Gerencia de

Operaciones y
Logística:
Manufactura y
Servicios

Introducción
Chase
Aquilano
Jacobs
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
 Introducción
 ¿Por qué estudiar Adm. de Operaciones?
 Definición de Adm. de Operaciones
 Decisiones Operacionales
 Gerencia de Sistemas de Producción
 Producción de Bienes y Servicios
 Producción como sistema cerrado y abierto
 Desarrollo de OM
 Tendencias actuales
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Irwin/McGraw-Hill
 ¿Por qué estudiar Administración de
Operaciones?
Opción Opción Opción
Marketing Financiera POM
Actual ↑ Ventas ↓ Costos ↓ Costos
(50%) Financieros Produccion
(50%) (20%)
Ventas $ 100 000 $ 150 000 $ 100 000 $ 100 000
Costo de ventas - 80 000 - 120 000 - 80 000 - 64 000
Margen Bruto 20 000 30 000 20 000 36 000
Costos Financieros - 6 000 - 6 000 - 3 000 - 6 000

Margen de 14 000 24 000 17 000 30 000

Contribución
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
 ¿Por qué estudiar Administración de
Operaciones?

Paradigmas Estratégicos para lograr Ventajas

Competitivas:
El poder del Mercado
Fuerzas Competitivas (Porter 1980)
Conflicto Estratégico (Shapiro 1989)

 El poder de las Eficiencias

 Los Recursos de las Empresas (Teece, 1982)
 Competencias Centrales ( Teece y Winter, 1989; Porter, 1990)
 Capacidades Dinámicas (Prahalad, 1990)

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 Paradigmas …
 Fuerzas Competitivas

– Empresa, medio ambiente e industria

– Cinco fuerzas de mercado: barreras de entrada,
productos sustitutos, poder de compradores, poder de
clientes, rivalidad en la industria.

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 Paradigmas …
 Conflicto Estratégico

– Atención al comportamiento y acciones de las firmas

rivales.
– Manipulando el entorno del mercado se pueden
obtener ganancias.
– Se busca balancear posiciones competitivas.

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 Paradigmas …
 Enfoque orientado a los recursos
– Firmas con estructuras y sistemas superiores generan
utilidades porque tienen bajos costos y pueden
ofrecer rendimientos y productos de alta calidad.
– Sistemas y estructuras están determinados por
existencia de recursos internos propios de cada
empresa.
– Los recursos son activos específicos de cada firma
que son difíciles sino imposibles de imitar.

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 Paradigmas …
 Competencias Centrales (Core Competencies)
– Competencia: Habilidad para administrar los
recursos de una organización.
– Se logra con el aprendizaje colectivo de la
organización, en particular con la coordinación de
habilidades productivas y la integración de los
esfuerzos de innovación tecnológica.
– Las competencias centrales están ligadas a la
aparición de productos centrales que contribuyen a
dotar de valor a los productos finales.
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 Paradigmas …
 Capacidades Dinámicas (Dynamic Capabilities)
– “Capacidad para renovar competencias en congruencia con los
cambios en el entorno del negocio.
– Las rutinas organizacionales forman la base para las
capacidades dinámicas. Llamamos rutinas a los procesos
organizacionales o “manera de hacer las cosas”. Son los
patrones de prácticas y aprendizaje que actualmente siguen las
firmas.
– Capacidades dinámicas descansan en tres dimensiones:
Procesos (rutinas); posiciones (tecnología, propiedad
intelectual y relaciones con proveedores y clientes); pasos
(alternativas estratégicas así como oportunidades que se
presentan)
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 Gerencia de Operaciones
Definición

La Gerencia de Operaciones (OM) puede ser definida

como el proceso del diseño, operación y mejoramiento

del sistema de producción que crea los productos y

servicios primarios de la Compañía.

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 Decisiones Operacionales
Mercado

Estrategia Corporativa

Est. Financiera Est. de Operaciones Est. de Mercado

Gerencia de Operaciones

Personas Plantas Partes Procesos

Materiales y Productos y
Clientes Servicios
Planificación y Control

Input Output
Sistema Productivo

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 OM Implica Administración de
Transformaciones
Proceso de
Entradas Transformación Salidas
(Valor Agregado)

La transformación es
Posible por las 5 Ps. de OM:
 Personas
 Plantas
 Partes
 Procesos
 Planificación y Control
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 Transformaciones
 Física—Manufactura
 De ubicación—Transporte
 De intercambio—Comercio minorista
 De almacenamiento—bodegaje
 Fisiológicas—Cuidado de la salud
 Informativas—Telecomunicaciones

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 ¿Bien o Servicio?

 “Si se le cae en el pie, no le dolerá.”

(¿Bien o Servicio?)

 “Los servicios nunca incluyen bienes y los

bienes nunca incluyen servicios.”
(¿Verdadero o falso?)
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 Respecto a McDonald’s:
 ¿Servicio o Manufactura?

 La Compañía ciertamente produce bienes

tangibles

 ¿Por qué los consideramos como un negocio de

servicio?
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 Delante y detrás de la Oficina

Detrás de la Oficina

Proveedor del Servicio

Delante de la Oficina

Cliente

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 “Servicios Básicos” de la función de
fabricación

 Calidad

 Flexibilidad

 Velocidad

 Precio (o producción de costos)

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 Servicios de Valor Agregado de la
función de Fabricación

 Información

 Solución de problemas

 Apoyo a Ventas

 Apoyo a Campo
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 Desarrollo de OM como Disciplina

Administración Computadoras TQM y Certificac.

Científica (MRP) de Calidad

Línea de Ensamble JIT/TQC y Reingeniería de

Móvil Automatización Procesos

Estudios de Estrategia de Empresa

Hawthorne Manufactura Electrónica

Investigación de Calidad de Servicio Geren. de la Cadena

Operaciones y Productividad de suministros.

Hitos Históricos Desarrollo de OM como Disciplina

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 Temas Actuales
 Acelerar el tiempo que toma la producción de
nuevos bienes.
 Desarrollo de sistemas de producción flexible para
lograr personalización masiva de productos y
servicios.
 Administración global de redes de producción.
 Desarrollo e integración de nuevas tecnologías de
procesos en los sistemas de producción existentes.
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 Temas Actuales
 Obtener alta calidad rápidamente y mantenerla
de cara a las restructuraciones.

 Administrar fuerza laboral diversa.

 Atender a restricciones ambientales, estándares

éticos y regularizaciones gubernamentales.

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