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Organización de un

departamento efectivo
¿Qué es organizar?
• Organizar es disponer y
agrupar trabajos, repartir
recursos y asignar el trabajo
en un departamento para que
las actividades se lleven a
cabo como fueron planeadas
Conceptos Básicos De
Organización
¿Qué es la especialización de ¿Qué es el alcance de control?
trabajo?
¿Qué es la cadena de mando? ¿Qué es Autoridad?
¿En que difieren la autoridad y la responsabilidad?

• Los puestos de supervisión traen consigo autoridad. También vienen con


la responsabilidad. Los supervisores son responsables de lograr las metas
de su unidad, mantener costos dentro del presupuesto, seguir las políticas
organizacionales y motivar a sus empleados. La autoridad sin
responsabilidad crea oportunidades para abusar.
¿Cómo se agrupan las actividades?
De la departamentalización a la estructura

ESTRUCTURA SIMPLE.- una estructura ESTRUCTURA DIVISIONAL.- En casi


simple se define más por lo que no es que todas las estructuras divisionales la
por lo que es. No es una estructura oficina central brinda los servicios de
elaborada. apoyo como servicios financieros y
legales a las divisiones

ESTRUCTURA VISIONAL.- ¿Existe una


ESTRUCTURA FUNCIONAL.- la
estructura que combine las ventajas de la
compañía agrupa a los empleados que
especialización funcional con el enfoque y
tienen especialidades similares y
la responsabilidad que proporciona la
especialidades ocupacionales relacionadas.
departamentalización por producto? La
La fortaleza de la estructura funcional recae
respuesta es sí, y se llama estructura
en las ventajas derivadas del trabajo
matricial.
especializad
ESTRUCTURAS BASADAS EN EQUIPOS.- ORGANIZACIÓN QUE APRENDE,. En las
En esta estructura, los miembros del equipo organizaciones que aprenden, los empleados practican
tienen la autoridad para tomar las decisiones que la administración del conocimiento al adquirir y
los afectan, porque no existe una cadena de compartir nuevos conocimientos y están dispuestos a
mando rígida en este tipo de arreglo de trabajo. aplicar ese conocimiento al tomar decisiones o realizar
su trabajo.
Como organizar a sus
empleados
¿Cómo se identifican las tareas que deben
hacerse?

El proceso se inicia haciendo una lista de


todas las tareas específicas que han sido
asignadas a su departamento. Éstas son las
tareas que, cuando se realizan con
efectividad, llevan al departamento al
logro de sus objetivos. Resulta poco
probable que alguien sea capaz de hacer
todas las tareas requeridas. Por eso las
tareas deben combinarse en trabajos
individuales
¿ Que es delegar ?

No hay duda respecto a que los


supervisores efectivos necesitan ser
capaces de delegar. Muchos
supervisores descubren que esto se les
dificulta. ¿Por qué? Casi siempre temen
dejar el control.
1) asignación de obligaciones;
2) delegación de autoridad;
3) asignación de responsabilidad
4) creación del compromiso por los
resultados.
¿Delegar es abdicar?

Si las tareas se descargan en un empleado, sin


dejar claro qué debe hacer, el rango de juicio
que el empleado puede aplicar, el nivel de
desempeño esperado, cuándo debe terminar las
tareas y aspectos similares, entonces está
abdicando la responsabilidad e invitando al
conflicto
Manejo de conflictos,
políticas, disciplina de
empleados y
¿QUÉ ES UN CONFLICTO?
Conflicto es un proceso en el que una parte
interfiere conscientemente en los esfuerzos
que otro realiza para lograr sus metas. Esta
interferencia puede ser entre un supervisor
y un empleado o entre dos operativos
dentro de un departamento. También es
posible entre un supervisor y su jefe, o
implicar a miembros de áreas distintas,
como dos supervisores de dos
departamentos.
¿TODOS LOS CONFLICTOS SON
MALOS?
Muchos de nosotros crecimos con la idea de que todos los conflictos son malos. Nos
prohibieron discutir con nuestros padres o maestros, nos alentaron para llevarnos bien
con nuestros hermanos y hermanas, también nos dijeron que los países gastaban miles
de millones de dólares en despliegues militares para preservar la paz. Pero no todos
los conflictos son malos, en especial en las organizaciones.
¿CÓMO SURGEN LOS
CONFLICTOS?
Los conflictos no se dan por generación espontánea. Tienen causas, las cuales
pertenecen a tres tipos de diferencias: en la comunicación, estructurales y personales.
Haremos una revisión breve de las tres.

• Diferencias en la comunicación. Las diferencias en la comunicación abarcan los


conflictos que surgen por malos entendidos y los diferentes significados de las
palabras. Uno de los mitos más grandes que muchos llevamos con nosotros es que
la mala comunicación es la razón de todos los conflictos
• Diferencias estructurales. Como se explicó en el capítulo 4, las organizaciones
se diferencian vertical y horizontalmente. Los funcionarios de la compañía
dividen las tareas, agrupan labores comunes en departamentos y establecen
reglas para regular las prácticas entre los departamentos

• Diferencias personales. La tercera fuente de conflicto son las diferencias


personales. Éstas incluyen sistemas de valores y características de personalidad
que son responsables de las idiosincrasias y diferencias individuales
¿CÓMO SE MANEJA EL CONFLICTO?

Como supervisor, quiere tener el nivel óptimo de


conflicto en su departamento. Eso significa que
necesita manejarlo. Deberá resolver el conflicto
cuando sea demasiado alto e interrumpa el
desempeño de su unidad. Necesitará estimular el
conflicto cuando sea demasiado bajo. Entonces el
manejo del conflicto es la aplicación de técnicas de
resolución y estimulación para lograr el nivel óptimo
de conflicto departamental
¿CUÁLES TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN SON
ÚTILES?
Como se muestra en la figura, difieren en términos de la importancia que otorgan a
la preocupación por otros contra la preocupación por uno mismo. Cada técnica tiene
fortalezas y debilidades particulares y ninguna es ideal para toda situación. Debe
considerar cada técnica como una herramienta en su portafolio para el manejo del
conflicto. Alta
Preocupación por otros

Adaptación Colaboración

Compromiso

Evitación Forzamiento
Baja Preocupación por uno mismo Alta
¿CÓMO ELEGIR LA TÉCNICA DE SOLUCIÓN
ADECUADA?
Dado que está familiarizado con sus opciones, ¿cómo debe proceder si se encuentra
ante un conflicto que necesita solución? Hemos resumido sus opciones en la figura y
las describimos en esta sección. Comience por considerar su método preferido. Cada
uno de nosotros tiene un enfoque básico con el cual se siente más a gusto. ¿Trata de
posponer el manejo del conflicto esperando que acabe solo (evitación)? ¿Prefiere
suavizar los sentimientos de la otra parte para que el desacuerdo no dañe su relación
(adaptación)? ¿Es terco y determinado en salirse con la suya (forzamiento)? ¿Busca
soluciones medias (compromiso)? ¿O tal vez prefiere sentarse y discutir las
diferencias para encontrar una solución que haga feliz a todos (colaboración)?
Comprensión de la
política en la
organización
¿QUÉ ES POLÍTICA?
La política se relaciona con quién obtiene qué, cuándo y cómo. La politiquería
consiste en las acciones que puede tomar para influir, o intentar intervenir, en la
distribución de ventajas y desventajas dentro de la organización. Algunos ejemplos
de comportamiento político son no presentar información clave a los tomadores de
decisiones, delatar, propagar rumores, filtrar información confidencial sobre las
actividades organizacionales a los medios, intercambiar favores con otros en la
organización para beneficio mutuo y cabildear en pro o en contra de una persona o
una alternativa de decisión.
¿ES POSIBLE HACER POLÍTICA Y SER
ÉTICO?
No todas las acciones políticas carecen de ética. Para ayudarle a diferenciar la
politiquería ética de la no ética, existen algunas preguntas que debe considerar.
La figura ilustra un árbol de decisiones para guiarlo en las acciones éticas. La
primera pregunta se refiere al interés en uno mismo contra las metas de la
organización. Las acciones éticas son congruentes con las metas de la
organización.
¿CÓMO SABER CUÁNDO DEBE ENTRAR
EN LA POLÍTICA?
Antes de considerar sus opciones políticas en una situación, necesita evaluar esa
situación. Los factores situacionales clave son la cultura de su organización, el poder
de otros y su propio poder

La cultura de su organización. Es necesario evaluar la cultura de su organización


para determinar cuáles comportamientos son deseables y cuáles no. Toda
organización tiene un sistema de significado compartido llamado cultura. Esta
cultura es un conjunto de normas no escritas que los miembros de la organización
aceptan y entienden y que guían sus acciones.
El poder de otros. Las personas tienen poder o no lo tienen, ¿correcto? ¡No! El
poder es diferencial. En algunos aspectos, una persona es muy poderosa. Pero
también es relativamente impotente en otros aspectos. Lo que debe hacerse, por
tanto, es determinar cuáles individuos o grupos tendrán poder en una situación dada

Su propio poder. Después de observar el poder de otros, evalúe su poder. ¿Cuál es


su poder personal? ¿Qué poder tiene dentro de la organización su puesto de
supervisor? ¿En qué posición se encuentra respecto a otros que tienen poder? Su
poder puede venir de varias fuentes. Si tiene una personalidad carismática, por
ejemplo, puede ejercer poder porque otros querrán conocer su posición en cuanto a
los asuntos, sus argumentos se percibirán como persuasivos y es probable que su
posición tenga peso sobre las decisiones de otros.
El proceso
disciplinario
EL PROCESO DISCIPLINARIO
La frase conflicto en una organización conjura algunos de los elementos más
emocionales en cualquier organización. Pero en ningún otro momento es más
evidente el conflicto que cuando un supervisor tiene que disciplinar a un empleado. El
propósito de esta sección es ayudarle a entender por qué debe disciplinar a un
empleado, cómo hacerlo bien y cómo minimizar un conflicto potencial e indebido que
surja. Cualquier forma de disciplina crea temor o enojo en los empleados.
¿A QUÉ TIPOS DE PROBLEMAS DE
DISCIPLINA SE ENFRENTA?
Es fácil dar una lista de varias docenas de infracciones que los supervisores
considerarían que justifican acciones disciplinarias. Por sencillez, clasificamos las
violaciones más frecuentes en cuatro categorías: asistencia, comportamientos en el
trabajo, deshonestidad y actividades externas.

Asistencia. Los problemas de disciplina más frecuentes sin duda se relacionan con
la asistencia. Al parecer, los problemas de asistencia son más comunes que los
relacionados con la productividad (descuido al trabajar, negligencia respecto a las
obligaciones y no seguir los procedimientos establecidos).
Comportamientos en el trabajo. La segunda categoría de problemas de
disciplina cubre los comportamientos en el trabajo. Es tan amplia que incluye
insubordinación, bromas pesadas, peleas, apuestas, no usar los dispositivos de
seguridad, descuido y dos de los problemas que más se discuten en las
organizaciones de hoy
Deshonestidad. Aunque no es uno de los principales problemas que los
supervisores enfrentan con los empleados, por tradición la deshonestidad ha
recibido las acciones disciplinarias más severas. Es cuestión de confianza

Actividades externas. Esta última categoría de problemas abarca las actividades


que realizan los empleados fuera del trabajo, pero que afectan su desempeño en el
¿LA DISCIPLINA SIEMPRE ES LA SOLUCIÓN?
Sólo porque tiene un problema con un empleado, no suponga que la disciplina es la
respuesta automática. Antes de considerar estas medidas, asegúrese de que el
empleado tiene tanto la habilidad como la influencia para corregir su
comportamiento
Si un empleado no tiene la habilidad es decir,
no puede desempeñarse la acción disciplinaria
no es la respuesta, sino alguna asesoría para él.
De manera similar, si existen factores externos
que bloquean el logro de las metas y están fuera
del control del empleado como equipo
inadecuado, colegas que interrumpen o ruido
excesivo la disciplina no tiene sentido
¿CÓMO HACER QUE LA DISCIPLINA SEA
PROGRESIVA?
El castigo debe aplicarse en pasos. Es decir, las penalizaciones deben ser
progresivamente más fuertes si se repite una ofensa. Como se mencionó, la acción
disciplinaria progresiva comienza con una advertencia verbal y luego procede a la
advertencia escrita, la suspensión y, por último, en los casos más serios, al despido
Prontitud. El impacto de una acción disciplinaria se reducirá conforme se alargue el
tiempo entre la infracción y la implementación del castigo. Cuanto más rápido siga la
disciplina a la ofensa, más probable será que el empleado asocie la disciplina con la
ofensa y no con usted como quien impone la disciplina
Aviso previo. Como se observó, usted tiene la obligación de informar antes de
iniciar una acción disciplinaria formal. Esto significa que el empleado debe estar
consciente de las reglas de la organización y aceptar sus estándares de
comportamiento
Congruencia. El tratamiento justo del empleado demanda que la acción
disciplinaria sea congruente. Si refuerza las violaciones a las reglas de manera
incongruente, las reglas pierden su impacto. El ánimo declinará y los empleados
cuestionarán su competencia. La productividad disminuirá como resultado de la
inseguridad y ansiedad de los empleados

Imparcialidad. El último punto que fluye de la regla de la “estufa caliente” es ser


imparcial en la disciplina. Las penalizaciones deben asociarse con una violación
dada, no con la personalidad del infractor. Es decir, la disciplina debe dirigirse a lo
que hizo un empleado, no a su personalidad

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