de
dificultades que estas encuentren representará un freno o barrera de
entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA

Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que

provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que
poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión: Nacen las
BARRERAS DE SALIDA.

El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando

alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen
los PRODUCTOS SUSTITUTOS.
a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
69

Entrada potencial de
Barreras de entrada
nuevos competidores

Barreras de salida

Poder de negociación de Rivalidad entre Poder de negociación de

los proveedores empresas competidoras los consumidores

Desarrollo potencial de
productos sustitutos
 Entrada Potencial de Nuevos Competidores
70

Son las empresas que no están compitiendo

actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si así lo escogen.

Barreras de Entrada:

•Economías de Escala
•Falta de Experiencia
•Lealtad de los Clientes
•Gran Capital Inicial
•Falta de Canales de Distribución Adecuados
•Políticas Gubernamentales
 Rivalidad entre Empresas Competidoras
71

La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre

empresas de una industria para arrebatarse
participación de mercado unas a otras.

Barreras de Salida:

•Activos especializados
•Costos fijos de salida
•Interrelaciones Estratégicas
•Barreras Emocionales
•Restricciones Gubernamentales y Sociales
 Poder de Negociación de los Compradores
72

Son las empresas que no están compitiendo

actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si así lo escogen.

•Grado de concentración
•Importancia del proveedor para el comprador
•Productos estándares
•Costos de cambio
•El grupo tiene bajas utilidades
•Amenazas contra la integración hacia atrás
•Grado de importancia del insumo
•El grupo tiene toda la información
 Poder de Negociación de los Proveedores
73

Capacidad de los proveedores para elevar los precios

de los materiales para la producción o para elevar los
costos de la industria de otras maneras.

•Grado de concentración
•Presión de sustitutos
•Nivel de importancia de la industria
•Nivel de importancia del insumo en proceso
•Costos de cambio
•Amenaza de integración hacia delante
•Información del proveedor sobre el comprador
 Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
74

Son productos de diferentes negocios o industrias que

pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.

•Tendencias a mejorar costos    

•Tendencias a mejorar precios    
•Tendencias a mejorar el diseño    
•Tendencias a cambios tecnológicos    
 a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
75

EC
ON
ÓM
ICA
S

SOCIO-CULTURALES POLÍTICO-LEGALES
DEMOGRÁFICAS-AMBIENTALES FACTORES DEL
ENTORNO GLOBAL

S
GICO COM
LÓ PET
TE CNO ITIV
AS
 a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
76

FACTORES SOCIO, CULTURALES,

FACTORES ECONÓMICOS
DEMOGRÁFICAS, AMBIENTALES
•Estilos de Vida
Producto Interno Bruto •Grado de formación del consumidor
Impuestos
•Fuerza sindical
Empleo
•Defensa del consumidor
Fluctuaciones de Precios •Seguridad ciudadana

Valor de la moneda •Conductas de consumo

Inflación •Cambios en la familia

Tasas de Interés •Distribución de la población

•Valores sociales
Tendencias
•Control de la contaminación
Disponibilidad de Crédito

Nivel de Ingreso

Patrones de Consumo
 a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
77

FACTORES POLÍTICO- FACTORES TECNOLÓGICOS

LEGALES
Legislación •Aplicación Masiva
Estabilidad política
•Especialización
Política económica

Política fiscal
•Innovación Tecnológica
Política exterior
Acelerada
 a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
78

FACTORES COMPETITIVOS
Una parte fundamental de la auditoría externa es identificar a las empresas
rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.

Programas de Inteligencia Competitiva:

•Proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre

las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia
con el propósito de lograr los objetivos propios de una empresa.

•La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo.

•Entre las fuentes de información competitiva están las revistas

comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artículos de
periódico y los archivos gubernamentales, así como los clientes, los
proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.
 79

ACTIVIDADES
Aula Virtual: Primera versión de oportunidades y amenazas
•
 b) Análisis Interno
80

FACTORES COMPONENTES DEL

AMBIENTE INTERNO

INVESTIGACIÒN Y GERENCIA
DESARROLLO

SISTEMAS DE FINANZAS Y
INFORMACIÒN CONTABILIDAD

MERCADOTECNIA PRODUCCIÒN Y
OPERACIONES
 Gerencia
81

Las respuestas positivas a las preguntas sugieren áreas potenciales de

fortaleza:

1. ¿La empresa utiliza conceptos de dirección estratégica?

2. ¿Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir y se han
comunicado de manera adecuada?
3. Los gerentes de todos los niveles jerárquicos ¿realizan una planeación eficaz?
4. ¿Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?
5. ¿La estructura de la organización es apropiada?
6. ¿Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras?
7. ¿La moral de los empleados es alta?
8. ¿Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos?
9. ¿Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces?
 Mercadotencia
82

1. ¿Los mercados están segmentados de manera eficaz?

2. ¿La empresa está bien posicionada entre los competidores?
3. ¿La participación en el mercado de la empresa ha aumentado?
4. ¿Los canales de distribución actuales son confiables y eficientes en costos?
5. ¿La empresa posee una organización de ventas eficaz?
6. ¿La empresa realiza investigación de mercados?
7. ¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa se han establecido de
manera adecuada?
9. ¿La empresa cuenta con una estrategia de promoción y publicidad eficaz?
10. ¿Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y la
capacitación adecuadas?
 Finanzas y Contabilidad
83

1. ¿Dónde la empresa es fuerte o débil en el aspecto financiero, de acuerdo con

los análisis de razones financieras?
2. ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto
plazo?
3. ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo
plazo a través del endeudamiento o de valores?
4. ¿La empresa posee suficiente capital de trabajo?
5. ¿Los procedimientos de elaboración de presupuestos de capital son eficaces?
6. ¿Las políticas de reparto de utilidades son razonables?
 Producción y Operaciones
84

1. ¿Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso

de montaje son confiables y razonables?
2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en
buenas condiciones?
3. ¿Las políticas y los procedimientos del control de inventarios son
eficaces?
4. ¿Las políticas y los procedimientos del control de calidad son eficaces?
5. ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están ubicados en
forma estratégica?
6. ¿La empresa posee capacidades tecnológicas?
 Investigación y Desarrollo
85

1. ¿La empresa posee instalaciones de IyD? ¿Son Adecuadas?

2. Si se utilizan empresas de IyD externas ¿son eficaces en costos?
3. ¿El personal de IyD de la empresa está bien calificado?
4. ¿Los recursos de IyD están distribuidos de manera eficiente?
5. ¿Los sistemas de cómputo y de información de la gerencia son
adecuados?
6. ¿La comunicación entre el departamento de IyD y otros departamentos
de la empresa es eficaz?
7. ¿La empresa cuenta con productos competitivos tecnológicamente?
 Sistemas de Información
86

1. ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para la

toma de decisiones?
2. ¿Existe un puesto de jefe de información o director de sistemas de información en
la empresa?
3. ¿Los datos del sistema de información se utilizan en forma regular?
4. ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen con
entradas para el sistema de información?
5. ¿Existen contraseñas eficaces para ingresar al sistema de información de la
empresa?
6. ¿El sistema de información es fácil de usar?
7. ¿Los estrategas de la empresa están familiarizado con el sistema de información
de empresas rivales?
 87

ACTIVIDADES
Aula Virtual : Primera versión Fortalezas y Debilidades
•
Matriz de Holmes
88

Herramienta que permite priorizar parámetros que tienen

características similares.

Esta matriz permite comparar entre sí los parámetros y

clasificarlos en orden de importancia.

Puede ser utilizada para discriminar los factores del análisis

ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilización
de otras matrices.
Matriz de Holmes
89

FACTORES F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 SUM ORD %

F1 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 7.0 1%

F2 1.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 2.0 6.0 4%

F3 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 1.0 0.0 1.0 1.0 6.5 2.0 13%

F4 1.0 1.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 9.5 1.0 19%

F5 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 0.5 0.0 0.0 0.0 4.0 5.0 8%

F6 1.0 0.5 0.5 0.0 0.5 0.5 0.0 1.0 1.0 1.0 6.0 3.0 12%

F7 1.0 1.0 0.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.5 2.0 13%

F8 1.0 1.0 1.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 5.0 4.0 10%

F9 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.0 3.0 12%

F10 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 4.0 5.0 8%

                      50.0   100%
 90

ACTIVIDADES
Taller Matriz Holmes
•
Matriz EFE
91

La Matriz de Evaluación de Factores Externos permite resumir y evaluar las

oportunidades y amenazas más importantes encontradas al analizar el
ambiente externo.

FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

Oportunidades Entre 1 y 4 Peso * Calificación

O1

O2

Amenazas

A1

A2

Total 1.00 Sumatoria

Metodología Matriz EFE
92

A. Seleccione las 5 principales amenazas y oportunidades obtenidas en

la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre
factores.
C. Asigne una calificación, para indicar con cuánta eficiencia responden
las estrategias actuales de la empresa a dicho factor.

1. Respuesta Deficiente
2. Respuesta Promedio
3. Respuesta Arriba del Promedio
4. Respuesta Excelente

D. Multiplique peso por calificación

E. Sume los valores para determinar el valor ponderado
Matriz MPC
93

La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa.

Los factores de análisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las
calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades

La idea es comparar la empresa con sus competidores más cercanos.

Nuestra Empresa Competidor 1 Competidor n

FAC. CRÍT. EXITO PESO CALIF. P.POND. CALIF. P. POND.

FCE 1
FCE 2
FCE 3
FCE n
Total 1.00 Sumat. Sumat.
Matriz MPC: Factores Críticos de Éxito
94

Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1. Debilidad Principal
2. Debilidad Menor
3. Fortaleza Menor
4. Fortaleza Principal

Algunos ejemplos:
• Publicidad
• Calidad de los P/S
• Competitividad de Precios
• Posición Financiera
• Lealtad de los Clientes
• Participación en el Mercado
• Amplitud de Línea de Productos
• Eficacia en la distribución de ventas
• Patentes Registradas
• Ubicación de las Instalaciones
• Capacidad y eficiencia de producción
• Experiencia
• Adelantos Tecnológicos
• Habilidad en el comercio electrónico
Matriz EFI
95

La Matriz de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales

en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para
identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.

FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

Fortalezas Entre 1 y 4 Peso * Calificación

F1

F2

Debilidades

D1

D2

Total 1.00 Sumatoria

Metodología Matriz EFI
96

A. Seleccione las 5 principales fortalezas y debilidades obtenidas en la

Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre
factores.
C. Asigne una calificación, de uno a cuatro:

1. Debilidad Mayor
2. Debilidad Menor
3. Fortaleza Menor
4. Fortaleza Mayor

D. Multiplique peso por calificación

E. Sume los valores para determinar el valor ponderado
 97

ACTIVIDADES
Taller: Matriz EFE, EFI y MPC
•
Objetivos a Largo Plazo
98

Retroalimentación

Realizar
Auditoría
externa

Elaborar Generar, Elaborar

Establecer Medir y
Declaración Evaluar y Políticas y Asignar
Objetivos a Evaluar los
De la Seleccionar Objetivos recursos
Largo plazo resultados
Misión estrategias anuales

Realizar
Auditoría
interna
Objetivos a Largo Plazo
99

Representan
• los resultados esperados por aplicar ciertas
estrategias.

Describen aquello que la organización quiere ser o llegar a ser en

•

algún punto del futuro, generalmente entre 3-5 años.

•Mesurable/Cuantificable
•Viable/Realista

•Flexible/Adaptable

•Congruente

••Comprensibles
•Desafiantes
••Jerárquicos
 Objetivos a Largo Plazo
100

•Otras características importantes para una correcta

redacción:

•Infinitivo – Verbo de Acción o logro

•Especifica un solo resultado mesurable

•Plazo de tiempo

•Qué y Cuándo no Cómo o Porqué

TIPOS DE ESTRATEGIAS
101

•
Estrategias Genéricas de Porter
• Estrategias de Integración

• Estrategias Intensivas

• Estrategias de Diversificación

• Estrategias Defensivas
 Estrategias Genéricas de Porter
102

VENTAJA COMPETITIVA
P
A
N
O
Costo más bajo Diferenciación
R
A
M
A Objetivo
amplio Liderazgo en Costos Diferenciación
C
O
M
P
E Objetivo Enfoque de
T limitado Enfoque en Costo
I Diferenciación
T
I
V
O
 Estrategias Genéricas de Porter
103

• Liderazgo General en Costos (LGC)

Se basa en la producción de productos estandarizados a precios unitarios

más bajos para consumidores que son muy sensibles al precio.

Requiere:

•Construcción Agresiva de Instalaciones

•Vigoroso empeño en la reducción de costos
•Rígidos controles de costos y gastos indirectos
•Minimización de costos de áreas (Publicidad, fuerza de ventas, I y D)
 Estrategias Genéricas de Porter
104

Estrategias de diferenciación (DIF)

Busca la producción de productos y servicios que se consideran

únicos en la industria y están dirigidos a consumidores para los
cuales el precio no es el factor principal de decisión.

Algunas formas:

•Diseño o imagen de marca

•Tecnología
•Servicio al cliente
•Cadena de Distribución
 Estrategias Genéricas de Porter
105

Estrategias de enfoque

Se orienta a la producción de bienes y servicios que satisfacen las

necesidades de grupos específicos de consumidores.

Puede utilizarse para:

•Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos sustitutos.

•Objetivos donde los competidores son más débiles.

• Recompensa:

•RápidoCrecimiento
•Rendimiento superior al promedio
 Riesgos de Liderazgo General en Costos
106

• Impone cargos severos en:

•Reinversión en equipos modernos
•Desechar activos obsoletos
•Evita la diversificación
•Alerta constante a mejoras tecnológicas

• Aprendizaje relativamente fácil y rápido

•Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por tener

fijación en el costo

• Inflación de costos
 Riesgos de Diferenciación
107

Diferencial de costo demasiado grande

•

Decae la necesidad del comprador

• por el factor
diferenciante (sofisticación)

Imitación, limita la diferencia percibida

•
 Riesgos de Enfoque
108

Diferencial de costo entre competidores que se dirigen al

•

mercado total.

Diferencias en P/S deseados en el segmento

•

•Competidores encuentran submercados, dentro del

segmento objetivo estratégico.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
109

• Estrategias Genéricas de Porter

•
Estrategias de Integración
• Estrategias Intensivas

• Estrategias de Diversificación

• Estrategias Defensivas
Estrategias de Integración
110

Integración Vertical

•Integración hacia adelante

Implica incrementar el control sobre los distribuidores

•Integración hacia atrás

Utilizada para aumentar el control sobre los proveedores

Integración horizontal

Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de

acciones de los competidores.
Estrategias de Integración

PROVEEDORES

VERTICAL

HORIZONTAL COMPETENCIA HORIZONTAL

VERTICAL

CLIENTES
 Integración hacia adelante
112

Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integración hacia adelante podría
ser una estrategia eficaz:

1. Cuando los distribuidores de una empresa son muy costosos, poco confiables.
2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy limitada
3. Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
4. Cuando una empresa cuenta con el capital y los RRHH necesarios
5. Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas
6. Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos márgenes
de rendimiento.
 Integración hacia atrás
113

Siete indicadores que aconsejan cuando la integración hacia atrás podría ser una
estrategia eficaz en particular son:

1. Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos, poco confiables.
2. Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es grande.
3. Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez.
4. Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos.
5. Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes.
6. Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento elevados.
7. Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.
 Integración horizontal
114

Cinco indicadores establecen cuando la integración horizontal podría ser una

estrategia muy eficaz:

Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área o

1.

región específica.
Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
2.

Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores

3.

ventajas competitivas.
Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesario.
4.

Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la

5.

gerencia.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
115

• Estrategias Genéricas de Porter

• Estrategias de Integración

•
Estrategias Intensivas
• Estrategias de Diversificación

• Estrategias Defensivas
 Estrategias Intensivas
116

MATRIZ ANSOFF

La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o

Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en
las unidades de negocio de una organización.

PRODUCTOS
DE MERCADO
SEGMENTOS

Existentes Nuevos

Existentes 1 3

Nuevos 2 4
 Estrategias Intensivas
117

1.- Penetración en el mercado

Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, básicamente dando énfasis a la publicidad y comercialización.

Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.

•Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios actuales.

•Captación de clientes de la competencia .
•Captación de no consumidores actuales .
•perdida de valor comercial
•Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o
promoción.
 Estrategias Intensivas
118

2. Desarrollo del mercado

Consiste en introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos de

mercado.

Apertura de mercados geográficos adicionales.

•

Atracción de otros sectores del mercado.

•

Política de distribución y posicionamiento

•
 Estrategias Intensivas
119

3.- Desarrollo del producto

Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es

necesario fortalecer I & D.

Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales,

normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la
compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.

•Desarrollo de nuevos valores del producto.

•Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
•Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
 Estrategias Intensivas
120

4.- Diversificación

La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en

nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff,
pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva.

•Diversificación Concéntrica
•Diversificación Horizontal
•Diversificación de Conglomerados
TIPOS DE ESTRATEGIAS
121

• Estrategias Genéricas de Porter

• Estrategias de Integración

• Estrategias Intensivas

•
Estrategias de Diversificación
• Estrategias Defensivas
 Estrategias de Diversificación
122

•Diversificación concéntrica
Consiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados con los actuales.

•Diversificación horizontal
Consiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados, pero que
están enfocados al mismo grupo de clientes.

•Diversificación en conglomerado
Consiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados, que
además no están enfocados necesariamente al mismo grupo de
clientes.
 Estrategias de Diversificación
123

CONCÉNTRICA HORIZONTAL

SEG. DE MERCADO SEG. DE MERCADO

ACTUAL ACTUAL
CONGLOMERADOS

SEG. DE MERCADO A SEG. DE MERCADO B

TIPOS DE ESTRATEGIAS
124

• Estrategias Genéricas de Porter

• Estrategias de Integración

• Estrategias Intensivas

• Estrategias de Diversificación

•
Estrategias Defensivas
 Estrategias de Defensivas
125

•Recorte de Gastos/ Reinversión/ Reorganización

Ocurre cuando la organización se reagrupa mediante la reducción de
costos y activos para revertir la caída de ventas y utilidades.

•Desinversión/ Enajenación
Venta de una división o de parte de una organización. Con frecuencia para
obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o
inversiones estratégicas.

•La liquidación
Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible.
Estrategia difícil de seguir emocionalmente. Sin embargo, es mejor cesar
las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.
 126

ACTIVIDADES
Aula Virtual: 5 ejemplos de estrategias
•
 2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
2.1.2. Etapa de Ajuste
Ingeniería Empresarial
127 Periodo 2011-2
 Etapa de Ajuste
128

 El propósito de cada herramienta de ajuste, es

crear alternativas de estrategias posibles, no
seleccionar ni determinar cuales estrategias son las
mejores.

 Por lo tanto, no todas las estrategias que se

desarrollen en la matriz FODA se elegirán para su
implantación.
Matriz FODA
129

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

F1 D1
F2 D2
F3 D3
F4 D4
F5 D5

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1
O2
O3
agresiva conservadora
O4
O5

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1
A2
A3 competitiva defensiva
A4
A5
Matriz FODA

130
ESTRATEGIAS FO

Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una

empresa para aprovechar las oportunidades externas.

ESTRATEGIAS DO

Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las

debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas.
Matriz FODA

131
ESTRATEGIAS FA

Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa

para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

ESTRATEGIAS DA

Las Estrategias DA son tácticas defensivas que tienen

como propósito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
Ejemplo Matriz FODA
132
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
F1: Posee 34% participación mercado D1: Pérdidas importantes en
F3: Tiene seis líneas de cruceros distintas operaciones
F6: Construye el crucero más grande D2: Incremento de la deuda por la
F7: Cuenta con un alto reconocimiento de marca construcción de barcos nuevos
D3: No ofrece servicio al mercado
F8…
asiático
F9: Acceso a la empresa a través de internet con
reservaciones en línea

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1: Los viajes aéreos han disminuido (11 de 1.Aumentar la capacidad de barcos para 1.Comenzar a dar servicio a
septiembre)
obtener viajeros de la industria de líneas Japón y las Islas del Pacífico (D3,
O2…
aéreas (F6, O1, O3) O2, O3, O4)
O3: Adquisición probable de Princess Cruise
Lines 2.Ofrecer cruceros transatlánticos (F9, O4) 2.Utilizar el pronóstico del tiempo
O4: Nuevos sistemas de pronóstico del tiempo 3.Adquirir P&O Princess (F1, O3) para advertir a los clientes de
están disponibles tormentas potenciales durante
O5… sus vacaciones (D1, O4)

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1: Disminución de los viajes desde el 11 de 1.Anunciar vacaciones alternativas fuera de 1.Disminuir los precios de los
septiembre
la temporada de huracanes (F3, A5, A7) cruceros durante la temporada de
A2: Terrorismo
huracanes (D1, A6)
A3: ….
A5: Recesión Económica
A6: Posibilidad de Desastres Naturales
A7: Incremento de los precios del combustible
A8: Cambios en las regulaciones
gubernamentales
 133

ACTIVIDADES
Taller Matriz FODA
•
Matriz PEYEA
134

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. Permite

determinar el tipo de estrategia más recomendable para la organización.

FF INTERNO
EXTERNO

CONSERVADORA INTENSIVO

FI
VC

DEFENSIVA COMPETITIVA

EA
Matriz PEYEA
135

ESCALAS:
Fuerza financiera
Positiva: +1 (peor)
+6 +6 (mejor)
+5
+4 Negativa: -1 (mejor)
+3 -6 (peor)
+2
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
+1
0

Ventaja -1 Fuerza de
competitiva -2 la
-3 industria
-4
-5
-6

Estabilidad del ambiente

Matriz PEYEA: Eje X
136
FUERZA FINANCIERA
•Rendimiento sobre la inversión
•Apalancamiento
•Liquidez
•Capital de trabajo
•Flujos de efectivo
•Facilidad para salir del mercado
•Riesgos implícitos del negocio
VENTAJA COMPETITIVA
•Participación en el mercado
•Calidad del producto
•Ciclo de vida del producto
•Lealtad de los clientes
•Utilización de la capacidad de la
competencia
•Conocimientos tecnológicos
•Control sobre los proveedores y
distribuidores
Matriz PEYEA: Eje Y
137
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
•Cambios tecnológicos
•Tasa de inflación
•Variabilidad de la demanda
•Escala de precios de
productos competidores
•Barreras para entrar en el
mercado
•Presión competitiva
•Elasticidad de la demanda
FUERZA DE LA INDUSTRIA
•Potencial de crecimiento
•Potencial de utilidades
•Estabilidad financiera
•Conocimientos tecnológicos
•Aprovechamiento de recursos
•Intensidad de capital
•Facilidad para entrar en el
mercado
 Metodología Matriz PEYEA
138

A. Seleccione las variables (FF, VC, EA, FI)

B. Asignar un valor numérico de +1 (peor) a + 6 (mejor) en variables FF

y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) a -6 (peor) en variables
EA y VC.

C. Calcular un promedio de cada FF, FI, EA, VC.

D. Sumar lo promedios de VC y FI (coordenada x) y sumar los promedios

de FF y EA (coordenada y).

E. Registrar la intersección del nuevo punto xy

F. Dibujar el vector direccional desde el origen de la Matriz PEYEA.

 Perfiles Intensivos
139

FF FF

(+4,+4) (+1,+5)

VC FI VC FI

EA EA

Una empresa sólida en el aspecto Una empresa cuya fortaleza

financiero que ha logrado ventajas financiera es un factor dominante
competitivas importantes en una en la industria
industria creciente y estable
 Perfil Intensivo
140

Magnífica posición para utilizar sus fortalezas para aprovechar

las oportunidades, superar las debilidades y evitar las
amenazas.

•Penetración en el mercado
•Desarrollo del mercado
•Desarrollo del producto
•Integración hacia atrás, adelante, horizontal.
•Diversificación conglomerados, concéntrica, horizontal.
 Perfiles Conservadores
141

FF FF

(-2,+4)
(-5,+2)

VC FI VC FI

EA EA

Una empresa que ha obtenido
fortaleza financiera en una industria
estable sin crecimiento: la empresa
no posee ventajas competitivas
importantes.
Una empresa que sufre por tener
desventajas competitivas
importantes en una industria
estable en el aspecto tecnológico,
pero que declina en las ventas.
 Perfil Conservador
142

Es conveniente permanecer cerca de las competencias

básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos.
Estrategias aplicables:

•Penetración en el mercado
•Desarrollo del mercado
•Desarrollo del producto
•Diversificación concéntrica
 Perfiles Competitivos
143

FF FF

VC FI VC FI
(+5,-1)

(+1,-4)

EA EA

Una empresa con ventajas Una empresa que compite

competitivas importantes en una bastante bien en una industria
industria de crecimiento rápido inestable.
 Perfiles Competitivos
144

Sugiere estrategias competitivas:

•Integración (adelante, atrás, horizontal)

•Penetración en el mercado
•Desarrollo del producto
•Riesgo compartido (Alianzas Estratégicas)
 Perfiles Defensivos
145

FF FF

VC FI VC FI

(-5,-1)
(-1,-5)

EA EA

Una empresa que cuenta con una Una empresa con problemas
posición competitiva débil en una financieros en una industria muy
industria estable con crecimiento inestable.
negativo.
 Perfiles Defensivos
146

La empresa se debe concentrar en superar las debilidades

y en evitar las amenazas. Estrategias defensivas:

•Recorte de Gastos
•Enajenación
•Liquidación
•Diversificación concéntrica
 147

ACTIVIDADES
Prueba Maquiavélica
•
 Actividad: Prueba Maquiavélica

PROPÓSITO
148

El propósito es mejorar su compresión y que obtenga una

mayor conciencia del impacto que los factores políticos y de
comportamiento ejercen en el análisis y la selección de la
estrategia.

ESCALA

1. Estoy totalmente en desacuerdo

2. Estoy un poco en desacuerdo
3. Mi actitud es neutral
4. Estoy un poco de acuerdo
5. Estoy totalmente de acuerdo
 Actividad: Prueba Maquiavélica
149

1. La mejor manera de manejar a las personas es decirles lo que

desean escuchar.

2. Cuando uno le pide a alguien que haga algo para uno, es mejor dar
el motivo real de lo que se desea, en vez de una razón que pudiera
tener más peso.

3. Cualquiera que confía por completo en otra persona se busca

problemas.

4. Es difícil llegar al frente sin quitar los obstáculos.

5. Es más seguro suponer que todas las personas tienen un lado

violento y que saldrá a relucir cuando les dé la oportunidad.
 Actividad: Prueba Maquiavélica
150

1. Uno debe actuar sólo cuando sea moralmente correcto.

2. La mayoría de personas son buenas y amables.

3. No hay excusa para mentirle a alguien.

4. La mayoría de las personas olvidan con más facilidad la

muerte de su padre que la pérdida de su propiedad.

5. En términos generales, las personas no trabajarán con

empeño a menos que se los obligue a hacerlo.
 Actividad: Prueba Maquiavélica
151

1. Sume: uno, tres, cuatro, cinco, nueve, diez

2. Sume los inversos de: dos, seis, siete, ocho.

3. Sume los dos subtotales

 Actividad: Prueba Maquiavélica
152

Menor de 16: Nunca utiliza la manipulación como

herramienta.

De 16 a 20: en raras ocasiones utiliza la manipulación como

herramienta.

De 21 a 25: en ocasiones utiliza la manipulación como

herramienta.

De 26 a 30: con frecuencias utiliza la manipulación como

herramienta.

Mayor de 30: siempre utiliza la manipulación como

herramienta.
 Matriz BCG
153

Matriz Boston Consulting Group)

La Matriz BCG representa, en forma gráfica las

diferencias entre las divisiones en términos de la
participación relativa en el mercado y de la tasa de
crecimiento industrial.

La Matriz BCG permite a una empresa con divisiones

múltiples dirigir la cartera de negocios.
 Ejes de Análisis
154

La Matriz BCG representa, en forma gráfica las diferencias entre

las divisiones en términos de:

“Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades

Estratégicas de Negocio, es decir entre empresas o áreas donde: invertir,
desinvertir o incluso abandonar.
 Ejes de Análisis
155

EJE Y EJE X

El índice de crecimiento La participación relativa en

de la industria (TCI): el mercado (PRM):

Indica la tasa de crecimiento Se refiere a la participación en el

anual del mercado de la mercado de la Unidad
industria a la que pertenece la Estratégica de Negocios con
organización. relación a su competidor más
importante.
 Matriz BCG
156

Alta Media Baja

Alta +20 1.0 0.5 0.0
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA

Estrellas Interrogantes
II I
INDUSTRIA (%)

Media 0

Vacas Generadoras Perros

de Efectivo IV
III

Baja -20
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL
MERCADO
 Matriz BCG
157

El tamaño del círculo corresponde a la proporción del

ingreso corporativo generado por esa unidad de
negocios.

La rebanada de la gráfica de pastel indica la proporción

de utilidades corporativas que generó esa división.
Cuadrante I: Interrogantes
158

Tienen una Posición Relativa de Participación en el

Mercado baja, aunque compiten en una industria de
crecimiento rápido.

Por lo general, las necesidades de efectivo de estas

empresas son altas y su generación de efectivo es baja.

La empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una

estrategia intensiva o las vende.
Cuadrante II: Estrellas
159

Representan las mejores oportunidades a largo plazo de

la empresa para el crecimiento y la rentabilidad.

Deben recibir una inversión importante para mantener o

fortalecer sus posiciones dominantes.

 Intensivas
 Integración
 Alianzas Estratégicas
Cuadrante III: Vacas Generadoras de Efectivo
160

Se llaman así porque producen efectivo por arriba de sus

necesidades y con frecuencia son ordeñadas. Muchas de las
vacas actuales fueron estrellas.

Deben ser dirigidas para mantener su posición sólida tanto

como sea posible.

 Desarrollo de Productos
 Diversificación Concéntrica
 Debilita: Recorte de Gastos
 Debilita: Enajenación
Cuadrante IV: Perros
161

Se llaman así porque son consumidoras de efectivo en la

cartera de la empresa.

Debido a su posición interna y externa débil, estas

empresas sufren a menudo de liquidación, enajenación o
recorte de gastos.

Cuando una división se convierte por primera vez en

PERRO, el recorte de gastos es la mejor estrategia,
debido a que se han recuperado luego de una reducción
enérgica de activos y costos.
 Matriz BCG
162

BENEFICIO
 Centra la atención en el flujo de efectivo, las características
de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de
una empresa.

CICLO

Evolucionan con el tiempo (contra las manecillas del

reloj):

•Perro en Interrogantes
•Interrogantes en Estrellas
•Estrellas en Vacas
•Vacas en Perros
Limitaciones Matriz BCG
163

Considerar a cada división como: estrella, perro, vacas o

interrogantes es una simplificación excesiva, pues muchas de
las empresas caen justo en el centro de la matriz.

La matriz no posee cualidades temporales, sino más bien

refleja la situación de una empresa en un momento
determinado.

No toma en cuenta el tamaño del mercado ni las ventajas

competitivas, para la toma de decisiones estratégicas.
 Ejemplo Matriz BCG
164

DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES

1 $60.000 37% $10.000
2 $40.000 24% $5.000
3 $40.000 24% $2.000
4 $20.000 12% $8.000
5 $5.000 3% $500
TOTAL $165.000 100% $25.500
DIVISIONES % UTILIDADES % PRM (Eje X) % TC (Eje Y)
1 39% 80% +15
2 20% 40% +10
3 8% 10% 1
4 31% 60% -20
5 2% 5% -10
TOTAL 100% 164
Matriz IE
165

Matriz Interna-Externa

Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema

de nueve cuadrantes.

El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la

contribución en ventas de cada división y las rebanadas de la
gráfica de pastel revelan el porcentaje de la contribución de
utilidades.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

 Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x.

 Los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.
Matriz IE: Puntajes
166

Puntajes del eje x (Matriz EFI):

• 1.00 – 1.99 Posición Interna Débil

• 2.00 – 2.99 Promedio
• 3.00 – 4.00 Posición Interna Sólida

Puntajes del eje y (Matriz EFE):

• 1.00 – 1.99 Posición Externa Baja

• 2.00 – 2.99 Posición Media
• 3.00 – 4.00 Posición Externa Alta
Matriz IE: Gráfico
167

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA

Sólido Promedio Débil

3.0 2.0 1.0
4.0

Alto I II III
MATRIZ EFE

3.0

Medio IV V VI

2.0

Bajo VII VIII IX

1.0
Matriz IE: Regiones Principales
168

Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV

•Estrategias Intensivas
•Estrategias Integración

Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII

•Penetración en el Mercado
•Desarrollo de Productos

Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII

•Estrategias Defensivas

Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se

ubica en el cuadrante I, o cerca de él.
Ejemplo Matriz IE
169

DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES

1 $100 25% $10
2 $200 50% $5
3 $50 12,5% $4
4 $50 12,5% $1
TOTAL $400 100% $20
DIVISIONES % UTILIDADES PUNTAJES DE PUNTAJES DE
LA MATRIZ LA MATRIZ
EFI EFE
1 50% 3.6 3.2
2 25% 2.1 3.5
3 20% 3.1 2.1
4 5% 1.8 2.5
TOTAL 100%
Matriz de la Estrategia Principal
170

Se ha convertido en una herramienta popular para

formular alternativas de estrategias.

Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro

cuadrantes, las divisiones se posicionan de igual manera.

Se basa en dos dimensiones:

•PosiciónCompetitiva
•Crecimiento del Mercado
Matriz de la Estrategia Principal

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I

POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE

Cuadrante III Cuadrante IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

171
Cuadrante I: Excelente Posición
172

Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la Matriz se

•

encuentran en una posición estratégica excelente.

No es recomendable que se aleje mucho de sus ventajas

•

competitivas establecidas.

Cuando cuenta con recursos excesivos se recomienda

•

estrategias de integración.

•Cuando está muy comprometida con un solo producto se

recomienda la diversificación concéntrica.
 Cuadrante II: Competitivamente Débil
173

Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la Matriz necesitan

•

evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria.

Necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual

•

de la empresa no funciona y de que modo debería cambiarse

para mejorar la productividad.

Si se carece de ventaja competitiva, se recomienda estrategias

•

de integración.

La enajenación o la liquidación deben considerarse como un

•

último recurso.
Cuadrante III: Débil en Mercados Lentos
174

Estas empresas deben efectuar cambios drásticos con rapidez

•

para evitar una mayor declinación y una posible liquidación.

Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la

•

empresa actual hacia diferentes áreas diferentes (diversificar).

Si lo anterior falla, las opciones finales de las empresas

•

ubicadas aquí, son la enajenación o la liquidación.

 Cuadrante IV: Competitivamente Sólida
175

Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas

diversificados en áreas de crecimiento más prometedores.

Poseen de manera característica niveles altos de flujo de

capital y necesidades limitadas de crecimiento interno, por lo
que podrían seguir estrategias como:

•Diversificación Concéntrica
•Diversificación Horizontal
•Diversificación por Conglomerados
•Alianzas Estratégicas
Estrategias sugeridas

CRM
1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado
2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante
5. Enajenación 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica

PCD PCF

1. Recorte de Gastos 1. Diversificación concéntrica

2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerado
4. Diversificación en conglomerado 4. Alianzas Estratégicas
5. Enajenación
6. Liquidación
CLM
 Consideraciones Etapa Ajuste
177

 Una vez que se ha analizado toda la información de las

auditorías internas y externas, así como, la misión y la visión
de la empresa, todos los involucrados consideran, analizan y
registran las estrategias posibles.

 Clasificándolas según un grado de atracción:

 1=no debe implementarse

 2=es posible que deba implementarse

 3=muy probable que deba implementarse

 4=debe implementarse de manera definitiva

 178

ACTIVIDADES
Taller: Matriz BCG, IE y Estrategia Principal
•
 2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
2.1.3. Etapa de Decisión
Ingeniería Empresarial
179 Periodo 2011-2
 Etapa de Decisión
180

El análisis y la intuición proporcionan una base para

tomar decisiones respecto a la formulación de la
estrategia.

Las técnicas de ajuste analizadas anteriormente

presentan alternativas de estrategias posibles.
 Matriz MPEC
181

MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA

Es una técnica analítica diseñada para determinar el

grado relativo de atracción de acciones alternativas
posible.

Indica en forma objetiva cuáles alternativas de

estrategias son las mejores.

La MPEC requiere un criterio intuitivo acertado.

La MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de series.

 Matriz MPEC
182

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

CATEGORÍA 1

Estrategia 1 Estrategia 2

FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA

1-4 Valor*PA 1-4 Valor*PA

Oportunidades

Amenazas

Suma 1
Fortalezas

Debilidades

Suma 1

Suma del Puntaje Total del grado de TOTAL TOTAL

Atracción
 Matriz MPEC
183

Determinación de Puntajes de Grado de Atracción (PA)

•Se establecen por medio del examen de cada factor externo e

interno clave, uno a la vez y planteando la pregunta: Afecta
este factor la selección de estrategias?

•SI= Asigna Puntajes

1. Sin atractivo •NO=No asigna Puntajes
2. Algo Atractivo •Utilice un guión
3. Más o menos atractivo
4. Muy atractivo
 Matriz MPEC
184

INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES

•Cada puntaje del grado de atracción asignado, debe tener

una razón.

•Porlo tanto, los puntajes del grado atractivo no son meras

suposiciones, sino deben ser racionales, sostenibles y
fundamentados.

•Sedebe evitar asignar el mismo puntaje de atracción a

cada estrategia.
 Matriz MPEC
185

INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES

•Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de

Atracción (PTA), más atractiva será la alternativa
estratégica.

•La magnitud de la diferencia entre la suma de los

puntajes totales del grado de atracción en una serie
específica de alternativas estratégicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre la
otra.
 Matriz MPEC
186

ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES

•No existe un límite para el número de estrategias que se

evalúan ni para el número de series de estrategias que se
examinan al mismo tiempo.

•Exige juicios intuitivos y suposiciones racionales.

•Los debates entre los estrategas, gerentes y empleados a

través del proceso de formulación de la estrategia, son
constructivos y mejoran las decisiones estratégicas.

•Su precisión depende de la calidad de la información previa y

de los análisis de ajuste en los que se basa.
 187

ACTIVIDADES
EXAMEN MEDIO SEMESTRE
•