Clase 3 - Gerencia Valor

L/O/G/O
Gerencia de Valor
EBITDA, EVA Y CK
www.themegallery.com
Contenidos
Estrategia empresarial y
creación de valor
Costo de Capital (Ck)
Ebitda (Earnings before

interest, taxes, depreciation
and amortization)
Valor económico agregado

(EVA)
Estrategia Empresarial y
Creación de Valor
 Qué factores han promovido el interés
por el tema de la creación de valor ?
 Que significa crear valor ?
 Que aspectos de la vida de la empresa EVA
son los que inducen el aumento de su
valor ?
 Cómo determinar el valor de una
empresa ?
 Cómo se implementan procesos de
creación de valor ?
EBITDA
Ck
Ra
• Gerencia del Valor
 Quienes primero aplicaron los
conceptos de valor agregado
fueron los ejecutivos de  El objetivo básico financiero es la
producción maximización del patrimonio de
 Los ejecutivos de producción los propietarios
enfocaron la generación de  El concepto de valor agregado
valor hacia el fomento de la económico fue referido desde el
cultura de la calidad y justo a siglo 19 por los economistas
tiempo Neoclásicos
 Los ejecutivos de mercadeo  General Motors. y General
enfocaron la generación de Electric. Fueron empresas
valor hacia el fomento de la pioneras en la implementación de
cultura de servicio procesos relacionados con la
 Los ejecutivos de recursos medición de la creación de valor
humanos enfocaron la  Gerencia del valor = serie de
generación de valor hacia el procesos que permiten la
fomento de la cultura de la alineación de los ejecutivos con el
calidad de vida direccionamiento estratégico de
forma que las decisiones
propendan por el permanente
aumento del valor de la empresa
Origen de la creciente
preocupación de valor
◦ La preocupación por la generación
de valor se ha dado principalmente
por el flujo mundial de capitales, los
retos de la globalización, las 380%
privatizaciones y la necesidad de
mejores medidas para evaluar el
desempeño 300%
◦ La libertad de circulación de los 230%

capitales ha fomentado el
crecimiento de los mercados 150%
accionarios y la inversión por parte
de los grandes conglomerados
internacionales
70% 100%
50%
Year 00 01 02 03 04 05 06 07
Evolución de productos
 La apertura económica ha  El sistema de Creación de
forzado a las empresas valor
domésticas a implementar  A través del Direccionamiento
procesos de reestructuración Estratégico
para evitar la migración de su  A través de la Gestión
valor Financiera
 Las privatizaciones obligan a  A través de la Gestión del
los gerentes a llevar a cabo Talento Humano
procesos de reestructuración
con el fin de mejorar el valor
de las empresas a privatizar
 Muchos indicadores
tradicionales de evaluación
de resultados no están
enfocados hacia la medición
de la creación de valor para
los propietarios
ADOPTAR IMPLEMENTAR
MENTALIDAD LA
ESTRATEGICA ESTRATEGIA
MONITOREAR DEFINIR
EL A través del INDUCTORES
VALOR Direccionamiento Estratégico DE VALOR
A través de la
Gestión Financiera
VALORAR IDENTIFICAR
LA A través de la Gestión MICRO
EMPRESA Del Talento Humano INDUCTORES
COMPENSAR EDUCAR
RESULTADOS ENTRENAR
DE VALOR COMUNICAR
 La generación de valor es el
resultado del éxito de la estrategia
 Mentalidad Estratégica es la forma
de pensar que permite dar forma y
clarificar el perfil estratégico futuro de
la organización
 La gerencia del valor permite traducir
la visión de la empresa en valor 155% promedio
agregado para los propietarios
 La ventaja competitiva está
relacionada con la rentabilidad y la
generación de valor 120%
90% promedio Ventas netas
100%
80%
40%
Ventas brutas
20%
2000 2002
2004 2006 2008 2010
 Las competencias fundamentales hacen que una empresa sea
diferente de las demás y explica por qué unas empresas generan
más valor que otras
 No es fácil definir la estrategia en una sola frase o idea
 Como un plan, es un consciente e intencional curso de acción para
enfrentar una situación determinada
 Como un artificio, es la maniobra que conduce a superar las acciones de
los competidores
 Como un patrón, es un esquema de acciones no intencionadas que
emergen en el tiempo
 Como una posición, es la forma como una empresa se relaciona con su
entorno competitivo
 Como una perspectiva, es como los gerentes de la empresa se ven a sí
mismos y al mundo que los rodea
 Como una hipótesis, es el conjunto de actividades en las que la empresa
elige ser excelente con el fin de proveer una propuesta de valor única a
sus clientes, lo cual se supone que le permitirá migrar de una posición
actual a una deseada, aunque incierta
• Hacer “cosas muy bien hechas:
Mejor que los demás. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y
• Valiosas.
• Raras. CREACION DE VALOR
• Difíciles de copiar.
Fuerza
Inductora
Definición del
Negocio
• Las
Visión - CORE COMPETENCIAS Modelo
competencias
Misión de
Negocio
también pueden
Clientes, Mercados, ser entendidas
Productos
como aquello que
VENTAJA
una empresa
COMPETITIVA hace mejor que
los demás, es
Rentabilidad
Flujo de Caja Libre
valioso, raro y
Generación de Valor
difícil de copiar
Competencias de
generación de valor
Las mayores
El balanced posibilidades de
Scorecard es generación de valor
agregado están
una asociadas con la
herramienta identificación ,
que facilita la selección y
ejecución de
implementación alternativas de
de la estrategia M1 M2 crecimiento con
rentabilidad
Un factor crítico de
Se deben
éxito en la M4 M3 tener
implementación de claramente
la estrategia es
tener claramente definidos los
definidos unos factores
lineamientos para
la inversión críticos del
éxito
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempeño
DISEÑO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIENTO
PERSPECTIVA ESTRATEGICO
Visión
PERSPECTIVA
CLIENTES Visión, Misión
Misión PROCESOS INTERNOS
Objetivos Estratégicos Fuerza Inductora
Fuerza Inductora Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempeño Definiciónde
Concepto delNegocio
Negocio Indicadores de Desempeño
Estrategias
Modelo de Negocio
Estrategias
s a
-
C au
i ó n
PERSPECTIVA
l ac to
CRECIMIENTO Y Re fec
APRENDIZAJE -E
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempeño
MODELO GENERAL DEL BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y
CREACION DE VALOR
 La justificación de las diferentes
 Entre los aspectos sobre los alternativas mediante la utilización
que debe hacerse mucha de Casos de Negocios que deben
claridad en la determinación estar en armonía con el Plan de
de los lineamientos para la Negocios de la Empresa
inversión, están los  La intolerancia con el denominado
siguientes: “mal crecimiento” que es aquel en
 La manifestación inequívoca de el que la rentabilidad de las
la gerencia en el sentido de que inversiones marginales es inferior
el objetivo gobernante de la al costo de capital
empresa es la creación de valor  Las mayores posibilidades de
para los propietarios y por lo generación de valor agregado
tanto, toda inversión debe estar están asociados con la
alineada con el propósito de identificación, selección y
traducir la visión en valor y ejecución de alternativas de
cumplir las condiciones que se crecimiento con rentabilidad
establezcan en relación con la
rentabilidad, capacidad de
inversión, endeudamiento y
recuperación del capital
invertido
Inductor de valor
Innovación empresarial
Aspecto asociado con la

operación del negocio que por
tener relación causa-efecto con 1. 2.
su valor; permite explicar el por Servicio al Modelo de
qué de su aumento o
cliente negocio
disminución como
consecuencia de las
decisiones tomadas
CREACION DE VALOR
 El valor agregado para  El crecimiento con
los propietarios se rentabilidad se refleja en
manifiesta cuando la el incremento del EVA de
empresa crece con un período a otro
rentabilidad y cuando se  El MVA se aumenta
incrementa su valor cuando el valor de la
agregado de mercado, empresa se incrementa
MVA en mayor proporción que
 Hay crecimiento con los activos invertidos para
rentabilidad cuando las lograr dicho incremento
inversiones marginales
rinden por encima del
costo de capital
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y CREACION DE VALOR
Las características de la empresa determinan la relevancia de los diferentes inductores. Ellos, de todas
formas, están relacionados entre sí.
RELACION CAUSA-EFECTO ENTRE LOS INDUCTORES DE VALOR
Incremento del EVA Incremento del MVA

“Crecimiento con
VALOR “Aumento de la Prima
Rentabilidad” AGREGADO del Negocio”
RENTABILIDAD FLUJO DE
MACRO DEL ACTIVO & CAJA LIBRE
INDUCTORES
PALANCA DE
CRECIMIENTO
INDUCTORES
OPERATIVOS
Y FINANCIEROS Productividad Productividad Margen Costo de
del Activo Fijo de K de T EBITDA Capital
Riesgo Escudo Fiscal
INDUCTORES COMPETENCIAS
Tasa de Micro
ESTRATEGICOS
Reinversión ESENCIALES inductores
IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR
Los microinductores de valor están asociados a la
• Gastos IT/Ingresos
• Rotación de personal forma como la empresa aprovecha sus competencias • Sistemas de
• Productivvidad laboral
• Compromiso esenciales para enfrentar las condiciones del mercado. comunicación
• Remuneración promedio • Conocimiento compartido
• Entrepreneurship • Integración cadena de
• Costos de entrenamiento valor
Administración de Tecnología de
• Ingresos por empleado Recursos Humanos Información
• Aspectos sindicales
• Metros por empleado • Velocidad al mercado
• Inventario de
P.Terminado
DISTRIBUCION • Costos de distribución
OPERACIONES
Finanzas (Producción de VENTAS Y
ABASTECIMIENTO
bienes y SERVICIO • Control de los canales
servicios) • Complejidad de los
MARKETING canales
• Relaciones de
intercambio
• Apalancamiento • Respuesta al mercado
• Costo de deuda
• Política de dividendos • Segmentación
• Estructura de costos Innovación Relaciones con el • Lealtad de clientes
Estado Adquisición de clientes
• FCL/Ingresos •
• EGO/Ingresos • Rentabilidad de clientes
• Costos Unitarios
• Precio superior
 Utilización
 Escala
• Calidad de las relaciones • Calidad
• Costos almacenamiento
 Desperdicios
• Costos unitarios • Exposición a cambios
 Reprocesos
• Calidad materia prima reg.
• Timing
• Capacidad de cabildeo
Competencias • Gastos investigación
 Tiempo de ciclo
 Throughput time
Esenciales •
•
Nuevos productos
Curva de aprendizaje
• Flexibilidad
 Tiempos de cambio
IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR
Condiciones • Madurez del ciclo de Las condiciones del Mercado están
del Mercado •
vida
Crecimiento del
asociadas con los factores que lo hacen
mercado atractivo.
ETAPA DEL
CICLO DE
• Sensibilidad a los VIDA
cambios del mercado
• Crecimiento PIB CONTEXTO AMENAZA DE
• Inflación/Devaluación MACRO NUEVOS • Barreras de entrada
• Tasas de interés ECONOMICO RIVALES • Barreras de salida
GRADO
DE • Ritmo de sustitución
• Velocidad y alcance de POLITICAS
DE
RIVALIDAD GRADO
DE
• Tecnología del proceso
GOBIERNO INNOVACION
• Marcas
los cambios regulatorios • Tecnología del
producto
PODER PODER
• Bajos costos DEL DEL
• Diferenciación PROVEEDOR COMPRADOR
• Precio
• Concentración
mercado
• Poder de negociación
• Costos de cambio
CREACION DE VALOR
 En el cuadro
contiguo se Estructura
COSTO DE
CAPITAL
observan los pasos Diagnóstico
Financiera
Financiero
para la valoración PROYECCION
Proyecciones
de una empresa Financieras FCL Y EVA
Diagnóstico
Estratégico VALOR DE
CONTINUIDAD
MONITOREAR EL VALOR
Cuando se adopta la cultura de la Gerencia del Valor cambia la forma de evaluar los resultados. Estos
quedan atados a indicadores directamente asociados a la creación de valor.
¿COMO MEDIR
LA CREACION DE VALOR?
Rentabilida Rentabilida Rentabilidad

d del Activo d Total - RT Implícita de
Neto - RAN Largo
Plazo
UODI (V1 – V0) + FCL

TIR
Activos Netos Op. V0
EVA MVA
 El EVA y el MVA están
directamente relacionados
con la Rentabilidad Total
 La Rentabilidad del Activo
Neto es una medida
incompleta de la rentabilidad
 La verdadera mejora de la
utilidad operativa está
relacionada con el
incremento del EBITDA
 La Utilidad Operativa
después de
impuestos(UODI) es el flujo
de caja que queda disponible
para realizar inversiones,
atender el servicio a la deuda
y repartir utilidades
EDUCAR, ENTRENAR, COMUNICAR
Activos
corrientes
Pasivos Todos deben entender cómo las
decisiones que toman como respuesta
Decisione s Decisione s
De De
a las estrategiaS afectan el valor de la
Inversión
Activos
Patrimonio Financiación empresa y están asociadas con ciertas
Fijos partes de los estados financieros. La
táctica es: REPETICION, REFUERZO,
GOVERNING RECEPCION Y REDUNDANCIA.
OBJECTIVE
Ventas
- Costo de Ventas (sin depreciaciones) UTILIDAD OPERATIVA
= UTILIDAD BRUTA - Impuestos Aplicados
- Gastos Operativos (sin depreciaciones)
Decisione s de Inversión
= UODI
= EBITDA Decisione s Operativas
- Inversión Neta
- Depreciaciones
= UTILIDAD OPERTIVA = FLUJO DE CAJA LIBRE Decisione s de Financiación
Decisione s de Financiación
- Intereses
= UT.ANTES DE IMPUESTOS
- Impuestos
Decisione s de Dividendos
= UTILIDAD NETA
CREACION DE VALOR
 La decisiones de inversión
generan valor en la medida en que
impliquen la obtención de una
rentabilidad marginal superior al
costo de capital
 La decisión de endeudamiento
está asociada con la capacidad de
generar FCL y la política de
dividendos de la empresa
 El potencial de crecimiento de una
empresa está asociado a su
rentabilidad y la intención de
reinvertir utilidades por parte de
los socios
 Un adecuado sistema de micro • El crecimiento en las ventas o el
inductores asociado a un esquema aumento de la participación en el
de compensación por resultados mercado no siempre están
permite alinear los intereses de
los accionistas y gerentes asociados con la creación de valor
Costo de Capital
Para calcular el costo de capital se debe
tener en cuenta lo siguiente:
1. Calcular el peso porcentual de pasivo y

patrimonio en el balance
2. Calcular el costo de cada una de las deudas
de pasivos sin incluir proveedores
3. Calcular el costo de los accionistas
Costo de Capital
Es lo que a la empresa le cuesta tener activos y se calcula como el costo
promedio ponderado de las diferentes fuentes que se utilizan para
financiarlo. Veamos un sencillo ejemplo:
ESTRUCTURA COSTO DESP. DE IMPTOS. PONDERACION

Pasivos 40% 20%(1 – 0.35)=13% 5,2
Patrimonio 60% 28% 16,8
CK ó WACC 22%
Rentabilidad mínima que deben producir los activos de la empresa.

También se le conoce como la Tasa Mínima Requerida de Retorno –
TMRR.
CONCEPTO DE AHORRO DE IMPUESTOS
Ahorro de impuestos que genera un gasto = Gxt

Donde: G = Monto del gasto
t = Tasa de impuestos
Ejemplo:
Valor proyecto: $1.000 i%= 24%
DEUDA PATRIM
Utilidad Operativa 500 500
Intereses 240 0
UAI 260 500
Impuestos 35% 91 175
Utilidad Neta 169 325
Menor Impuesto Pagado = 175 – 91 = 84
240 x 35% = 84
CONCEPTO EBITDA
Earnings
Before Ingresos Operativos
Interests UAII - Costos y Gastos Operativos en efectivo
Taxes Utilidad Operativa = EBITDA
Depreciation and - Depreciaciones y amortizaciones de
Amortization gastos diferidos
= UTILIDAD OPERATIVA
El EBITDA es lo que finalmente termina convirtiéndose en caja,

con el propósito de:
• Pagar impuestos.
• Atender el servicio a la deuda (intereses y abono a capital)
• Apoyar la financiación del crecimiento (KT y Activos Fijos)
• Repartir utilidades a los accionistas.
También se le denomina UTILIDAD OPERATIVA DE CAJA
ES LA UTILIDAD QUE REALMENTE GESTIONAMOS!!

CONCEPTO EBITDA
Si se expresa como porcentaje de los ingresos obtenemos el denominado

MARGEN EBITDA.
MARGEN EBITDA = EBITDA / INGRESOS
Se interpreta como los centavos que por cada peso de ingresos se convierten
en caja con el propósito de atender los compromisos mencionados en la página
anterior.
Es un indicador de eficiencia operacional.
Recordemos que si:

EBITDA – Depreciaciones y Amortizaciones = Utilidad Operativa
Entonces:
EBITDA = Utilidad Operativa + depreciaciones y Amortizaciones
CONCEPTO EBITDA
Cuando las depreciaciones y amortizaciones representan una alta

proporción de los costos y gastos, el Margen Operativo puede ser
insuficiente para evaluar el desempeño. Veamos un corto ejemplo.
1999 2000
Ingresos 100.000 125.000 25%

Util. Operativa 30.000 39.000 30%
Margen Operativo 30% 31,2%
Felicitaciones para todos!!
CONCEPTO EBITDA
Supongamos que las depreciaciones valen $16.000.
1999 2000
Ingresos 100.000 125.000 25%

Util. Operativa 30.000 39.000 30%
Depreciaciones 16.000 16.000
EBITDA 46.000 55.000 19,6%
Margen EBITDA 46% 44%
Significa que estamos produciendo 2 centavos

menos por peso vendido en relación con el año
anterior.
CONCEPTO EBITDA
El Margen EBITDA disminuyó porque los costos y gastos que

implican desembolso de efectivo crecieron a un ritmo mayor que lo
que crecieron los ingresos.
Ingresos 100.000 125.000 25%

Util. Operativa 30.000 39.000 30%
Depreciaciones 16.000 16.000
EBITDA 46.000 55.000 19,6%

Margen EBITDA 46% 44%
Costos y gastos en $ 54.000 70.000 29,6%
Lo cual implica destrucción de valor.
RECORDEMOS QUE ES LA UTILIDAD QUE

NOSOTROS GESTIONAMOS!! www.themegallery.com
CONCEPTO DE FLUJO DE CAJA LIBRE
Es el flujo de caja que la empresa deja disponible para los

acreedores financieros y los socios. Según el propósito, el FCL
proyectado se puede presentar de dos formas diferentes.
FCL PROYECTADO: Otros Propósitos FCL PROYECTADO: Propósito Valoración

EBITDA 1,200 EBITDA 1,200
- Depreciaciones y amortizaciones 200 - Depreciaciones y amortizaciones 200
UTILIDAD OPERATIVA 1,000 UTILIDAD OPERATIVA 1,000
- Intereses (Gtos. Financieros) 100 - Impuestos Aplicados 350
UTILIDAD ANTES DE IMPTOS. 900 UT. OPERATIVA DESPUES DE IMPTOS. UODI 650
- Impuestos 315 + Depreciaciones y amortizaciones 200
UTILIDAD NETA 585 FLUJO DE CAJA BRUTO 850
+ Depreciaciones y amortizaciones 200 - Incremento KTNO 50
+ Intereses (Gtos. Financieros) 100 - Incremento Activos Fijos 300
FLUJO DE CAJA BRUTO 885 = FCL 500
- Incremento KTNO 50
- Incremento Activos Fijos 300
= FCL 535
La diferencia es justamente el valor del ahorro de impuestos

no reconocido en el formato utilizado para valorar.
El beneficio tributario de los intereses no se reconoce en el flujo de

caja libre para valorar puesto que éste ya ha sido considerado en
la tasa de descuento
FCL PROYECTADO: Propósito Valoración

EBITDA 1,200
- Depreciaciones y amortizaciones 200
UTILIDAD OPERATIVA 1,000
- Impuestos Aplicados 350
UT. OPERATIVA DESPUES DE IMPTOS. UODI 650
+ Depreciaciones y amortizaciones 200
FLUJO DE CAJA BRUTO 850
- Incremento KTNO 50
- Incremento Activos Fijos 300
= FCL 500

Pasivos 40%20%(1 – 0.35)=13% 5,2
CK ó WACC 22%
O sea, que no solamente no hay un error, sino que así

debe hacerse.
Finalmente, el flujo de caja para el propietario es el mismo.
FCL PROYECTADO: Otros Propósitos

EBITDA 1,200
- Depreciaciones y amortizaciones 200
UTILIDAD OPERATIVA 1,000 FCL PROYECTADO: Propósito Valoración
- Intereses (Gtos. Financieros) 100 EBITDA 1,200
UTILIDAD ANTES DE IMPTOS. 900 - Depreciaciones y amortizaciones 200
- Impuestos 315 UTILIDAD OPERATIVA 1,000
UTILIDAD NETA 585 - Impuestos Aplicados 350
+ Depreciaciones y amortizaciones 200 UT. OPERATIVA DESPUES DE IMPTOS. UODI 650
+ Intereses (Gtos. Financieros) 100 + Depreciaciones y amortizaciones 200
FLUJO DE CAJA BRUTO 885 FLUJO DE CAJA BRUTO 850
- Incremento KTNO 50 - Incremento KTNO 50
- Incremento Activos Fijos 300 - Incremento Activos Fijos 300
= FCL (después del beneficio tributario de la deuda) 535 = FCL (antes del beneficio tributario de la deuda) 500
- Servico a la deuda: - Servico a la deuda:
Abono a Capital 80 Abono a Capital 80
Intereses 100 Intereses (después de impuestos) 65
= FLUJO DE CAJA DEL PROPIETARIO 355 = FLUJO DE CAJA DEL PROPIETARIO 355
El FCL debería ser la herramienta para

determinar el reparto de utilidades.
RELACION ENTRE RENTABILIDAD Y CK
EJEMPLO: Valor Activos $1.000

Pasivos 40% 20%(1 – 0.35)=13% 5,2
CK ó WACC 22%
UODI
La mínima UTILIDAD OPERATIVA DESPUES DE IMPUESTOS
que la empresa debe producir es $220
UODI = UAII (1 – t)
UODI/Activos = 220/1.000 = 22% = CK
Si la Rentabilidad del Activo es igual al costo de capital el propietario

obtiene sobre su patrimonio una rentabilidad igual a la mínima
esperada. Verifiquemos esto.
UODI
$220
Utilidad Operativa 338.5
Intereses 80.0
UAI 258.5
Impuestos 35% 90.5
Utilidad Neta 168.0
Ut. Neta/Patrimonio = 168/600 = 28% = TMRR propiet.

Cuando esto sucede no hay agregación ni
destrucción de valor para el propietario. Es
como un punto de equilibrio económico
Supongamos que en la realidad la empresa obtuvo una UODI de $300

millones.
UODIUODI
$220 $300
Utilidad Operativa 338.5
461.5
Intereses 80.0
80.0
UAI 258.5381.5
Impuestos 35% 90.5
133.5
Utilidad Neta 168.0
248.0
UODI/Activos = 300/1.000 = 30% > CK
Ut. Neta/Patrimonio = 248/600 = 41,33% > TMRR prop.
De lo anterior se llega al principal postulado de las finanzas

empresariales:
Si la Rentabilidad del Activo es mayor que el costo de capital el

propietario obtiene una rentabilidad superior a la mínima esperada,
en cuyo caso hay valor agregado para éste.
Si UODI/Activos > CK Ut. Neta/Patrimonio > TMRR prop.
El que haya valor agregado para el propietario simplemente significa

que la empresa vale más que lo que valen sus activos.
EVA® – Economic Value Added
La empresa produjo realmente una UODI de $300.

La mínima que debió producir era de $220.
Es decir, produjo $80 más.
ESA DIFERENCIA ES EL EVA!!
El EVA es la diferencia entre la Utilidad Operativa (UODI) que una

empresa obtiene y la mínima que debería obtener.
EVA = 300 - 1.000 x 0,22

EVA = 300 – 220 = 80
EVA = UODI - Activos de Operación x CK
Cargo o Costo por el Uso de

los Activos
EVA® – Economic Value Added
Si una empresa genera sobre sus activos una rentabilidad superior al

costo de capital, sobre el valor de esos activos se genera un
remanente.
ESE REMANENTE ES EL EVA!!
El EVA es el remanente que generan los activos de la empresa cuando

rinden por encima del costo de capital.
EVA = 1.000 (300/1.000 - 0,22)

EVA = 1.000 (0,30 – 0,22) = 80
EVA = Activos de Operación (Rentab. Del Activo – CK)
UODI/Activos de Operación
Bibliografía
• Fundamentos de Administración, 4
Edición. Oscar León García
• Valoración de empresas, Gerencia de
valor y EVA. Oscar León García
L/O/G/O
gracias!

Clase 3 - Gerencia Valor

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L/O/G/O

Ebitda (Earnings before

Valor económico agregado

◦ La libertad de circulación de los 230%

MODELO GENERAL DEL BALANCED SCORECARD

Aspecto asociado con la

RELACION CAUSA-EFECTO ENTRE LOS INDUCTORES DE VALOR

Incremento del EVA Incremento del MVA

Riesgo Escudo Fiscal

Rentabilida Rentabilida Rentabilidad

UODI (V1 – V0) + FCL

1. Calcular el peso porcentual de pasivo y

ESTRUCTURA COSTO DESP. DE IMPTOS. PONDERACION

Rentabilidad mínima que deben producir los activos de la empresa.

Ahorro de impuestos que genera un gasto = Gxt

Menor Impuesto Pagado = 175 – 91 = 84

El EBITDA es lo que finalmente termina convirtiéndose en caja,

También se le denomina UTILIDAD OPERATIVA DE CAJA

ES LA UTILIDAD QUE REALMENTE GESTIONAMOS!!

Si se expresa como porcentaje de los ingresos obtenemos el denominado

MARGEN EBITDA = EBITDA / INGRESOS

Es un indicador de eficiencia operacional.

Recordemos que si:

Cuando las depreciaciones y amortizaciones representan una alta

Ingresos 100.000 125.000 25%

Margen Operativo 30% 31,2%

Felicitaciones para todos!!

Supongamos que las depreciaciones valen $16.000.

Ingresos 100.000 125.000 25%

Depreciaciones 16.000 16.000

EBITDA 46.000 55.000 19,6%

Margen EBITDA 46% 44%

Significa que estamos produciendo 2 centavos

El Margen EBITDA disminuyó porque los costos y gastos que

Ingresos 100.000 125.000 25%

Depreciaciones 16.000 16.000

EBITDA 46.000 55.000 19,6%

Costos y gastos en $ 54.000 70.000 29,6%

Lo cual implica destrucción de valor.

RECORDEMOS QUE ES LA UTILIDAD QUE

Es el flujo de caja que la empresa deja disponible para los

FCL PROYECTADO: Otros Propósitos FCL PROYECTADO: Propósito Valoración

La diferencia es justamente el valor del ahorro de impuestos

El beneficio tributario de los intereses no se reconoce en el flujo de

FCL PROYECTADO: Propósito Valoración

ESTRUCTURA COSTO DESP. DE IMPTOS. PONDERACION

O sea, que no solamente no hay un error, sino que así

Finalmente, el flujo de caja para el propietario es el mismo.

FCL PROYECTADO: Otros Propósitos

El FCL debería ser la herramienta para

EJEMPLO: Valor Activos $1.000

ESTRUCTURA COSTO DESP. DE IMPTOS. PONDERACION

que la empresa debe producir es $220

UODI/Activos = 220/1.000 = 22% = CK

Si la Rentabilidad del Activo es igual al costo de capital el propietario

Ut. Neta/Patrimonio = 168/600 = 28% = TMRR propiet.

Supongamos que en la realidad la empresa obtuvo una UODI de $300

UODI/Activos = 300/1.000 = 30% > CK

Ut. Neta/Patrimonio = 248/600 = 41,33% > TMRR prop.

De lo anterior se llega al principal postulado de las finanzas

Si la Rentabilidad del Activo es mayor que el costo de capital el

Si UODI/Activos > CK Ut. Neta/Patrimonio > TMRR prop.

El que haya valor agregado para el propietario simplemente significa

La empresa produjo realmente una UODI de $300.