Está en la página 1de 68

GESTION DE RRHH

COMPETENCIAS
Retos de las organizaciones actuales
 Cambios en el cliente.
 Compras y ventas globalizadas.
 Cambios en la competencia.
 Cambios en la tecnología.
 Ciclo de vida de los productos cada vez mas cortos.
 Cambios rápidos en los productos y servicios de las
empresas.
 Parámetros mas exigentes de calidad.
 Parámetros mas exigentes de productividad.
 Necesidad de mejora continua e innovación.
 Obsolescencia mas rápida de la experiencia técnica.
 Competencia centrada en la ventaja competitiva.
 Gestión de la relación con clientes (CRM).
 Necesidad de downsizing.

2
Necesidades de las organizaciones actuales
 Orientación total hacia el cliente.
 Alta competitividad (calidad + productividad + innovación).
 Alta eficiencia en la cadena de valor.
 Capacidad de adaptación y respuesta rápida al entorno.
 Adaptación o adopción rápida de tecnología.
 Capacidad de planeación rápida y dinámica.
 Conformación como una organización inteligente y
flexible.
 Desarrollo y aprovechamiento del capital intelectual.
 Gestión de activos tangibles e intangibles (financieros y no
financieros).
 Desarrollo de alianzas estratégicas.
 Visión multinacional.
 Conciencia ecológica.
 Evaluación del impacto social.

3
Todo depende de la Estrategia

4
Qué es la Gestión por Competencias (GC)
Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuir
efectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas, definiendo y evaluando
las competencias específicas que se requieren en cada puesto de trabajo. Es una herramienta
que hace más flexible a la empresa, ya que logra separar la organización del trabajo, de la
gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de
cambio de las empresas.

5
Gestión por Competencias en Capital Humano

6
Enfoques de competencia
FUNCIONALISTA CONDUCTISTA HOLISTICO
Enfoque Tareas Enfoque en atributos Enfoque integrado con
Desempeñadas personales los 2 anteriores
Desempeño que se Enfocada en las Dado por la combinación
ajusta a un trabajo características de las de las tendencias del
descrito a partir de una personas y su aplicación enfoque de tareas con el
lista de tareas y en diferentes contextos enfoque de atributos
subtareas especificadas de trabajo. personales.
de manera clara.

Impulsaron las Basada en lo que la Orientada a la evaluación


metodologías: DACUM, persona sabe, puede y y certificación de las
AMOD y SCID, quiere hacer. competencias.
básicamente Los atributos se
orientadas especifican en niveles o
a la formación. grados.

7
Modelo Funcionalista

Basado esencialmente en la medición


de resultados.

 La característica fundamental de este análisis es que


describe productos, no procesos.
 Con este método el trabajador obtiene reconocimiento
de sus competencias en relación a la obtención y
logro del objetivo principal.
 La aproximación funcional se refiere a
desempeños concretos y predefinidos que la
persona debe demostrar, derivados de
análisis de las funciones que componen un
proceso productivo. el
 Generalmente se usa este modelo a
nivel
operativo, y se circunscribe a aspectos técnicos.

8
Modelo Conductista

En este modelo se describe fundamentalmente lo


que un trabajador “puede” hacer y no “lo que
hace”.

 Orientado a la selección de los “más aptos”, y portador


de dificultades para la identificación de los estándares
y requerimientos técnicos.
 Está basado en los aspectos personales
del
desempeño laboral que son posibles de medición.
 Se centra en la identificación de las capacidades de la
persona que la conllevan a desempeños superiores en
la organización.
 Generalmente se aplica a los niveles directivos y se
suscribe a las capacidades que le hacen destacar ante
circunstancias no predefinidas.

9
Modelo Holístico
Con parámetros de inclusión social y formación
integral, dimensión humana de la actividad y
contexto social del trabajo.

Se parte de la premisa que la participación plena de los


individuos en la discusión y comprensión de problemas
resulta crucial para la identificación de las “disfunciones” en
la empresa.

Es a partir de esa discusión e intercambio general que


comienza a generarse la norma o estándar. Por
ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre todo el
personal de que no se tienen definidas rutinas de
mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el predictivo.
El holismo (del griego ὅλος [holos]; todo,
entero, total). Enfoque de planificación
A la vez que se diseñan estas rutinas y técnicas, las que considera al medio ambiente como
un todo sistémico y no como
competencias del personal implicado van emergiendo. componentes o partes a ser tratadas por
separado.

10
La GC como una estrategia actual
La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una
herramienta a través de la cual puede:
 Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente
cambiantes
Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad, productividad e
innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual.
Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico y los
Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el acrecentamiento de las
competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento de los Resultados de la
organización,
Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los
colaboradores.

11
Algunas ventajas de la Gestión por Competencias

Su correcto gerenciamiento nos ayudará a:

Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo
desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.

Determinar a la persona que cumpla con estas competencias

Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el


desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo

Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud


central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.

Definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están


orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo.

12
El Capital Humano como Ventaja Competitiva
Capital intelectual: Conocimientos y habilidades que poseen los
colaboradores de la empresa.
Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la
empresa.
Capital de clientes: Conocimiento del mercado, su perfil, sus necesidades y
expectativas y administración de clientes (CRM).
Capital de proveedores: Conocimiento de proveeduría y administración
de proveedores (SCM).
Capital de procesos: Know How y la tecnología para calidad y productividad que
posee la empresa.
Capital de innovación: Conocimientos que posee la empresa para adaptar procesos,
productos y servicios a las cambiantes necesidades del
mercado.
Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee
la empresa.

13
El Capital Intelectual y la GC

El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma de todos los


conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja
competitiva.

 La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen o producen


conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan.
 CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el cerebro
humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla ( conocimiento ).
 Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar producen
resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes y motivaciones que
les permitan producir tales resultados.
 Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y
ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir resultados determinados.

14
La dinámica de la administración del conocimiento

DATOS DATOS DATOS

DESCUBRE EL
SIGNIFICADO Y LO
CONVIERTE EN
SER HUMANO CONOCIMIENTO
INFORMACION

COMPETENCIA
CAPACIDAD PARA
TRANSFORMAR LA
REALIDAD

EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.

15
La dinámica de la administración del conocimiento

1. DATOS: Un vendedor registra la cantidad de ventas en una tienda


durante todos los días, durante varias semanas.

2. INFORMACION: El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la cantidad


Conjunto de datos con significado de ventas de ciertos productos aumenta en determinados días
de la semana.
3. CONOCIMIENTO: Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en
Conclusión del ser humano acerca del ciertos días de la semana.
comportamiento de algo.
4. COMPETENCIA: Es capaz de organizar el inventario de productos de la tienda
Capacidad de transformar el entorno de acuerdo con el consumo por cada día de la semana, para
que no falte nada y se pueda dar un buen servicio al cliente.

5. COMPETENCIA DE EQUIPO: El vendedor comparte la capacidad adquirida con los


La capacidad anterior se comparte. Y se otros vendedores de su equipo.
utiliza en todo un equipo.
6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda la
La capacidad anterior se comparte y se organización e incluso puede convertirse en una política o
utiliza por toda la organización procedimiento obligatorios.

16
Aspectos de la Competencia Laboral

1. Identificación de competencias.
Es el proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad de
trabajo, las competencias que se ponen
en juego con el fin de desempeñar tal
actividad, en forma
excelente. La cobertura de la
identificación puede ir desde el
puesto de trabajo hasta un
concepto más amplio de
área
ocupacional o ámbito de trabajo.

17
Aspectos de la Competencia Laboral

2. Normalización de competencias.
Una vez identificadas las
competencias, su descripción puede ser
de mucha utilidad para aclarar las
transacciones entre empleadores,
trabajadores, y entidades educativas.
Este procedimiento creado y formalizado
institucionalmente, normaliza las
competencias y las convierte en un
estándar al nivel en que se haya acordado
(empresa, sector, país).

18
Aspectos de la Competencia Laboral

3. Formación basada en competencias.


Una vez dispuesta la descripción de la
competencia y su normalización; la
elaboración de estuviera de formación para
el trabajo será mucho más eficiente si
considera la orientación hacia la norma.
Esto significa que la formación orientada a
generar competencia con referentes claros
en normas existentes tendrá mucha más
eficiencia e impacto que aquella
desvinculada de las necesidades del sector
empresarial.

19
Aspectos de la Competencia Laboral

4. Certificación de competencias.
Alude al reconocimiento formal acerca de
la competencia demostrada (por
consiguiente evaluada) de un individuo
para realizar una actividad laboral
normalizada.
La emisión de un certificado implica la
realización previa de un proceso de
evaluación de competencias. El certificado,
es un sistema normalizado, no es un
diploma que acredita estudios realizados; es
una constancia de una competencia
demostrada; se basa obviamente en el
estándar definido.

20
Qué es Competencia Laboral

21
Qué es Competencia Laboral

Habilidades
Parte Visible
Conocimiento

Autocomprensión
Parte No Visible
Rasgos de
Personalidad
Motivaciones

Fuente: Papers de Formació Municipal


Elaborado por: Spencer & Spencer

22
Consideraciones sobre Competencia Laboral
• Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.
Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda
de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad,
liderazgo...
• Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan
conductas observables, no juicios de valor.
• Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro
mayor) .
• Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que
Un inventrio de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.

23
Tipos de Competencias Laborales

• Pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un


conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas
específicas.
• Otra clasificación, refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto.
Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en
un puesto determinado, incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes
específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.
• y las directivas. Comportamientos observables y habituales que posibilitan el
éxito de una persona en su función directiva.

24
Competencia Genérica

Este tipo de competencia describe


comportamientos asociados con
desempeños comunes a diversas
ocupaciones y ramas de actividad productiva
como son:

– La capacidad de trabajar en equipo


– Planear
– Negociar
– Vocabulario
– Archivo

25
Competencia Específica o Técnica

Identifica comportamientos de índole técnico, vinculados a cierto lenguaje


tecnológico y a una función productiva determinada, por ejemplo:

• Manejo de paquetería de computación


• Habilidad numérica
• Seguridad industrial
• Instrumentación
• Finanzas

26
Competencia Directiva

Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas. Son


aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores
citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente
y la red de relaciones efectivas.
E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se
trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se
mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el "coaching" y el trabajo en
equipos.

27
Competencia Directiva

Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas. Son


aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores
citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente
y la red de relaciones efectivas.
E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se
trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se
mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el "coaching" y el trabajo en
equipos.

28
Estrategia en la GC

La Gestión por Competencias es Estratégica por que:

1. Pone en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación y


desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.
2. Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias
necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o Core
Competencias, a través del desarrollo de las competencias estratégicas y las
de proceso para todos y cada puesto de la organización.
3. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas
competitivas.
4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO
ESTRATEGICO
(visión. misión, valores, objetivos institucionales…).

29
VISION
AMENAZAS
OPORTUNIDADES

FUERZAS
DEBILIDADES
MISION

OBJETIVOS
VALORES Y INSTITUCIONALES
CREDO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS
CORE COMPETENCIAS O
COMPETENCIAS CLAVE

OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL

EVALUACION
DEL La planeación estratégica y las competencias
DESEMPEÑO

30
La Ventaja Competitiva
Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de sus
productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente diferente
(diferenciada) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser entre otras:

 Precio
 Servicio
 Especialización
 Tecnología de punta
 Flexibilidad
 Profesorado
 Servicio
 Planes de estudio
 Horarios

31
Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales

Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos


conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓN requiere que
TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les corresponda, para que la o las
ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en el
mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como
en su actuación.

VENTAJA COMPETITIVA

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALE
S

32
Necesidades que debe atender la GC
Contribuir a realizar las CONOCIMIENTOS
ventajas competitivas:
COMPETENCIAS HABILIDADE
ESTRATEGICAS S
ACTITUDES

Hacer funcionar con


CONOCIMIENTOS
eficiencia los procesos
estratégicos y los de
NECESIDADES HABILIDADE
soporte:
S
COMPETENCIAS DE
ACTITUDES
PROCESO

Eficientar los indicadores CONOCIMIENTOS


estratégicos que no están
produciendo resultados: HABILIDADES
COMPETENCIAS A
INDICADORES
ACTITUDES

33
Detección de Competencias

Ventaja ( s ) Competencias que


Competencias
Competitiva ( s ) para contribuir a las
organizacionales
de la empresa competencias
que requiere la
empresa organizacionales

Competencias que
Análisis de los Competencias requiere un
procesos De proceso puesto de trabajo:

 estratégicas
 de proceso
Competencias  A indicadores
Análisis de contributorias la
indicadores mejora de
deficientes indicadores

34
Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte

35
Cuántas competencias pueden incluirse por puesto
Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:

 Estratégicas.
 De proceso; técnicas y de relación.
 Contributorias a la mejora de indicadores.
Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al considerar el
conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable.

POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10
competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN ANUAL
DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se repitieran para varios
puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento.

El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puede
tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia
para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.

36
Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo)

Áreas involucradas Competencias

VENTAJA
 Optimización del capital de trabajo.
COMPETITIVA:
Finanzas: Reducción de costos
financieros: inventarios, cartera,
financiamiento...

Operaciones industriales:
 Gestión de productividad y reducción de
costos.
 Gestión de la mejora continua.
PRECIO BAJO  Desarrollo de tecnología.
( COSTO
 Rediseño de productos.
BAJO ) Comercialización y ventas:
 Gestión rentable de ventas.
 Gestión de la productividad en ventas.
Reducción de gastos de ventas
y distribución.
 Gestión de retorno de
inversión
promocional y publicitaria.

37
Terminología de las Competencias

PRIORIDAD
ACTITUDES

A: ALTA

QUERER HACER B: MEDIA


C: BAJA

AREA

PROFUNDIDAD

A: LIDER
B: ESPECIALISTA
C: PROFESIONAL
D: OPERATIVO
E: GENERALISTA

38
Terminología de las Competencias

NIVEL DE DEFINICION
PRIORIDA
D

Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un impacto


ALTA: determinante o medular en los resultados del puesto, por lo que su
ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.

Significa que la competencia considerada en este nivel, contribuye de


MEDIA: manera importante a los resultados del puesto, por lo que su ocupante
debe poseerla o adquirirla a corto plazo.

Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera ser útil


o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante del puesto,
BAJA: por lo que sería conveniente que la poseyera o la adquiriera a mediano
plazo.

39
Terminología de las Competencias

PROFUNDIDAD DEFINICION

Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el cómo,


cuánto, cuándo y con qué características se realizará el contenido de la
A) LIDER competencia, apegándose sólo a normas profesionales o técnicas, sin
supervisión alguna y que además sea capaz de transmitirla ( actitudes )
o capacitar ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a
otras personas en ella.

Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de la


competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de calidad
B) ESPECIALISTA apegándose sólo a instrucciones o políticas generales establecidas por
un jefe, con supervisión sobre resultados exclusivamente, además de
supervisar el trabajo de otras personas de acuerdo a tales instrucciones o
políticas.

La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la


C) PROFESIONAL competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer las
cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.

40
Terminología de las Competencias

PROFUNDIDAD DEFINICION

Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el contenido


de al competencia, bajo la dirección y supervisión más o menos
D) OPERATIVO estrecha de otra persona que posea un nivel más alto de competencia.

Requiere una capacidad general en el contenido de la competencia, es


E) BASICO decir, no para operar por sí mismo, sino sólo para entender de qué se
trata y poder colaborar o apoyar a quienes corresponde un nivel de
responsabilidad más alto en ella.

41
Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
Puesto: Gerente de Recursos Humanos

VENTAJAS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SE


COMPETITIVAS SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA LLEVARLAS PRIORIDAD PROFUNDIDAD
PUESTO A CABO
1. PRECIO  CREAR EN IMPLANTAR CAPACITACION A A
BAJO O AL PERSONAL EN TECNICAS
EL
COMPETITIVO. PARA LA GESTION DE LA
PERSONAL
PRODUCTIVIDAD.
UNA
CULTURA DE USO DE TECNICAS DE B B
PRODUCTIVIDAD PRESUPUESTOS Y CONTROL
Y PRESUPUESTAL.
CONCIENCIA USO DE TECNICAS PARA A A
DE COSTO. REDUCCION DE COSTOS EN
RH.
 CONTAR
CON  USO DE TECNICAS PARA A A
REDUCCION
PERSONAL
DE
PRODUCTIVO SINIESTRALIDAD.
QUE SEPA AOPTIMIZAR
EL USO DE RECURSOS Y USO DE TECNICAS PARA B B
REDUCIR COSTOS. DISMINUCION DE RIESGOS Y
DAÑOS PATRIMONIALES.
 REDUCCION
DE
COSTOS
EN
PROCESOS
DE 42
RECURSOS HUMANOS.
Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
Puesto: Gerente de Recursos Humanos

VENTAJAS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SE


COMPETITIVAS SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA PRIORIDAD PROFUNDIDAD
PUESTO LLEVARLAS A CABO

1. SERVICIO AL PROVISION IMPLANTAR SISTEMAS DE A A


CLIENTE. DE PERSONAL CON SELECCIÓN DE PERSONAL
PERFIL DE SERVICIO. CON PERFIL DE SERVICIO AL
CONTAR CLIENTE.
CON PERSONAL IMPLANTAR SISTEMAS DE A A
CAPACITADO PARA EL CAPACITACION
SERVICIO AL CLIENTE DE PERSONAL PARA EL
EXTERNO E INTERNO. SERVICIO AL CLIENTE.
IMPLANTAR SISTEMAS PARA
LA EVALUACION DEL
PERSONAL EN
EL DESEMPEÑO DEL SERVICIO
AL CLIENTE INTERNO / A A
EXTERNO.
IMPLANTAR SISTEMAS DE
INCENTIVOS PARA EL
SERVICIO AL CLIENTE. A A

43
Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos
PROCESOS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SE
CLIENTES SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA PRIORIDAD PROFUNDIDAD
PUESTO LLEVARLAS A CABO
TODOS LOS  EFICIENTAR EL  IMPLANTAR SISTEMAS
PROCESOS SERVICIO AL CLIENTE PARA MEJORAR
ESTRATEGICOS INTERNO Y EXTERNO. COMUNICACIÓN EN LA
Y DE CADENA DE VALOR.
SOPORTE.
 IMPLANTAR
SISTEMAS A A
PARA MAPEO DE LA
CADENA
DE VALOR Y MEJORA DEL
SERVICIO CLIENTE-
PROVEEDOR INTERNO.
 SISTEMAS DE
INCENTIVOS
LIGADOS A MEJORA DEL
SERVICIO.
TODOS LOS  EFICIENTAR EL  IMPLANTAR SISTEMAS DE
PROCESOS DESEMPEÑO DE APRECIACIÓN DEL
ESTRATEGICOS MANDOS MEDIOS. DESEMPEÑO 360 GRADOS Y
Y DE PROGRAMAS DE MEJORA.
SOPORTE. A A

PROCESOS  INCREMENTAR LA  IMPLANTAR PROCESOS DE


MISMOS DE EFICIENCIA DE LOS MEJORA CONTINUA Y / O
RECURSOS PROCESOS DE REINGENIERIA EN EL AREA DE A A
HUMANOS. RECURSOS HUMANOS. RECURSOS HUMANOS. 44
Diccionario de Competencias

A continuación se presenta la estructura de las Competencias con base en la


Metodología de People Value y las definiciones de cada componente.

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS:
• Es el documento que clasifica aquellas competencias que fueron
diseñadas específicamente para la organización.
• Establece claramente el desempeño esperado en términos de
comportamiento,
definiendo conductas específicas susceptibles de ser medidas.
• Define y describe los comportamientos que se busca observar en las personas de
alto desempeño.
• Constituye un marco de referencia que crea un lenguaje común.
• Brinda un significado compartido a las competencias y su alcance dentro de la
Organización.
• Clasifica las competencias en agrupaciones o “clusters”.

45
Clasificación y Descripción de Competencias
Competencia Definición Cluster

Orientación al Cliente Es la disposición para realizar el trabajo con Generales


base en el conocimiento de las necesidades y
expectativas de los clientes. Implica
preocuparse por entender las necesidades de
los clientes y dar solución a sus problemas;
así como realizar esfuerzos adicionales con
el fin de exceder sus expectativas y mejorar
su calidad de vida.

46
Definición de los Niveles de Competencia
Nivel A

En su desempeño cotidiano siempre se ocupa por la satisfacción del cliente, y utiliza a la perfección diversas
metodologías para asegurarse que el trabajo en conjunto asegure los más altos niveles de excelencia en el
servicio. Gusta de capacitar y sensibilizar a toda la gente de la organización sobre la importancia del cliente
interno / externo. Utiliza procesos para definir parámetros y especificaciones, así como estadísticas de medición
enfocados al servicio al cliente. Establece con claridad prioridades, procedimientos y clasificaciones para
establecer condiciones de servicio.

Nivel B

En su desempeño cotidiano es evidente que se enfoca por la satisfacción total del cliente. Utiliza estadísticas
para evaluar periódicamente los niveles de calidad y transmite adecuadamente resultados, promoviendo
acciones de mejora. Conoce bien el impacto de la cadena de valor en el impacto de la mejora del servicio,
utilizando diversas metodologías para mejorar. Capacita adecuadamente a todos los involucrados para que se
sensibilicen sobre la importancia del servicio.

Nivel C

En su desempeño cotidiano esta consciente de la importancia de la calidad en el servicio al cliente. Cuida que
se cumplan las normas establecidas, buscando colaborar adecuadamente para dar un buen servicio. Asiste y
colabora con entusiasmo cuando se trata de mejorar el servicio al cliente. Si es necesario puede capacitar en
temas generales de mejora en el servicio.

47
Ejemplo de Competencias y Comportamientos
COMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS

Busca   Genera valor por medio de sus proyectos y los defiende con argumentos sólidos.
activamente oportunidades de Transforma ideas en realidades: genera nuevas oportunidades y aporta soluciones
 
proyectos y de negocios que alternativas Convoca y genera redes de comunicación hacia el logro de objetivos
EMPRENDIMIENTO
generen impacto organizacional   organizacionales.
llevándolos a cabo con una alta Fija metas ambiciosas y las cumple creando recursos y nuevas formas de hacer su trabajo.
 
orientación al logro, Asume riesgos calculados para generar valor.
innovación, autonomía y  
Incorpora prácticas con estándares de alta calidad en sus procesos, optimizando el uso
sensibilidad al contexto.   de recursos y la satisfacción del Cliente.

  Contribuye a desarrollar una cultura del cliente en la organización.


ORIENTACIO Conoce, resuelve y satisface con Conoce y resuelve los problemas y las necesidades actuales y potenciales de los clientes.
 
N AL un alto estándar de calidad las Conoce claramente a su cliente e interactúa con él para mejorar consistentemente la
necesidades y expectativas del   calidad de su producto.
CLIENTE
Aplica en sus relaciones interpersonales una actitud amable, cálida, honesta, de
cliente. escucha
 
empática y de servicio.
En sus soluciones aplica el modelo de Efectividad: Eficiencia en el manejo de los recursos
 
y Eficacia en la satisfacción del cliente.

ORIENTACION Dirige o encamina sus acciones a   Plantea sus objetivos con altos estándares de desempeño: establece objetivos claros,
A lograr los resultados esperados, concretos, articulados, medibles y alcanzables.
gerenciando los recursos Cumple sus compromisos, alcanzando los resultados y logrando los indicadores establecidos. Es
RESULTADOS  
disponibles y cumpliendo los autoexigente y disciplinado.
compromisos adquiridos. Establece cronogramas, cumple las fechas de entrega y realiza seguimientos periódicos a
  sus
avances y a los de su equipo.
  Administra su tiempo enfocándolo en lo Importante y Urgente y no solamente en lo Urgente.
 
Mejora la relación entre los resultados obtenidos y los recursos invertidos en términos de
calidad, costo y oportunidad.

48
Ejemplo de Competencias y Comportamientos
COMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS
Conoce, comprende y actúa de  Aplica el ciclo P.H.V.A. (Planifica, Hace, Verifica y Actúa) en sus procesos y en el control de
forma sistémica interviniendo calidad de sus productos.
integralmente en su proceso. Crea y busca relaciones dentro y fuera de la EAN que faciliten el logro de objetivos

Sabe cuál es su aporte de estratégicos y que atraigan nuevos clientes para la EAN.
GERENCIAMIEN valor y cómo alcanzar ese Conoce y está actualizado acerca de las tendencias de su negocio y lo mejora
TO objetivo. Hace un análisis  constantemente teniendo en cuenta la evolución de las grandes tendencias.
ESTRATEGICO desde lo global Maneja los recursos financieros en coherencia con la estrategia organizacional.
y lo concreto para  Crear un enfoque a futuro que visualice en forma sistémica oportunidades, amenazas,
formar escenarios y estrategias a largo plazo generando en el presente soluciones prácticas y
marcos de referencia aplicables 
realizables.
a la realidad de la EAN y sus
necesidades.

 Tiene una visión clara de las nuevas tendencias y su APLICACIÓN en su ámbito de trabajo.
Desarrolla un espíritu Es una persona integra, actúa de manera transparente, se comunica abiertamente, es

de honesta e inspira respeto. Lidera con el ejemplo y no sólo con la palabra. Sabe representar
cooperación, cumplimiento a su equipo porque sus miembros lo consideran técnica y personalmente competente.
y Genera sinergia (el todo es más que la suma de sus partes) con lo miembros de su equipo
compromiso con los y demás miembros de la organización, guiándolos a CUMPLIR una visión de futuro
LIDERAZGO
miembros de su  compartida. Logra que la gente dé lo mejor de sí, conforma equipos de alto
equipo, guiándolos desempeño orientados a resultados, al desarrollo integral de las personas y a la
y generación de ambientes sanos de
orientándolos hacia el logro de trabajo.
los resultados propuestos, bajo  Establece dirección, asume e impulsa el compromiso que encabeza y lo demuestra,
un ambiente de respeto, desarrollando las competencias de sus miembros, siendo exigente con él y generoso con el
exigencia personal y liderazgo suministrado. Reconoce e incentiva los comportamientos esperados: retroalimenta
profesional. de forma oportuna y honesta los logros individuales y los del equipo.


49
Ejemplo de Competencias y Comportamientos
Clave Competencia Definición Cluster

C-GEN-01 Orientación al Cliente Prever, atender y satisfacer las necesidades del cliente interno y externo, a Generales
través de una comunicación abierta, continua y cordial. Crear valor
mediante la entrega oportuna y confiable de los productos y servicios
acordados, generando confianza y beneficios en el cliente y la organización.
Monitorear constantemente la satisfacción y tomar acciones para asegurar
la calidad en el servicio y la construcción de relaciones de largo plazo.

Descripción de Niveles

Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E

Demuestra Proporciona un servicio Mejora la calidad y el Mejora procesos para Muestra una
compromiso en la oportuno y de calidad valor del servicio a los cumplir las perspectiva de largo
satisfacción de a los clientes. clientes. expectativas del plazo con los clientes.
las necesidades cliente.
del cliente.

Comportamientos

Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E

Cuida de cumplir los Cuida los tiempos de Analiza indicadores, Establece prioridades, Motiva y dirige
tiempos de entrega y genera genera acciones capacita y define acciones globales de
entrega. indicadores. correctivas de mejora. mejoras continuas. mejora en el servicio.

50
Cómo evidenciar la competencia laboral

CONOCIMIENTO
Demuéstrame qué sabes

PRODUCTO
Muéstrame algo en lo que PUEDO
conste lo que sabes CERTIFICAR TU
COMPETENCIA
LABORAL
DESEMPEÑO
Muéstrame cómo lo haces

APTITUD
Muéstrame que ánimo está
presente en lo que haces

51
Cómo evidenciar la competencia laboral

Se define una evidencia como: certeza clara,


manifiesta y tan perceptible que nadie puede
dudar razonablemente de ella.

Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar


la posesión de competencia en una persona son:

1. Evidencias de conocimiento: Se refieren a la


obtención de la certeza de que la persona conoce las
teorías y principios, técnicas y metodologías que
sustentan el desempeño de la función realizada. Estas
evidencias se pueden obtener por medio de la aplicación
de cuestionarios o pruebas de conocimiento.

52
Cómo evidenciar la competencia laboral
2.Evidencias de desempeño: Se refieren a las
manifestaciones de las habilidades o destrezas que son
indispensables al ocupante del puesto para llevar a cabo
alguna actividad laboral. Generalmente se obtienen a
través de la observación directa sirviéndose de
una guía de observación o una lista de
verificación, que permitan contrastar lo que hace la
persona contra lo que debe hacer.

3.Evidencias de actitud: Se refieren a las


manifestaciones observables de disposiciones o estados
de ánimo que se debe tener para realizar en forma eficaz
y eficiente una actividad laboral. Se obtienen
normalmente a través de la observación directa
ayudada con guías de observación o encuestas
a quienes pudieron observar la actitud que se pretende
comprobar.
53
Cómo evidenciar la competencia laboral

4. Evidencias de producto: Se refieren a los


resultados observables y/o medibles de la
realización de una actividad, de los que pueden
inferirse si la persona que la realizó posee
determinados conocimientos,
habilidades o destrezas. Normalmente se obtienen
a través de la observación directa del producto,
sirviéndose de una lista de comprobación o de
cotejo, la cual permite comprobar metódicamente
que el producto presentado como evidencia, posee
las características o especificaciones que debe
tener.

54
Evaluación de la competencia laboral
La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual
se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, para
compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA
COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O
TODAVIA NO LO ES.

COMPETENCIAS COMPETENCIAS QUE


DEFINIDAS PARA REALEMNTE EVIDENCIA
EL PERFIL DE EL OCUPANTE
PUESTO VS CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
HABILIDADES
ACTITUDES ACTITUDES

55
Evaluación de la competencia laboral
LISTA DE VERIFICACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:

Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto:
No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES

1. Trazar líneas de corte.

2. Afilar cuchilla.

4. Cortar tiras rectas.

5. Cortar piezas curvas por patrones.

6. Recoger el trabajo.

7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando satisfactoriamente:

Firma del valuador Firma de del evaluado

56
Evaluación de la competencia laboral
GUIA DE OBSERVACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:

Deficiente Eficiente
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Contacto con el cliente.


2. Saludo y presentación.

3. Investigación de necesidades.

4. Presentación del producto.

5. Manejo de objeciones.

6. Cierre de ventas.

7. Venta adicional.

Suma total obtenida:


Firma del evaluador Firma del evaluado

57
Evaluación de la competencia laboral
GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS

Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:

1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles son


las que realiza sin ninguna dificultad ? :
2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene dificultades
por falta de conocimientos, habilidades o actitudes
adecuadas ?
3. Indique para cada una de esas tareas los conocimientos o
habilidades que considera le hacen falta:

4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en su


opinión ¿ qué le impide asumirlas ?
5. Indique qué cursos o eventos de capacitación considera
que mejorarán su desempeño:
Comentarios adicionales:

Firma del evaluador Firma del evaluado

58
Matriz de concentración de competencias
Area: Departamento: Fecha:
Elaboró: Autorizó: Revisión:
No. Nombre del personal Puesto Comp. Comp. Comp. Comp. Comp.
1 2 3 4 5
1. Manuel Aguirre Enríquez GERENTE A C B B C B C B E B
2. Rosa Elena Malta Ríos JEFE A A A A B B B B B B
3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR B E E B C B B C C C
4. Ernesto Roel de María. COORDINADOR C C C C C C D C D C
5.
7.
8.

COMP. 1
COMPETENCIA ACTUAL DEL
COMPETENCIA REQUERIDA A C
OCUPANTE

DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA

59
DESCRIPCION DE PUESTO
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:

1. DENOMINACION: Gerente de Ventas.


2. AREA: Comercialización
3. DEPARTAMENTO: Ventas.
4. PUESTO AL QUE REPORTA: Gerente Comercial
5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

Gerente Comercial

Gerente de Ventas Gerente de


Marketing

Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas


Supervisor de Ventas
Nacionales Exportación Sector
Público

60
III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de mercado de la
empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.

IV. PRINCIPALES FUNCIONES:

1. Elaborar el presupuesto de ventas.


2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.
3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.
4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.
5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.

V. PERFIL DE OCUPANTE:

1. EXPERIENCIA:
( tipo de empresa, funciones, 5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos
tiempo..)

2. ESCOLARIDAD: Ingeniero Comercial o Ingeniero en Administracion de Empresas con especialidad en Marketing

3. IDIOMAS: Español, inglés.

4. EDAD: De 30 a 50 años.

5. SEXO: Masculino o femenino.

6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.

61
VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:

1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES Puesto: Gerente Comercial.


DEL JEFE: Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la empresa
mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas y la de Marketing

2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES Gerencia de marketing: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor costo posible, con
DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL: la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las actividades de comercialización
de la empresa, así como administrar las actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan
Estratégico de Comercialización.

3. CLIENTES INTERNOS MAS Gerencia de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna, suficiente y confiable
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBE acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos
ENTREGARLES: Productos.

Gerencia de Operaciones: Se le debe entregar información sobre presupuesto


de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP.

Gerencia de Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas y necesidades


para abastecer oportunamente el mercado.

Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el


plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.

62
4. PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Gerencia de Marketing: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca del
Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE: mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de sus funciones y el
desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de
las acciones de comercialización.

Gerencia de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable acerca del
mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de exportación.

Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos proyectos, para
que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de ventas.

Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas para la


realización de sus planes, proyectos y programas.

Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias laborales del
personal del área de ventas.

5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus respectivos
PUESTOS SUPERVISADOS: mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y encargarse de la administración
y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en colaboración con área de R. H.

6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS Distribuidores Mayoristas


QUE TRATA: Minoristas.
Clientes de Sector Público.
Clientes de Exportación.

63
7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON Instituciones de Gobierno.
LAS QUE TIENE RELACION: Aduanas. Bodegas
privadas.
Empresas aliadas
estratégicas.
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Servicio al cliente y entrega oportuna.


2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.
3. Precio competitivo.
4. Amplia cobertura de distribución.
5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.

VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.


2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.
3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.
4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.
5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.
6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.
7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.

64
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.

I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA


EVIDENCIA

1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .

2. Técnicas para optimizar el servicio al A producto Estadísticas de servicio al cliente y


cliente. desempeño Guía de Observación sobre servicio al cliente.

3. Técnicas y sistemas electrónicos para A conocimientos Prueba de Conocimientos y


optimizar el manejo de almacenes. desempeño Guía de observación sobre manejo de sistemas
electrónicos de control de ventas y servicio al cliente.

4. Técnicas y sistemas para optimizar la A producto Estadísticas de oportunidad de distribución y


distribución. desempeño Guía de Observación sobre manejo de sistemas de
distribución.

65
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.

I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA


EVIDENCIA

1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .

2. Técnicas para optimizar el servicio al A producto Estadísticas de servicio al cliente y


cliente. desempeño Guía de Observación sobre servicio al cliente.

3. Técnicas y sistemas electrónicos para A conocimientos Prueba de Conocimientos y


optimizar el manejo de almacenes. desempeño Guía de observación sobre manejo de sistemas
electrónicos de control de ventas y servicio al cliente.

4. Técnicas y sistemas para optimizar la A producto Estadísticas de oportunidad de distribución y


distribución. desempeño Guía de Observación sobre manejo de sistemas de
distribución.

II. COMPETENCIAS DE PROCESO

1. COMPETENCIAS TECNICAS.

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA


EVIDENCIA

1. Investigación de Mercados C producto Presentación de la Investigación de mercados solicitada por


el Departamento de Mercadotecnia.

2. Sistemas de planeación de existencias y C producto Presentación del Plan Anual y Presupuesto de


programación de producción. Inventarios.

3. Aspectos financieros de ventas B producto Presentación del Estudio de contribución marginal por
desempeño producto y plan de precios.
Guía de Observación sobre control de rentabilidad de
ventas.

66
2. COMPETENCIAS DE RELACION.

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA


EVIDENCIA

1. Customer Relationship Management. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el


de su equipo.

2. Liderazgo Proactivo. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su


equipo de trabajo.

3. Técnicas para la Negociación ganar- A conocimientos Prueba de Conocimientos y


ganar y desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el
de su equipo de trabajo.

III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA


EVIDENCIA

1. Técnicas para reducir el índice de rotación C producto Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación
de personal ( retención de personal ). de vendedores y
desempeño Guía de Observación sobre su cumplimiento.

2. Técnicas para mejorar el índice de C producto Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la
recuperación de cobranza. recuperación de cartera y
desempeño Guía de Observación sobre su cumplimiento.

AUTORIZACIONES:

FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:

67
Plan integral de GC

Inicio Diseño del


Diseño proyecto

Fase I
Situación
Análisis actual

Fase II
Directorio Manual de Perfiles de
Elementos básicos de comp. operación comp.

Fase III
Clasificaci Retribu- Desempe-
Desarrollo Selección
Implementación ón ción ño

Fase IV Herramien-
Formación Plan de
tas de
Difusión de usuarios asimilación
gestión

78