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GESTIÓN POR

COMPETENCIAS
A NIVEL
MUNDIAL

Ps. María Angélica Vega Aroca


REFERENTES
David McClelland (1973)
Publica:
TESTING FOR COMPETENCE RATHER THAN
INTELLIGENCE
«Los test académicos de aptitud tradicionales y los test
de conocimientos, al igual que las notas escolares y las
credenciales:
• No predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la
vida.
• A menudo están sesgados en contra de las minorías,
las mujeres, y las personas de los niveles
socioeconómicos más bajos»
Ps. María Angélica Vega Aroca
David McClelland (1973)

Buscó otras variables a las que llamó


COMPETENCIAS que permitiesen una mejor
predicción del rendimiento laboral.

Propuso: Estudiar directamente a las personas en


el trabajo, contrastando las características de
quienes son particularmente exitosos, con las
características de quienes son solamente
promedio.

Ps. María Angélica Vega Aroca


David McClelland (1973)

«Las competencias están relacionada con evaluar


aquello que realmente causa un rendimiento
superior en el trabajo y no a la evaluación de los
factores que describen confiablemente todas las
características de una persona, en la esperanza
de que algunas de ellas estén asociadas con el
rendimiento en el trabajo». (McClelland, 1993)

Ps. María Angélica Vega Aroca


Klemp (1980)

Publica:
THE ASSESSMENT OF OCCUPATIONAL
COMPETENCE
«Una competencia es una característica
fundamental del individuo que está causalmente
relacionada con el efectivo criterio de referencia
y/o con un desempeño superior en un trabajo o
situación determinada»

Ps. María Angélica Vega Aroca


Richard Boyatzys (1982)

Publica:
THE COMPETENT MANAGER: A MODEL FOR
EFFECTIVE PERFORMANCE.

Las competencias son «características de fondo


de un individuo que guarda una relación causal
con el desempeño efectivo o superior en el
puesto.»

Ps. María Angélica Vega Aroca


Boyatzys (1982)

Fue colaborador de McClelland, y realizó un estudio


en la American Telephone and Telegraph (ATT), sobre
las características personales de sus trabajadores y
su relación con la promoción jerárquica que había
dentro de la organización.
Este procedimiento sigue la línea clásica en el
análisis y la descripción de cargos y ocupaciones.
Aunque tiene el acierto de considerar la existencia de
diferentes niveles en las exigencias, no realiza un
proceso de integración del mismo estableciendo un
sistema.

Ps. María Angélica Vega Aroca


International Association for Management
Education Business AASCSB (1983)

Contrata a Mcber y DDI para investigar el


efecto del entrenamiento en el desempeño.

Estudia la correlación entre los logros de los


estudiantes en las escuelas de negocios y
su éxito profesional luego de la graduación.

Ps. María Angélica Vega Aroca


John Raven(1984)

Publica:
COMPETENCE IN MODERN SOCIETY.

Propone aplicar el concepto de competencia al


ámbito laboral.

Coloca a las competencias en función de rol o


cargo; es uno de los inspiradores del modelo
funcional.
Ps. María Angélica Vega Aroca
NVQs – National Vocational Qualifications
(1986)

La creación de Cualificaciones Profesionales


Nacionales basadas en competencias, se
produce en el Reino Unido como respuesta a
las necesidades de un mercado laboral que
requería trabajadores con mayor capacidad
para la movilidad, y un mayor poder de
adaptación a los cambios de la economía
que tuvieron lugar en la década de los 80.

Ps. María Angélica Vega Aroca


NVQs – National Vocational Qualifications
(1986)

Certificación en el ámbito público:

Se desarrollan con base a la capacidad, que


reflejan las habilidades y los conocimientos
necesarios para hacer un trabajo con
eficacia, y muestran que un candidato es
competente en el área de trabajo que esa
cualificación profesional representa.
Ps. María Angélica Vega Aroca
Prahalad y Hamel (1990)

Publican: The Core Competence of the


Corporation.

Presentan el concepto de Core Competence


Analogía entre competencias individuales y
organizacionales.

Ps. María Angélica Vega Aroca


Prahalad y Hamel (1990)

Definen la empresa como una "bolsa de capacidades"


frente a la concepción tradicional de orientación a un
producto o gama de productos.

Una “Core Competente” es una habilidad esencial de la


empresa, no un producto, que le permite a la empresa
la introducción en diferentes mercados.
Esto puede estar basado tanto en el dominio de un
proceso de producción, como una muy buena
interacción con los clientes que permita definir el
producto en función de sus necesidades, un formato
único de canales de distribución, etc.
Ps. María Angélica Vega Aroca
Prahalad y Hamel (1990)
Características de las Competencias esenciales:

•Han sido construidas a lo largo del tiempo.

•No pueden ser imitadas fácilmente. Es decir, debe existir una


“diferenciación respecto a los competidores”. Para que una capacidad
sea esencial debe ser única desde el punto de vista competitivo. Esto no
quiere decir que ha de ser exclusiva de una empresa, sino que el nivel
de la competencia de la empresa debe ser muy superior al del resto.

•Constituyen un valor añadido para el cliente. Una competencia esencial


debe contribuir “desproporcionadamente” al valor que perciben los
clientes, aunque pueden darse casos en que no lo perciban, esto es,
cuando las competencias relacionadas con los procesos y con la
producción permiten al productor reducir notablemente los costos sin
hacerlo repercutir en el cliente.
Ps. María Angélica Vega Aroca
Spencer y Spencer (1993)

Publican: COMPETENCE AT WORK: MODELS FOR


SUPERIOR PERFORMANCE.

Competencia: Es una característica subyacente de


un individuo, que está causalmente relacionada con
un rendimiento efectivo o superior en una situación o
trabajo, definido en términos de un criterio.

Combinación de ideas de McClelland y Boyatzys.

Ps. María Angélica Vega Aroca


Dave Ulrich (1996)

Publica: HUMAN RESOURCE CHAMPIONS

Instala la discusión sobre el rol de RRHH como socio


estratégico y coloca a las competencias como un área
clave de gestión.

«Una compañía que pierde todos sus equipos, pero


mantiene intacta las habilidades y conocimiento de su fuerza
de trabajo puede volver al negocio rápidamente. Sin
embargo, una empresa que pierde su fuerza de trabajo,
manteniendo sus equipos, nunca se recuperaría o es más
difícil que lo logre». (Ulrich, 2004)
Ps. María Angélica Vega Aroca
Leonard Mertens (1997)

Publica: COMPETENCIA LABORAL: SISTEMAS, SURGIMIENTO Y


MODELOS

Realiza una revisión y clasificación de los modelos existentes.

Propone, para identificar las competencias, hacer uso del análisis


funcional, el cual consiste básicamente en observar a la
organización o bien individualmente a sus elementos, a partir del
objetivo principal de la misma hasta derivar en tareas específicas y
éstas en conocimientos, habilidades y actitudes requeridas.
En este sentido, las tareas son concebidas como un medio
cambiante entre el resultado, los conocimientos y habilidades del
individuo.

Ps. María Angélica Vega Aroca


Leonard Mertens (1997)

Competencias Básicas
Estas son las que se reciben en la formación básica y que
permiten el ingreso al mundo laboral: habilidades tales
como lectura, escritura, comunicación oral, entre otras.

Competencias Genéricas
Son las relacionadas a los comportamientos y actitudes
laborales propias de diferentes ámbitos de producción
tales como la capacidad de trabajar en equipo, para
negociar, planificar, etc. Se refieren a características
esenciales para lograr una actuación media o mínima
adecuada. (Mertens, 1997)
Ps. María Angélica Vega Aroca
Leonard Mertens (1997)

Competencias Específicas
Estas se relacionan con aspectos técnicos
directamente relacionados con la función y no
resultan tan fácil de transferir a otros contextos
laborales; por ejemplo: la operación de una máquina
especializada o el desarrollo de proyectos de
infraestructura. Para un determinado puesto de
trabajo provocan un patrón y normas para la
selección de personal, para la planificación de la
sucesión, para la evaluación del desempeño y el
desarrollo personal. (Mertens, 1997)
Ps. María Angélica Vega Aroca
Guy, Le Boterf (2000)

Publica: INGENIERÍA DE LAS COMPETENCIAS


Plantea las competencias como una combinatoria
holística de recursos individuales y del entorno.

La gestión por competencias es un enfoque global que


implica dos cuestiones:
• Los empleados no son un costo-son fuente de valor.
• La empresa organiza en forma coherente el
conjunto de variables del sistema de RRHH y de la
organización del trabajo entorno al desarrollo de
competencias.
Ps. María Angélica Vega Aroca
Guy, Le Boterf (2000)

Cuando una empresa entra en un proceso de


gestión por competencias, tiene que controlar la
coherencia de sus decisiones, en torno de la
optimización de las competencias de sus
empleados.
AUDITORIA DE UNA FUERTE COHERENCIA
ENTRE INSTRUMENTOS SENCILLOS
Se debe vigilar periódicamente la coherencia de las
decisiones, en términos de comunicación interna,
capacitación, organización del trabajo, evaluación de
desempeño, etc.
Ps. María Angélica Vega Aroca
Desempeño Efectivo

Ps. María Angélica Vega Aroca


MODELOS DE COMPETENCIA

Modelo Conductista Identifica capacidades


.
de fondo de la persona que
conlleva a desempeños superiores

Se definen a partir del análisis


Modelo Constructivista Y proceso de resolución de problemas
Y disfunciones que se presentan
en la organización

Refiere a desempeños
Modelo Funcional o resultados concretos y predefinidos
que la persona debe demostrar en un proceso
productivo. Ej. Sector industrial

Ps. María Angélica Vega Aroca


MODELOS DE COMPETENCIA

Modelo Conductista Liderazgo


.
Comunicación - Creatividad

Respuestas de los trabajadores


Modelo Constructivista acordes a estrategias específicas
de la organización.

Manejo de la máquina
Modelo Funcional Orden y limpieza
Conocimiento de funciones de la máquina

Ps. María Angélica Vega Aroca


MODELOS DE COMPETENCIA

Modelo de Competencias Característica


Distintivas subyacente causalmente
D. McClelland relacionada con el desempeño superior.

Modelo de Competencias
Algo que una persona debe
Genéricas
demostrar para ser efectivo al
William Byham
desempeñarse en un puesto determinado.

Es la aptitud de un individuo para


desempeñar una misma función
Modelo de Competencias Productiva en diferentes contextos,
Funcionales con base en los requerimientos
Sydney Fine de calidad esperados por el sector productivo.

Ps. María Angélica Vega Aroca


OBJETIVO DE CADA MODELO

Modelo de Competencias Distinguir


Distintivas las características
D. McClelland de quienes lo hacen mejor en la
organización.

Modelo de Competencias
Comparar el desempeño
Genéricas
de los que permanecen en una industria
William Byham
para mantenerse competitivos.

Identificar el desempeño
MINIMO REQUERIDO
Modelo de Competencias dentro de una organización
Funcionales para mantener su nivel deseado de
Sydney Fine productividad y calidad.

Ps. María Angélica Vega Aroca


POBLACIÓN OBJETIVO

Modelo de Competencias
Distintivas Directivos
D. McClelland Gerentes – Sub Gerentes

Modelo de Competencias
Mandos Medios
Genéricas
Staff Profesional
William Byham

Modelo de Competencias Línea Productiva


Funcionales (Profesional y Técnica)
Sydney Fine

Ps. María Angélica Vega Aroca


METÁFORAS ORGANIZACIONALES

Modelo de Competencias
Distintivas Metáfora
D. McClelland del Cerebro

Modelo de Competencias
Metáfora
Genéricas
del Organismo
William Byham

Modelo de Competencias Metáfora


Funcionales de la Máquina
Sydney Fine

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METÁFORAS ORGANIZACIONALES
Metáfora del Cerebro
La organización como cerebro
 
Apunta a ver los procesos de información, el aprendizaje y la
inteligencia, y proporciona un marco para comprender y evaluar
la dirección moderna de estos términos.
Se utilizan dos ideas utilizadas para comprender al cerebro:
1. Como un tipo de computador de proceso de la información.
2. Como si fuese un holograma; imágenes que afloran
principios de organización para el diseño de las organizaciones
que requieren un alto grado de flexibilidad e innovación.

Ps. María Angélica Vega Aroca


METÁFORAS ORGANIZACIONALES
Metáfora del Organismo
La organización como organismo
 
Esta metáfora parte de una concepción del hombre y de la
realidad organizacional totalmente distinta a la anterior. Se
concibe a las organizaciones como organismos.

Se reconoce la importancia de los individuos que integran la


organización como los componentes de este organismo, y las
relaciones de intercambio con el entorno que afectan al
organismo.

Ps. María Angélica Vega Aroca


METÁFORAS ORGANIZACIONALES
Metáfora de la Máquina
La organización como máquina
 
Visión clásica sobre las organizaciones. Se las concibe como
máquinas, compuestas con distintas partes que se engranan
para que funcione como un todo sincronizado, en búsqueda de
un objetivo previamente establecido.

Se asocia al término griego “organon” que significa instrumento.


La organización es un instrumento para lograr un fin. Las
organizaciones funcionan supuestamente de forma rutinaria,
exacta y predecible, mecánicamente, como un reloj.

Ps. María Angélica Vega Aroca


ESTRUCTURAS

Modelo de Competencias
Distintivas
D. McClelland Plana - Flexible

Modelo de Competencias
Genéricas
Matricial - Adaptable
William Byham

Modelo de Competencias
Funcionales
Sydney Fine

Vertical - Rígida
Ps. María Angélica Vega Aroca
Las Competencias

o
í mism
Cono

ia
e Son características personales

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e e

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s que predicen el desempeño
Habilidades

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os asociadas a conductas que se
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e
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soti observan:
M

• Con mayor frecuencia


• En diversidad de situaciones
COMPETENCIAS • Con mejores resultados

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Las Competencias

Son necesarias pero


Habilidades no suficientes

Conocimientos

Rol Social

Auto Imagen

Rasgos Predictores del éxito


A largo plazo
Motivos

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Las Competencias

Demostración
conductual de
Habilidades experticia
Información
acumulada en un
área particular Conocimientos

La imagen que
uno proyecta
hacia afuera Rol Social
Sentido de
identidad y valor
Auto Imagen
de una persona
i ó n para
i c
Dispos tarse de Rasgos
r
compo anera
m Disparad
cierta Motivos ores de
conduct
as

Ps. María Angélica Vega Aroca


Lo que permite:
Vincular
entrenamiento a
las conductas
esperadas en
cada rol o cargo
Trabajar en
Garantizar
comportamientos
objetividad y
y habilidades
claridad en todos
claves para el
los procesos.
éxito personal

Conocer
fortalezas y áreas MODELO DE
de mejoramiento COMPETEN
de manera
objetiva y crítica CIAS

Comparar el
desempeño
actual Vs el
desempeño
esperado
Tener reglas de juego
claramente definidas,
en las que cada
empleado puede
liderar su carrera y
proyectarse.

Ps. María Angélica Vega Aroca


11/03/2014

María Angélica Vega Aroca

Psicóloga Organizacional
Especialista en Relaciones Laborales

Ps. María Angélica Vega Aroca