Filosofía LEAN Séché v5

1
SÉCHÉ
GROUP
PERÚ
2
NOSOTROS
Grupo francés especializado en el tratamiento y disposición de residuos
peligrosos
NUESTRA VISIÓN
Ser protagonistas en la transformación
TEXTO
del país hacia una economía sostenible.
NUESTRA MISIÓN
Brindar soluciones integradas e innovadoras a la
medida, para cada generador de residuos peligrosos;
desarrollándonos en el Perú y la región andina,
aplicando los mejores estándares en línea con las
prácticas del Grupo Séché en el mundo.
PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA

3
NUESTROS VALORES
SOSTENIBILIDAD
Crecimiento que concilia el desarrollo económico, social
y ambiental en una economía productiva y competitiva.
INTEGRIDAD
Honestidad, respeto y transparencia
en cada una de nuestras acciones.
SEGURIDAD
Actitud proactiva para la prevención de
eventos no deseados en todos nuestros
proceso y comunicación permanente.
4
NUESTROS VALORES
INNOVACIÓN
Aplicación de nuevas tecnologías para
brindar soluciones óptimas.
CALIDAD
Estándares internacionales y mejora continua que
aseguren la satisfacción de nuestros clientes.
TRABAJO EN EQUIPO
Capacidad de generar relaciones de trabajo positivas,
colaborativas y de confianza.
5
NUESTROS VALORES
RAPIDEZ
METODOLOGÍAS ÁGILES
Permiten adaptar la forma de trabajo, consiguiendo flexibilidad e
inmediatez en la respuesta acorde a las circunstancias específicas del
entorno.
5S KAIZEN LEAN SIX SIGMA DFSS

6
FILOSOFÍA LEAN
Mg. Marina Rengifo

7
CONTENIDO
1 Antecedentes
2 Modelo de maduración
3 Productividad y sus limitantes
4 ¿Qué es Lean Six Sigma?
5 Estructura
6 Implementación
7 Beneficios
PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

8
LEAN SIX SIGMA

MANAGEMENT
Introduction

9
LEAN SIX SIGMA MANAGEMENT
OBJETIVO:
Al terminar el evento los líderes de Seché serán capaces
de:
Entender las características generales de Lean y Six Sigma. (1
sesión)

ANTE LA LLEGADA DE LOS
VIENTOS DEL CAMBIO Y CRISIS, HAY QUIENES
SE PREOCUPAN POR HACER SUS REFUGIOS, A
DIFERENCIA DE ÉSTOS, HAY QUIENES
SE PREPARAN
Y CONSTRUYEN MOLINOS, PARA
APROVECHAR LA FUERZA
DE LOS VIENTOS
11
1. ANTECEDENTES

12
Las empresas que siguen siendo:

Lentas para entregar sus productos o servicios.
Tienen constantes quejas y rechazos.
Su calidad es inconsistente. Industry
Lean
4.0
Su trato al cliente es malo.
Sus precios y costos son altos.
La comunicación es deficiente.
! E S T Á N D E S T I N A D A S A D E S A PA R E C E R !
“Ya no son los grandes los que se comen a los

chicos, sino los rápidos a los lentos”
Jason Jennings

13
¿En qué escenario nos encontramos?

PRECIO
PRECIO
PRECIO PRECIO PRECIO PRECIO PRECIO
PRECIO
UTILIDAD
UTILIDAD
UTILIDAD UTILIDAD
COSTO COSTO
COSTO COSTO
PENSAMIENTO BAJAR PRECIO SIN AUMENTAR PRECIO

PENSAMIENTO LSS
TRADICIONAL SACRIFICAR UTILIDAD Y AUMENTAR
UTILIDAD
Costo + Utilidad = Precio Precio (fijo) - Costo = Utilidad
La clave para mejorar la utilidad: incrementar las ventas y reducir los costos

14
2. MODELO DE MADURACIÓN “LEAN SIX SIGMA COMPANY”

15
3. PRODUCTIVIDAD Y SUS LÍMITES
PRODUCTOS/SERVICIOS
LAS 6M´s • Calidad
• Mano de Obra • Costo
• Materiales
PROCESOS • Tiempo de Entrega
• Métodos • Seguridad
• Máquinas Parámetros
• Motivación
• Medio Ambiente • Impacto Social
• Mediciones • Impacto Ambiental
ENTRADA SALIDAS
S
SALIDAS
PRODUCTIVIDAD =
ENTRADA
S
16
Métodos para incrementar la productividad

17
Limitantes de la productividad

18
¿En qué consiste aplicar Lean Six Sigma?
REDUCIR: Tiempo, Costo, Defectos, Inventario, Espacio, Desperdicio.

AUMENTAR: Productividad, Satisfacción del Cliente, Calidad, Flujo Caja.

19
4. ¿Qué es Lean Six Sigma?
Lean = Velocidad  Es una filosofía de gestión y trabajo en

Mejora el flujo mediante la equipo para deleitar al cliente y lograr el
eliminación del desperdicio. máximo potencial de personas y empresa.
 Es una metodología que utiliza

herramientas para eliminar
desperdicio, variación y sobrecarga.
Six Sigma = Calidad
 Se enfoca en las restricciones para
Mejora el proceso mediante lograr resultados significativos en toda la
la reducción de la variación. compañía.
 Se apoya en equipos y líderes altamente

motivados y preparados. El camino de la mejora no tiene fin

20
Marco de Referencia

21
5. Estructura Lean Six Sigma

22
LEAN SIX SIGMA APLICADA A LA EMPRESA
Estratégicas
Tácticas

23
LEAN SIX SIGMA COMPANY

24
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Metodología White Belt Yellow Belt Green Belt Black Belt Master BB
Fases Seis Sigma A3, Gantt QFD
Carta de Proyecto Árbol de Nec.
SCRUM
Canvas Benchmark
DEFINIR
DEFINIR
4 Q'S Modelo Kano Gemba
Matriz de
Kaien Blitz, Kaizen, Kaikaku

Trabajo en Seleccion de Kata
1. Definir el problema/Seleccionar el
proyecto. AMEF SIPOC Distribuciones Mapa del Producto
MEDIR MEDIR
OEE
Recoleccion de
Estadística básica
datos Muestreo
2. Definir y describir el proceso. VSM
Diagrama
MSA (R&R)
3. Evaluar los sistemas de medición. 5 Porque's

Espagueti
Gráfica de Histograma
Desempeño del
Simulación Affinity diagram
ANALIZAR Balance Análisis

de
Proceso Árbol de Decisiones
4. Evaluar la capacidad del proceso. Desperdicios Cp & Cpk

Correlación
Value Engineering
ANALIZAR
5. Determinar las variables significativas. Prueba de Hipótesis
MEJORAR Intervalos de Confianza

Box plots
6. Optimizar y robustecer el proceso. Análisis de Varianza

Multivari
7. Validar la mejora. 5S Kaizen Heijunka E
CONTROLAR MEJORAR/
Andon
Gestion
Flujo Continuo
Kanban SMED Diseño de
Jidhoka Análisis
de Regresión
TRIZ
Diseño para
8. Controlar y dar seguimiento al proceso. DISEÑAR Personal Experimentos

Superficies de
manufactura
Diseño para Six
TPM Respuesta Sigma
9. Mejorar continuamente. Trabajo Check list Control Estadistico
de Procesos APQP
CONTROLAR/ Estandarizado
VALIDAR Poka Yoke LSW Plan Control
25
6. Implementación
1 – 3 meses 4 – 6 meses 1 – 2 años 2 años en adelante

26
Certificación Lean Company

27
7. Beneficios
Hard Savings Soft Savings
 Mejora las ventas  Mejora la comunicación

 Reduce los costos  Mejora la satisfacción de los clientes y de
 Incrementa la rentabilidad de la compañía nuestro personal
 Reduce el Inventario
 Reduce la rotación de empleados
 Entrega a tiempo de productos y servicios

 Mejora la seguridad/ Reduce Riesgos
 Aumenta la capacidad de producir productos o

 Ideas entregadas individualmente y en
equipos
servicios
 Mejora continua de la cultura implementada
 Mejora del flujo de efectivo
 Mejora la disciplina
 Mejora la calidad
 Los empleados se apegan a sus procesos
 Reduce defectos y re-trabajos
 Mejora la forma en que se toman las
 Mejor uso del espacio
decisiones

28
“Hoy mejor que ayer y mañana

mejor que hoy”.
29
Al terminar las capacitaciones los líderes de Seché serán

capaces de:
Entender las características generales de Lean y Six Sigma.(1 sesión)
Comprender la importancia de mejorar la productividad a través de la
eliminación de desperdicios y variabilidad. (2da sesión).
Entender el proceso de implementación. (3era sesión).
Desarrollar la mentalidad de liderazgo en los negocios. (4ta sesión).
Presentación de Proyectos. (5ta sesión).

WWW.SECHEGROUP.COM.PE
31
LEAN
STRATEGY:
HOSHIN KANRI
Planificación Estratégica Efectiva
Tiempo : 60 minutos
PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN
DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA
SOSTENIBLE
32
Objetivos:
Entender el modelo Hoshin Kanri.
Conocer los elementos clave de la planificación estratégica
Que los participantes puedan iniciar el proceso de planificación
estratégica.

33
LEAN SIX SIGMA COMPANY

34
CONTENIDO
1 Antecedentes
2 Metodología
3 Ejercicio
4 Escalamiento de Problemas

35
I. Antecedentes
Entre el 10% y 20% de las

empresas en el mundo realizan
planificación estratégica.
Solo entre el 10% y 20%
ejecutan exitosamente.
El 91% de los directivos se
califican como "tomadores de
decisiones excepcionales”.
Fuente: Harvard Business School

36
Origen de Hoshin Kanri

DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (QFD)
CÓMO´S EJEMPLO
CÓMO´S
QUE´S CLIENTE
CÓMO´S
QUE´S PRODUCTO CÓMO´S
Directríz
QUE´S PROCESO Mejorar Beneficio de $1.5 a $3 Millones
QUE´S CALIDAD
Estrategi
Aumentar las ventas 23% locales
QFD fue desarrollado por: Mitsubishi Heavy Industries
Proyecto
Lanzamiento de nuevo producto
DESPLIEGUE DE LA ESTRATÉGIA
Actividad
CÓMO´S Generar prototipo y pruebas
CÓMO´S
QUE´S DIRECTRICES
(Dueños) CÓMO´S
QUE´S ESTRATEGIAS CÓMO´S
(Directivos)
QUE´S PROYECTOS
(Equipos) QUE´S ACTIVIDADES
(Todos)
37
¿Qué es Estrategia?
Significado etimológico y práctico
ESTRATEGIA
Agein= Guía Ej: Ejercito Ej:

Strato = Grupo de personas
Dirigir
Agein= Guía Ej: Ejercito
“Arte de dirigir operaciones militares”

38
Síntomas de compañías que necesitan planificación

Hoshin Kanri
La visión de la alta gerencia no coincide con las actividades de la organización.
Demasiados proyectos buenos en proceso.
Los planes de un año a otro nunca parecen conectarse.
Tiempo de mejora demasiado largo.
La mayoría de los empleados nunca parecen sentirse parte del equipo.
Poca conexión entre la estrategia y la mejora continua.
Significado de Hoshin Kanri
 ho =dirección.  Kan = control

 Hoshin = Dirección de la aguja  kanri = Administración, control
 Shin =aguja.  ri = razón o lógica.
Hoshin Kanri significa dirección y control de la organización apuntando hacia un enfoque.

39
II. ¿Qué es el Hoshin Kanri?
Hoshin es una herramienta gerencial para abordar 4 preguntas fundamentales:

¿De qué se trata? (Visión y áreas clave de resultados)
¿Cómo mediremos nuestro desempeño? (Métricos clave y objetivos)
¿Qué vamos a hacer? (Estrategias, planes de acción)
¿Cómo nos comportaremos? (Valores fundamentales)
Nombre de la Presentación
40
Despliegue Hoshin Kanri
Equipo Directivo
Equipo Directivo
 Visión
 Visión
 Objetivos  Objetivos
Hoshin
Plan
 Acciones  Estrategia
Métricos
 Fechas  Recursos
Equipos de Gerentes medios Hoshin
trabajo (cadena de valor)
Plan
 Acciones  Estrategia
Métricos
 Fechas  Recursos
Equipos de Gerentes medios
trabajo (cadena de valor)
Fuente: Yoji Akao, 1991

41
Modelo Hoshin Kanri

42
III. Beneficios
Enfoca a toda la compañía en unos cuantos objetivos vitales, en lugar de

los muchos triviales.
Crea alineación hacia objetivos de avance mediante la participación de
todo el equipo directivo en el proceso de planificación.
Liderazgo evidente en todos los niveles.
Los empleados participan en el establecimiento de objetivos, programas
de mejora y revisiones.
Hay una clara línea de la visión.
Comunica las metas clave a todos los gerentes y personal.
43
III. ¿Cuándo se utiliza y cuánto tiempo

requiere?
Anualmente: Actualización del plan fundamental (Hoshin Kanri).
• Tiempo de realización: 2-4 días
Mensualmente: Evaluación de avances globales (balance scorecard).
• Tiempo de realización: 1 hora
Semanalmente: Evaluación de avances de cadena de valor (box score).
• Tiempo de realización: 30 minutos
Diario: Evaluación de avances por hora y diario (tablero de piso).
• Tiempo de realización: 5 minutos
LEAN SIX SIGMA MANAGEMENT 44
IV. Procedimiento
2 5
1
Directrices Actividades
Actividades
Filosofía
Indicadores y
Objetivos Adecuación
Visión
3
Análisis Generación de Análisis Interno y
Situacional Estrategias Externo
Misión
Implementación
Valores
4
Indicadores
45
Modelo Hoshin Kanri

46
Indicadores: Box Score
 Se analizan los resultados de calidad, entrega y costos semanalmente para asegurar que se estudian y toman decisiones
cada semana.
 Ahora se tienen 52 oportunidades de tomar buenas decisiones, contrario a sólo 12 cuando se hace mensual.
47
Taller 01 – Planeamiento HK
Instrucciones :
1. Identifica a los miembros de tu equipo

2. Selecciona un proceso
3. Realiza una planificación HK para ese proceso
4. Presenta tu BOX Score (04 KPIS)
5. Sigue las instrucciones de tu cuaderno de
trabajo
6. Identifica un líder y presenta en un papelote
7. Tienes 15 minutos
48
HERRAMIENT
AS BÁSICAS
LEAN
Introducción a White Belt
Tiempo : 60 minutos
49
Objetivos:
Entender el significado de Lean y Six Sigma
Entender los tipos de desperdicio
Aprender cómo el trabajo en equipo apoya a la filosofía Lean Six
Sigma

50
CONTENIDO
1 Antecedentes
2 Modelo y herramientas tácticas
3 ¿Qué es Lean Six Sigma?
4 Estructura y Roles Lean
5 Productividad y sus Limitantes
6 Trabajo en Equipo

51
I. Antecedentes
52
II. Modelo de Negocio

53
III. ¿Qué es Lean SIX Sigma?

54
III. ¿Qué es Lean SIX Sigma?
 Lean = Velocidad
 Procesos Flexibles
 Procesos Estables
 Flujo Continuo  Trabajo en equipo
 Deleite de clientes
 Rentabilidad sostenida
 Six Sigma = Calidad

 Solución de Problemas
 Procesos sin Variación
 Rediseño e Innovación
55
Herramientas
56
IV.-Estructura y Roles Lean
De forma Personal
 Mantener su área limpia y ordenada
 Gestiona su tiempo correctamente
 Realiza su trabajo con calidad y a tiempo
En equipo
 Identifica oportunidades de mejora continuamente
 Participa en solución de problemas simples
 Participa en proyectos de mejora frecuentemente
Conocimiento
 Filosofía Lean Six Sigma
 Herramientas Básicas
57
V.-Productividad y sus limitantes
1.Muri =
Sobrecarga
2.Mura =
Variabilidad
3.Muda =
Desperdicio
58
Sobrecarga – Muri
La sobrecarga ocurre cuando a las personas y/o las máquinas se les exige que
produzcan más allá de sus límites naturales o de sus capacidades.
Estresantes
59
Variabilidad – Mura
MANO DE
MATERIALES OBRA
DEFINICIÓN:
Variabilidad Total =
EFECTO
VARIABILIDAD Material + Máquinas + Métodos + Mano
DEL
RESULTADO Obra
MÁQUINAS MÉTODOS
60
Desperdicio – Muda
1.Muda de Sobreproducción
2.Muda de Sobre Inventario
3.Muda de Productos Trabajo que sí
Defectuosos Trabajo que no agrega valor
agrega valor
4.Muda de Movimiento
5.Muda de Procesamiento
Trabajo que no agrega
6.Muda de Espera valor, pero es
7.Muda de Transporte necesario en las
8.Energía condiciones actuales
9.Talento sin Acción
10.Contaminación
61
¿Ejemplos de MUDA?
62
63
64
VI.-Trabajo en Equipo
¿Qué es un equipo?
Tipos de Equipo Un equipo es un grupo de personas que

realizan tareas interdependientes y
trabajan hacia un mismo objetivo.
• Equipos de mejora de procesos: son equipos de proyectos
que se enfocan en mejorar o desarrollar procesos comerciales
específicos.
• Grupos de trabajo: a veces denominados "equipos naturales",

tienen la responsabilidad de un proceso en particular (por
ejemplo, un departamento, una línea de productos o una etapa
de un proceso comercial) y trabajan juntos en un entorno
participativo.
• Equipos auto-gestionados: gestionan directamente el

funcionamiento diario de su proceso o departamento particular.
65
TIEMPO DE DESCANSO
10 Minutos
66
SOLUCIÓN
SIMPLE DE
PROBLEMAS
Como Transformar Problemas en Soluciones
Tiempo : 60 minutos
67
Objetivos:
Entrenar en el pensamiento de mejora y solución de problemas
simples.
Aprender un modelo de solución de problemas simples.
Crear la capacidad de los equipos para solucionar problemas
generando más tiempo disponible.

68
CONTENIDO
1 Antecedentes
2 Metodología
3 Ejercicio
4 Escalamiento de Problemas

69
I. Antecedentes
Todos en el trabajo y en lo
personal enfrentamos diferentes
tipos de problemas.
Al tratar de resolver los problemas
la mayoría de las veces atacamos
síntomas y no causas.
¿Cuántos de nosotros conocemos y

aplicamos una metodología de
solución de problemas?.
70
¿Porqué necesitamos una solución ágil

de problemas?
71
Solución de Problemas
72
¿Cuáles son los errores comunes al resolver

problemas?
73
Errores comunes al resolver problemas
Asumir que uno sabe cual es el problema sin observar que esta
sucediendo en este momento.
Asumir que sabemos cómo resolver un problema sin encontrar las
causas que lo están provocando.
Asumir que las acciones que se han tomado para resolver el
problema están funcionando sin verificar si en este momentos
esta funcionando según lo esperado.
Atacar síntomas y no causas.
74
¿ Cómo funciona la solución simple de

Problemas?
PASO 1. ¿TENEMOS UN PROBLEMA? Definir el

problema Realizar el enunciado claro del problema
1
PASO 2. ¿CONOCEMOS LA CAUSA?
2 Identificar la causa directa Identificar la causa raíz
3 PASO 3. ¿CONFIRMAMOS LA CAUSA?

4 Identificar tareas y contramedidas Formular Hipótesis de trabajo
PASO 4. ¿CONFIRMAMOS LAS MEDIDAS?

Implementar contramedidas PDCA - Compartir aprendizajes
75
I. Metodología
1.- 4.-
2.- 3.-
Problem Confirma
Causa Solución
a r
76
1.- Problema
Definir el problema con la mayor precisión posible.
El problema se define en tiempo presente (No en pasado ni en
futuro).
Es una afirmación simple y concisa que identifica el objeto y el
defecto de un problema, para el cual se desconoce la causa raíz.
¿ Qué está mal (defecto) , en qué (objeto) ?

77
¿Cuál es el problema ? Ejemplo

78
¿Cuál es el problema ? Ejemplo
Problema:
Los pedidos se están
entregando tarde a los
clientes
79
Dígame cuál es el problema

80
Dígame cuál es el problema

81
2.- Causa
Observe y Responda “¿Por ocurre esto?”.
Si no puede Observar o responder la pregunta anterior: Utilice alguna
de las 7 herramientas de calidad (diagrama de Pescado, gráfico de
Pareto, etc.)
Priorizar si hay mas de una causa (Utilizar datos verificados donde
sea posible).
82
¿Cuál es la causa?
83
Ejemplo
84
Ejemplo
85
3.- Solución
¿Cómo confirmar la causa y el efecto?. Al Remover o bloquear la
causa. ¿Qué pasa con el Problema?
Llevar a cabo experimentos basados en datos. ¿Más de una causa?
Hacer un experimento por vez
Identificar Contramedidas
• Formular la hipótesis
• Acciones dirigidas a la causa raíz para evitar la recurrencia
• ¿Es temporal o permanente?
86
Solución
Ejemplo
87
4.- Confirmamos las soluciones

Implementar soluciones y confirmar Resultados
• ¿Buenos resultados? Adoptar el cambio y actualizar/crear estándares.
¿Pobre resultados? Intentar nueva hipótesis.
• ¿Cómo se va a revisar? ¿Con que frecuencia?
• ¿Quién verificará los avances?
Compartir el conocimiento
• Desarrollar / Actualizar el estándar y capacitar.
88
4.- Confirmamos las soluciones

89
90
Taller 02 – Trabajo en Equipo
Instrucciones :
1. Identifica a los miembros de tu equipo

2. Identifica el caso que te toco
3. Soluciona un Problema
4. Presenta tu reporte en A3
5. Sigue las instrucciones de tu cuaderno de
trabajo
6. Identifica un líder y presenta en un papelote
7. Tienes 15 minutos
Instrucciones
Para utilizar la plantilla elija el formatos que más se adecue a su necesidad:
1. A3 de solución de problemas
2. A3 de propuesta
3. A3 de Reporte de implementación
Recuerde los siguientes consejos:

1. Si no es posible sintetizarlo en un A3 puede que la idea no esté tan clara
2. Use las preguntas de cada casilla para identificar la información necesaria
3. Sea visual use un lenguaje sencillo
4. Mantenga el orden de las casillas
5. Amplíe o reduzca el tamaño de las casillas de ser necesario
Recomendaciones
Antecedentes
Situación actual
Plan
Análisis
Seguimiento
Objetivo
Aprobado por: _________________________
Equipo Cliente Propuesta
Necesidad Plan
Condiciones actuales
Condiciones de satisfacción
Metas
Resultados
Antecedentes
Situación actual
Pendiente / Acciones proyectadas
Estado de la implementación
95
“Hoy mejor que ayer y mañana

mejor que hoy”.
WWW.SECHEGROUP.COM.PE

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PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA

5S KAIZEN LEAN SIX SIGMA DFSS

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA

Mg. Marina Rengifo

3 Productividad y sus limitantes

4 ¿Qué es Lean Six Sigma?

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

LEAN SIX SIGMA

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

Las empresas que siguen siendo:

“Ya no son los grandes los que se comen a los

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

¿En qué escenario nos encontramos?

PENSAMIENTO BAJAR PRECIO SIN AUMENTAR PRECIO

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

2. MODELO DE MADURACIÓN “LEAN SIX SIGMA COMPANY”

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

3. PRODUCTIVIDAD Y SUS LÍMITES

Métodos para incrementar la productividad

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

¿En qué consiste aplicar Lean Six Sigma?

REDUCIR: Tiempo, Costo, Defectos, Inventario, Espacio, Desperdicio.

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

4. ¿Qué es Lean Six Sigma?

Lean = Velocidad  Es una filosofía de gestión y trabajo en

 Es una metodología que utiliza

 Se apoya en equipos y líderes altamente

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

5. Estructura Lean Six Sigma

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

LEAN SIX SIGMA APLICADA A LA EMPRESA

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

LEAN SIX SIGMA COMPANY

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Kaien Blitz, Kaizen, Kaikaku

3. Evaluar los sistemas de medición. 5 Porque's

ANALIZAR Balance Análisis

4. Evaluar la capacidad del proceso. Desperdicios Cp & Cpk

MEJORAR Intervalos de Confianza

6. Optimizar y robustecer el proceso. Análisis de Varianza

8. Controlar y dar seguimiento al proceso. DISEÑAR Personal Experimentos

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

Certificación Lean Company

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

 Mejora las ventas  Mejora la comunicación

 Entrega a tiempo de productos y servicios

 Aumenta la capacidad de producir productos o

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

“Hoy mejor que ayer y mañana

Al terminar las capacitaciones los líderes de Seché serán

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

LEAN SIX SIGMA COMPANY

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

PROTAGONISTAS EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PAÍS HACIA UNA ECONOMÍA SOSTENIBLE

Entre el 10% y 20% de las

Fuente: Harvard Business School

Origen de Hoshin Kanri