05 - Medicion Del Trabajo - 1

3.
MEDICIÓN DEL TRABAJO DE

MANTENIMIENTO
PIRÁMIDE DE LA
INFORMACIÓN
• La Teoría del Conocimiento nos enseña que una definición, si contiene conocimientos,
predice los resultados, con riesgo de equivocarse.
• La teoría conduce a la predicción , la experiencia y los ejemplos no enseñan nada. Sin
teoría, la experiencia no tiene sentido.
• Sin teoría, no hay preguntas que hacer. Por tanto, sin teoría, no se aprende.
1000
2000
3000
4000
5000
6000
0
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Kw-hr
DATOS
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Kw-hr
DATOS
DATOS
INFORMACIÓN
CONOCIMIENTO
Diagrama de dispersión
8.0
Ratio
7.0
6.0
5.0
4.0 Kw-hr/ Ton
3.0
2.0
1.0
0.0
400 600 800 1000 1200 1400 1600
Producción
SABIDURÍA
8.0
7.0
6.0
5.0
Producción
4.0
Linear ()
3.0
2.0
1.0
0.0
400 600 800 1000 1200 1400 1600
Kw-hr
SABIDURÍA
Chart Title
8.0
7.0
f(x) = − 0 x + 8.07
6.0 R² = 0.94
5.0
Producción
4.0
Linear ()
3.0
2.0
1.0
0.0
400 600 800 1000 1200 1400 1600
Kw-hr
INDICADORES DE
GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
Un indicador de Gestión es la expresión cuantitativa del

comportamiento de una variable dentro de una empresa,
gerencia o departamento; cuya magnitud, al ser comparada
con algún nivel de referencia, nos podrá estar señalando una
desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o
preventivas según el caso.
Para el desarrollo de los Indicadores de Gestión, dependiendo de la

complejidad y grado de avance de las empresas, se debe contar por cada
indicador con los denominados “8 puntos”, que son los que a continuación
se detallan:
•Definición.
•Objetivo.
•Niveles de Referencia.
•Niveles de Responsabilidad.
•Puntos de lectura e instrumentos.
•Periodicidad.
•Sistema de Información y procesamiento de datos.
•Consideraciones de Gestión.
1. Definición.
La definición consta de dos partes:
• La expresión matemática con el significado de cada uno de los
parámetros.
• La expresión conceptual que describe el significado del
resultado que arroja el indicador.
2. Objetivo.
Expresa la importancia que tiene la utilización de la información que
suministra el indicador, así como el análisis que sobre su
comportamiento se realiza. Responde a la pregunta ¿Para qué
queremos gerenciar el indicador?
3. Niveles de Referencia.
• Histórico
• Planificado
• Estándar
• Diseño
• Competencia
• Estado Del Arte
Histórico:
Para el caso de los indicadores que no cuentan con control
estadístico, el nivel histórico será el promedio de los valores
anteriores para un período determinado.
Planificado:
Es el valor establecido para el indicador en función de la
existencia de una meta o nivel exigido.
Estándar:
Es el valor correspondiente al indicador cuando se trabajan en las
mejores condiciones de experimentación sobre el funcionamiento
de máquinas / equipos.
Diseño:
El nivel de diseño o teórico es un dato que da el fabricante del
equipo, su operación sólo puede ser superada si mejoramos,
modificamos, innovamos o sustituimos la tecnología dura del mismo.
Competencia:
Son los valores, por lo general promedios, de los indicadores de
nuestro principal competidor (benchmarking).
Estado del Arte:
Representa el mejor nivel que puede alcanzar el indicador, si
incorporamos a nuestro proceso, la tecnología más avanzada, la
mejor calidad de materia prima.
NOTA:
Para establecer los niveles de referencia con los que se debe
trabajar, habrá que tomar en cuenta la importancia que tiene el
establecimiento de cada uno de ellos, para realizar un análisis
relevante de indicadores.
4. Responsabilidad.
Se refiere a determinar a quién le corresponde actuar frente a la
información suministrada por el indicador, en relación con los niveles
de referencia existentes.
Así por ejemplo podríamos tener:
NIVELES DE REFERENCIA RESPONSABLES
Histórico vs. Planificado Supervisor
Planificado vs. Estándar Jefe de departamento.......
Estándar vs. Diseño Gerente de .........
Histórico vs. Competencia Alta Gerencia
Diseño vs. Estado del Arte Alta Gerencia
5. Puntos de lectura e instrumentos

Establece el tipo de datos que se levantarán haciendo
énfasis en el sitio donde se realizarán las observaciones y los
instrumentos que se emplearán (incluyendo sus tolerancias).
Este punto es básico para variables de proceso en planta; en
el caso de áreas administrativas o algunas áreas de planta
que no utilicen instrumentos de medición, deberá anotar la
fuente de donde proviene la información.
El objetivo de este punto es asegurar la precisión y
confiabilidad de las mediciones.
6. Periodicidad
Permite establecer la frecuencia de medición del
indicador, así como su frecuencia de reporte por nivel.
En el caso de la frecuencia de medición, se debe tomar en
cuenta la naturaleza del proceso a medir, para evitar
distorsiones por factores cíclicos o externos.
7. Sistema de Información y procesamiento de datos

Aquí se deberá establecer, el como se toman los datos,
quién los toma, como se procesa, como se actualiza el
gráfico y como se archiva dicha información.
Es necesario ser lo suficientemente específico en este
punto, de tal forma que permita, que cualquier persona a
la que se le asigne la responsabilidad de manejar el
indicador, lo puede hacer fácilmente.
8. Consideraciones de Gestión.
Se utiliza en el análisis de las causas especiales de variación
para determinar las acciones correctivas necesarias y
mejorar o mantener el estado del indicador.
Los aspectos que se deben analizar son los factores
causantes de la variación del indicador.
Ejemplo 1
INFORMATICA : “EFECTIVIDAD DE DESARROLLO DE PROYECTOS”
1) DEFINICIÓN
•Expresión matemática:
Efectividad de desarrollo de proyectos : Horas Reales
Horas estimadas
•Expresión conceptual:
Expresa la efectividad del uso del tiempo destinado para el desarrollo de los proyectos.
2) OBJETIVO
Conocer el nivel de cumplimiento en general del área con respecto a los proyectos de
desarrollo y mantenimiento de sistemas.
3) NIVELES DE REFERENCIA
•Histórico: Ver las tendencias con el paso del tiempo.
• Planificado: El factor que se obtiene debería ser menor o igual que cero, lo que indica
que el proyecto se completo en el tiempo esperado.
4) RESPONSABILIDAD
•Histórico: Todo el personal de informática.
•Planificado : Gerente de Sistemas.
5) PUNTOS DE LECTURA E INSTRUMENTOS
Se registraran todas las tareas realizadas por cada proyecto, indicando el tiempo
utilizado
6) PERIODICIDAD
• Toma de datos: Diaria.
• Reporte : Semanal, uso del área
• Quincenal para la Alta Dirección.
7) SISTEMA DE INFORMACIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS
Se utilizará el módulo de Control de Proyectos para el registro de la información.
Se enviará el reporte quincenalmente a la dirección.
8) CONSIDERACIONES DE GESTION
Causas : Analizar los factores que puedan ocasionar que el indicador se presente
por debajo de los niveles admitidos, tales como:
• Definición inicial.
• Estimación de tiempo.
• Incidencias durante el desarrollo del proyecto.
INDICADORES DE
GESTIÓN
Se llaman índices clase mundial' aquellos que son calculados

según la misma fórmula en todos los países.
De los seis "índices clase mundial", cuatro se refieren a la

gestión de equipos y dos a la gestión de costos con las
siguientes relaciones:
1. Tiempo Promedio Entre Fallas, en inglés MTBF significa

Mean Time Between Failures
Tiempo total de Operación

MTBF =
Numero total de fallas
INDICADORES DE CLASE
MUNDIAL
1. Tiempo Promedio Entre Fallas, en inglés MTBF significa Mean

Time Between Failures
MTBF = HO1 + HO2 + HO3+ ………Hon
NF
NE x HO
MTBF =
NF
NE: Numero de Equipos

HO: Horas totales de operación
NF: Numero total de falla
MUNDIAL
2. Tiempo Promedio Para Reparación, en inglés MTTR significa

Mean Time To Repair
Tiempo total de Intervenciones

MTTR =
MUNDIAL
2. Tiempo Promedio Para Reparación, en inglés MTTR significa

Mean Time To Repair.
HF
MTTR =
NF
HF: Horas totales de falla

NF: Numero total de fallas
MUNDIAL
3. Tiempo Promedio Para Falla
Tiempo total de Operación

TPPF =
MUNDIAL
Los índices MTBF y TPPF son mutuamente exclusivos, o sea, el

cálculo de uno excluye el cálculo del otro para ítems iguales.
El MTBF debe estar asociado al cálculo del MTTR.

MUNDIAL
4. Disponibilidad del Equipo
(Tiempo Disponible – Tiempos perdidos) x 100

DISP =
Tiempo Disponible
MUNDIAL
5. Costo de Mantenimiento por Facturación
Costo total de Mantto. x 100

CMFT =
Facturación de la Emp.
MUNDIAL
6. Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición
Costo total de Mantto. x 100

CMVR =
Valor de compra del activo
MUNDIAL
Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición
En términos mundiales este indicador debe estar alrededor de 2% o

menos del valor del activo.
Ejemplo:
Valor de los activos: $60 millones

Gasto mensual de: $140 mil
60 000 000 x 2% = 1 200 000

1 200 000 / 12 = 100 000
Por lo tanto la empresa esta gastando mas del 40% de lo debido

CÁLCULO DE MTBF PARA UN GRUPO
DE MAQ
TD = 60 Coneras x 365 días x 24 horas = 525.600 h
HO=TD-HF = 525.600 - 935 (coneras paradas) = 524.665 h
MTBF = 524.665/89 (fallas en las coneras) = 5.895,11
MTBF = 5.895,11 = 245,6 días = 8,12 meses
MTBF/c = 5.895,11 = (MTBF) / 60 (coneras) = 98,25  4 d
MTTR = 935 (horas de coneras paradas) / 89 (fallas en las coneras) = 10,51

EJEMPLO
Horas de Parada por maquina
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Sopladora 1 10 18 8 5 12 5 9 10 11 3 13 15 119
NF 2 3 2 1 2 1 2 2 3 1 2 3 24
Sopladora 2 10 12 8 4 9 6 8 4 7 8 10 11 97
NF 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 2 3 20
Volteador 1 4 9 3 2 7 0 5 3 8 5 7 4 57
NF 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 15
Volteador 2 0 0 0 2 0 3 0 1 0 0 9 3 18
NF 1 1 3 1
6
Etiquetadora 1 10 20 25 22 28 18 17 20 21 22 23 12 238
NF 5 6 6 7 5 6 4 5 6 5 5 4 64
Etiquetadora 2 1 0 0 2 0 0 0 8 0 0 0 1 12
NF 1 1 3 1
6
Transportador 1 0 1 5 0 0 3 0 4 0 3 0 8 24
NF 1 2 1 2 1 3 10
Transportador 2 0 0 0 1 0 0 1 0 0 2 0 0 4
NF 1 1 1 3
Compresor H1 4 2 0 9 0 5 2 3 0 0 0 6 31
NF 2 1 3 1 1 1 9
Compresor H2 0 0 0 5 4 0 7 0 2 0 9 0 27
NF 1 1 1 1 4
Compresor B 7 0 5 1 0 0 1 1 0 2 1 0 18
NF 5 5 2 1 1 3 1 18
Costos de Mantenimiento
Costo Costo
MO Rep. Terceros
Mantto. Activo
Sopladoras 44800 30000 50 74850 2000000

Volteadores 11200 1200 100 12500 250000
Etiquetadoras 22400 2400 1200 26000 300000

5600 480 120 6200 60000
Transportadores
16800 3600 120 20520 120000
Compresores
3360 1200 360 4920 15000
Compresor B
1120 3000 1800 5920 90000
Chillers
1120 600 180 1900 20000
Torres
5600 240 960 6800 20000
Bomba de agua
MTBF Y MTTR PARA GRUPO DE
MAQS.
40
MTBF Y MTTR PARA GRUPO DE
MAQS.
Costo Costo
CMVR
Mantto Activo
74850 2000000 4%
BACKLOG
El índice de Backlog indica el tiempo que el grupo de

mantenimiento deberá trabajar para ejecutar los trabajos
pendientes, suponiendo que no lleguen nuevos pedidos o
Ordenes de Trabajo durante la ejecución de esos pendientes.
Según el punto de vista de Teoría de las Filas, es el tiempo

que los pedidos de mantenimiento aguardan en la fila’.
Tabla de backlog para 12 mecánicos
90 hombres-horas disponibles
Mes anterior 927 10,30
Día Abiertas Ejecutadas Pendientes Backlog

1 32 43 916 10,18
2 11 32 895 9,94
3 13 54 854 9,49
4 10 49 815 9,06
5 12 48 779 8,66
6 13 36 756 8,40
7 19 35 740 8,22
8 13 33 720 8,00
9 13 32 701 7,79
10 17 33 685 7,61
11 15 41 659 7,32
12 19 37 641 7,12
etc. ... ... ... ...
Tabla de backlog para 12 mecánicos
36 hombres-horas productivos
Mes anterior 927 25,75
Día Abiertas Ejecutadas Pendientes Backlog
1 32 43 916 25,44
2 11 32 895 24,80
3 13 54 854 23,72
4 10 49 815 22,64
5 12 48 779 21,64
6 13 36 756 21,00
7 19 35 740 20,56
8 13 33 720 20,00
9 13 32 701 19,47
10 17 33 685 19,03
11 15 41 659 18,31
12 19 37 641 17,81
etc. ... ... ... ...

44
GRÁFICO DE BACKLOG
Backog
30
25
20
15
10
Dias
0
10
12
14
16
20
22
24
26
28
30
18
2
8
TIPOS DE GRÁFICO DE BACKLOG
Backlog Backlog Backlog
8- 8- 8-
7- 7- 7-
6- 6- 6-
5- 5- 5-
4- 4- 4-
3- 3- 3-
2- 2- 2-
1- 1- 1-
Días Días Días
Backlog Backlog
Backlog
8- 8-
8- 7- 7-
7- 6-
6- 6-
5- 5- 5-
4- 4- 4-
3- 3- 3-
2- 2- 2-
1- 1- 1-
Días Días Días
CONOCIMIENTO SOBRE LA
VARIACIÓN
Puerta mas
09:00 Nuevo cercana fuera
conductor de servicio
Tiempo
08:30
08:00
Fecha
Patrick de 11 años y el bus escolar.

Patrick había mantenido un registro día por día de la hora de llegada del bus que lo recogía para llevarlo a la
escuela y había trazado unos puntos. El reconoce a simple vista las causas especiales del retraso en 2 días.
Podemos decir que Patrick comenzó bien la vida, comprendiendo las causas comunes y causas especiales de la
variación.
Diferencia entre causas comunes y causas

especiales.
VARIABILIDAD
• El tiempo de viaje
• Los ejes
• El plato
CONOCIMIENTO SOBRE LA VARIACIÓN
• La variación existe en las personas, en los métodos, en la materia prima, en los
equipos , en las maquinarias, en los servicios, en los productos, en el medio
ambiente etc.
• Existen dos tipos de variación: la normal y la especial.
• La variación normal se debe a causas comunes y la variación especial es debido a
causas asignables (recuerde el ejemplo de Patrick).
• Tener cuidado, ya que normalmente se cometen dos errores cuando se trata de
mejorar los resultados, ambos costosos (Calidad, productividad y competitividad).
Error 1: Reaccionar ante un resultado como si procediera de una causa especial
cuando realmente procede de causas comunes de variación.
Error 2: Tratar un resultado como si procediera de causas comunes de variación
cuando realmente procede de una causa especial.
• Los productos defectuosos son causados por las variaciones. Si estas variaciones
se reducen, seguramente disminuirán los productos defectuosos. Este es un
principio sencillo y sólido, aplicable cualesquiera que sean los tipos o las clases de
métodos de producción utilizados.
TABLAS DE CONTROL
Reconocimiento de las fuentes de variación.
¿Porqué usarlas?
Para vigilar, controlar y mejorar el comportamiento del proceso a lo largo del

tiempo mediante el estudio de la variación y su fuente.
¿Qué hacen?
• Concentran la atención en la detección y vigilancia de la variación del proceso

a lo largo del tiempo.
• Diferencian las causas especiales y las causas comunes de la variación, como
guía para la acción local o de la gerencia.
• Sirven como herramienta para el control continuo de un proceso.
• Ayudan a mejorar un proceso a fin de que se comporte de manera uniforme y
previsible para una mayor calidad, costos más bajos y una mayor capacidad de
eficacia.
• Proporcionan una lengua común para el análisis del rendimiento del proceso.
¿Cómo lo hago?
Hay muchos tipos de tablas de control. La(s) tablas de control que su equipo
decida utilizar estará(n) determinada(s) por el tipo de datos que tienen. Use el
diagrama de árbol de la página siguiente para determinar qué tablas(s) de control
se adapta(n) mejor su situación. Otros tipos de tablas de control, que van más
allá del alcance de este libro, incluyen la tabla de precontrol, la tabla de rango y
promedio movible, la tabla de suma acumulativa y las representaciones con
recuadros.
Escoja la tabla de
control apropiada
Datos Continuos
Medidos y representados en una escala
continua, por ejemplo: el tiempo, la
temperatura, el costo, las cifras
Datos Discretos
Contados y representados como Tamaño de la El tamaño de El tamaño de El tamaño de
eventos discretos, por ejemplo: errores muestra =1 la muestra es la muestra es la muestra es
de envió, % de desperdicio, pequeño grande, pequeño,
ausentismo. usualmente usualmente de
X y Rm >= 10 3a5
XyR
Xyσ XyR
Datos de Datos de
defectos* unidades
defectuosas**
Tamaño de muestra
constante , Tamaño de muestra Tamaño de muestra
usualmente c > 5 constante , variable, usualmente
usualmente >= 50 >= 50
Tabla np Tabla p
• Defecto= No satisfacción de uno de los criterios de aceptación. Una unidad defectuosa podría tener múltiples defectos.
** Defectuoso= Una unidad completa no satisface los criterios de aceptación, independientemente del número de
defectos de la unidad.
CONTROL ESTADÍSTICO: VARIACIONES EN LA
CALIDAD DE UN PROCESO
Supongamos que medimos el peso de una caja de cereales en la salida de la

actividad de empaquetamiento. Podrían elegirse un número de cajas
aleatoriamente, y pesar su contenido. En el siguiente histograma aparecen los
posibles resultados, la longitud de la barra representa el número de cajas de
cereales que hemos encontrado con ese peso.
LA CAPACIDAD DEL PROCESO
Como puede verse, este tipo de variación puede describirse con una distribución normal:
En este caso, el peso de las bolsas de cereales se describe con una

distribución normal de media 250 gramos, y desviación estándar de 2 gramos. El
rango 255 - 245 representa la capacidad del proceso, que en definitiva es la variación
natural, por causas comunes, del mismo.
CLASIFICACIÓN DE LAS FALLAS
(EVENTOS)
Producción Diaria
10.000
Status Quo
5.000
Fallas (Eventos) Crónicas Fallas (Eventos) Esporádicas

(Oportunidades) (Problemas)
Tiempo
GRÁFICO P
• Es un gráfico de control de atributos.

– Datos categóricos en escala.
• Por ejemplo, bueno-malo.
• Muestra el tanto por ciento de los artículos defectuosos.
• Ejemplo: Contar el número de sillas defectuosas, dividirlo entre el
total de las sillas que se han examinado y representarlo en un
gráfico.
– Una silla puede ser defectuosa o no defectuosa.
LÍMITES DE CONTROL DEL
GRÁFICO P
p (1 - p ) z = 2 para límites del 95,5%;

UCL p
= p+z
n z = 3 para límites del 99,7%
= p-z p (1 - p )
LCL p
n Número de artículos
defectuosos en la
k k muestra i
å ni å xi
n = i =1
y p = i =1
k Tamaño de la
k å ni
i =1
muestra i
EJEMPLO
Un gerente de banco revisa 2500 boletas de depósito al azar cada

semana.
Semanas Defectos Proporción defectos

1 15 15/2500
2 12 0,0048
3 19 0,0076
4 2 0,0008
5 19 0,0076
6 4 0,0016
7 24 0,0096
8 7 0,0028
9 10 0,004
10 17 0,0068
11 15 0,006
12 3 0,0012
Total 147
= p+z p (1 - p
UCL p
n
p (1 - p )
LCL p
= p-z
n
P=total defectos/nº de observaciones

P= 147/(12x2500)=0,0049
UCL = 0,0049+3(0,0014)=0,0091
LCL = 0,0049- 3(0,0014)=0,0007
0,012
0,01
0,008
0,006
0,004
0,002
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
GRÁFICO P
• Es un gráfico de control de atributos.

– Datos cuantitativos escasos.
• Muestra el número de registros defectuosos que hay en una
unidad.
– Una unidad puede ser una silla, una lámina de acero, un
automóvil, etc.
– El tamaño de la unidad tiene que ser constante.
• Ejemplo: Contar el número de registros defectuosos
(rasguños, astillas, etc.) en cada silla de una muestra de
100 sillas y representarlo en un gráfico.
LÍMITES DE CONTROL DEL
GRÁFICO C
UCL c  c   c Utiliza 3 para límites

del 99,7%
LCL c  c   c
Número de registros
defectuosos en la unidad i
k
 ci
c  i 1 Número de unidades de la
k muestra
EJEMPLO
Un periódico tiene 20 defectos en promedio, los dos primeros

tienen 27 y 5 defectos respectivamente.
20+2(raíz de 20)=28.94
20- 2(raíz de 20)=11.06
El primero esta dentro de control, el segundo está fuera de
control, pero es favorable.
CAPACIDAD DEL PROCESO
¿Por qué usarlos?
Para determinar si un proceso, dada su variación natural, es capaz de

satisfacer los requisitos o especificaciones establecidos de los clientes.
¿Qué hacen?
• Ayuda al equipo a responder a la pregunta “¿El proceso es capaz?”

• Ayuda a determinar si ha habido un cambio en el proceso.
• Ayuda a determinar el por ciento del producto o servicio que no
satisface los requisitos de los clientes.
¿Qué hacen?
1. Determine el gran promedio X, y el rango promedio, R.

• Use una tabla de control estable, lo que significa que el proceso
es estable y esta normalmente distribuido.
2. Determine el limite de especificación superior (LCS) y el limite de
especificación inferior (LCI).
3. Calcule la desviación estándar del proceso.
CAPACIDAD DE PROCESO SIMPLE
Cp = LCS - LCI
6σ
Sugerencia: Aunque Cp relaciona el esparcimiento del proceso con

relación al ancho de especificación, NO mira cuan bien esta centrado el
promedio del proceso con relación al valor de la meta.
LCI LCS
La variación del proceso se pasa de

especificación. Se están haciendo unidades
Cp < 1
defectuosas
El proceso cumple con la especificación. Se

hará un mínimo de un 0.3% de unidades
defectuosas, más si el proceso no esta
Cp = 1 centrado.
La variación del proceso es menos que la
especificación, sin embargo, se podrían hacer
unidades defectuosas si el proceso no esta
centrado en el valor objetivo.
Cp >1
CAPACIDAD DEL PROCESOS CPK
é -x
C pk = ê Límite de especificación superior ,o
ë 3s
x - Límite de especificación inferior ù
ú
3s û
Donde x = media del proceso
s = desviación estándar de la población del proceso

Supone que el proceso:
• Está bajo control.
• Tiene una distribución normal.

EJEMPLO
En un calculo de capacidad de proceso se obtuvo la siguiente

información:
X = 212.5 R = 1.2 n = 5
s = 0.516 LCS = 213 LCI= 207
Cp = (213 - 207) / 6(0.516) = 1.938
Cpl = (212.5 - 207) / 3(0.516) = 3.553
Cpu = (213 – 212.5) / 3(0.516) = 0.323
C pk = Min { Cpl , Cpu } = 0.323

LCI LCS
207 213
LCS
- -
x - LCI LCS- x
Esparcimiento real 3σ Esparcimiento real 3σ
-
Cpl
x Cpu
EJEMPLO
Una fábrica de ampolletas produce ampolletas con una vida promedio

de 900 horas y una desviación estándar de 48 horas. Las
especificaciones de diseño son 1000 horas +/- 200.
Cp = 1200-8007(sigma 6 x 48)= 1.39

Cpl = Especificación inferior 900-800/(3x48)=0,69
Cpu = Especificación superior 1200-900/(3x48)=2.08
DETERMINACIÓN DE SI SU PROCESO
ESTÁ “FUERA DE CONTROL”
Se dice que un proceso está “fuera de control” si se cumple cualquiera

de las cosas siguientes:
1. Si uno o más puntos caen fuera de los límites de control.

2. Si cuando la tabla de control está dividida en zonas, tal y como se
muestra a continuación, se cumple cualquiera de los siguientes
puntos:
a) Dos puntos, de tres puntos consecutivos, están en el mismo lado
del promedio en la zona A o una zona posterior.
b) Cuatro puntos, de cinco puntos consecutivos, se encuentran en el
mismo lado del promedio en la zona B o una zona posterior.
c) Nueve puntos consecutivos están a un lado del promedio.
d) Hay seis puntos consecutivos, aumentando o disminuyendo.
e) Hay catorce puntos consecutivos que alternan arriba y abajo.
f) Hay quince puntos consecutivos dentro de la zona C (por encima
y por debajo del promedio).

05 - Medicion Del Trabajo - 1

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