FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE

ADMINISTRACIÓN DE CAJEROS AUTOMÁTICOS Y CANAL EXTERNO
BANRED PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE BANCO
SOLIDARIO S.A. Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

AUTORA: MARÍA SOLEDAD DUQUE LUNA

DIRECTOR: Ing. César Llumiquinga

Sangolquí, Septiembre 2015

 ÍNDICE
CAPÍTULO I CAPÍTULO IV
ANTECEDENTES PROPUESTA DE MEJORA

CAPÍTULO II
METODOLOGÍA CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
Y
CAPÍTULO III RECOMENDACIONES
HALLAZGOS
 RESEÑA HISTORICA

Banco
2013 FUSIÓN 2013 Banco Integrado.
Integrado

2012 Nueva plataforma 2006 Alianza Banco

tecnológica. Solidario

2006 Alianza con Unibanco. 1997 Tarjeta Cuotafácil.

1996 Nace Banco Solidario 1994 Banco de Cooperativas-Unibanco

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

FUSIÓN
 METODO DE
PERSONAL RECURSOS
TRABAJO

FALTA DE
DEMORAS DESPERDICIOS
CONOCIMIENTO INEFICIENCIA EN EL
PROCESO DE
ADMINISTRACION DE
CAJEROS
AUTOMÁTICOS Y
PROCESOS REPORTES CANAL BANRED
EMPIRICOS INEFICIENTES
(EXPERIENCIA)

PROCESO TECNOLOGÍA
 Permite estandarizar políticas y
aplicar de forma uniforme

Integrar procesos tecnológicos por

Motivos de la medio de la utilización del mismo
Fusión core bancario “Bank+”

Potencializar la red de canales

físicos y electrónicos. Inclusión de
clientes.
 OBJETIVOS

Contribuir con el diseño de una propuesta

de mejoramiento.

Realizar el Elaborar una Proponer un plan de

Diagnóstico y propuesta de implementación
Análisis. mejoramiento
 SERVICIOS BANCO SOLIDARIO
MICROCRÉDITO OLLA DE ORO

TARJETA ALIA
SOLIDARIO
 BENEFICIOS
El plazo se fija en El monto del Tienen
función de la crédito depende financiamiento
rotación de del crecimiento continuo si el
capital o del ciclo del negocio o de comportamiento
productivo del las épocas de de pago es
negocio. venta. adecuado
 BENEFICIOS
Es de fácil acceso
Las joyas son
con una mínima Posibilidad de
con
documentación y obtener recursos custodiadas
la más alta
sin contar con un de manera
tecnología
record crediticio inmediata.
bancaria
previo.
 BENEFICIOS
Tiene una Realiza
cobertura consumos
nacional con más corrientes y
Avances efectivo
de 19.000 consumos
en el exterior
establecimientos diferidos con
afiliados en todo interés y planes
el país. sin intereses
Fases del Mejoramiento Procesos Empresa MPE

Fase I
Fase V Organización
Mejoramiento para el
continuo mejoramiento
OBJETIVO
MPE

Fase IV Fase II
Mediciones y Comprensión del
controles Fase III
proceso
Modernización
del Proceso
 MPE
O
ETIV
OBJ Eliminar errores

Minimizar demoras

Reducir el exceso de personal.

Promover el entendimiento- Fácil de entender

Aplicar eficientemente los recursos

 ORGANIZACIÓN PARA EL
MEJORAMIENTO

Formación equipo Seleccionar al

Apoyo de la alta
ejecutivo responsable del
Gerencia
mejoramiento Proceso

Selección de los Conformación de

Límites del
procesos los equipos de
Proceso
mejoramiento mejoramiento

Medidas sobre el Establecer el plan

proceso del proyecto
 COMPRENSIÓN DEL PROCESO

• Eficiencia
Características del Proceso •
Tiempo y costo

• Responsables del proceso

Las personas y el proceso • Involucrar al personal

• Diferencias detectadas
Revisión del Proceso • Problemas del proceso

• Representación gráfica
Diagramas de flujo
Eliminación de Lenguaje
Estandarización
la Burocracia simple

Eficiencia
Eliminación de Alianza con
utilización de
la Duplicidad proveedores
equipos

Prueba de
Simplificación Automatización
errores

Reducción del Mejoramiento

Evaluación del
tiempo del ciclo del marco
valor agregado
del proceso general
Comprensión de las Objetivos de la
Retroalimentación
mediciones medición

Medidas de
Autocontrol Datos positivos
eficiencia

Medidas de
Auditorías Datos negativos
adaptabilidad
 ELIMINAR
DESPERDICIOS
NUEVOS
MÉTODOS

NUNCA ESTAR
CONFORME
 Administración de los cajeros automáticos

Transacciones
Control clientes propios
tecnológico de Atm’s
operatividad

Transacciones
clientes otros
Bancos

Cuadrar
transacciones Cuadre y carga
efectuadas de Atm’s
Poner
Operativo al
cajero
BACK END FRONT END
 TRANSACCIONALIDAD DE CAJEROS BANCO
SOLIDARIO

TIPO DE TRANSACCIONES NO. DE TRANSACCIONES MONTO TOTAL

Clientes Banco Solidario

en Atm’s de la Red. 13.013 $706.646,30

Transacciones de la Red
en Cajeros de Banco 18.767 $1’037.213,50
Solidario

Transacciones Propias en 24.724 $2’486.520,00

cajeros Banco Solidario
NO. NOMBRE INSTITUCIÓN # CAJEROS DISTRIBUCION NACIONAL DE CAJEROS
1 Banco Pichincha 1048 AUTOMÁTICOS
2 Banco Guayaquil 713 CIUDAD CANTIDAD %
3 Bco del Pacifico 420 Quito 17 39,53%
4 Banco Internacional 387
Guayaquil 11 25,58%
5 Bco Bolivariano 293
6 Produbanco- Grupo Promerica 280 Manta 2 4,65%
7 RTC - CONECTA 225 Portoviejo 2 4,65%
8 Bco del Austro 199 Ambato 1 2,33%
9 Coop. JEP 185 Cayambe 1 2,33%
10 Coop. Policía Nacional 85 Cuenca 1 2,33%
11 Banco de Loja 47 Duran 1 2,33%
12 Bco de Machala 44 Esmeraldas 1 2,33%
13 Bco Solidario 43 Ibarra 1 2,33%
14 Coop. 29 de Octubre 38
Latacunga 1 2,33%
15 Mutualista Pichincha 33
Loja 1 2,33%
16 Coop Jardín Azuayo 22
17 Coop El Sagrario 9 Machala 1 2,33%
18 Coop Oscus 9 Riobamba 1 2,33%
19 Coop. Alianza del Valle 9 Santo Domingo 1 2,33%
20 Banco Delbank 5 Total 43 100%
21 BANRED ADQ ATM 4
22 Bco Coodesarrollo 4 DISTRIBUCION NACIONAL DE CAJEROS
  TOTAL CAJEROS 4102 AUTOMÁTICOS
QUITO GUAYAQUIL
2% 2% 2%
2%2% MANTA PORTOVIEJO
2% AMBATO CAYAMBE
2%
CUENCA DURAN
2% 40% ESMERLADAS
2% IBARRA
2% LATACUNGA LOJA
MACHALA RIOBAMBA
2% SANTO DOMINGO
5%
5% 26%
 Misión
Direccionamiento
División Visión
Operaciones
Objetivo

Hallazgos
encontrados

Procesos Estructura
Talento Humano
Actuales Tecnológica

Costos
operativos

Mapa de procesos Capacitación Seguridad

Proveedores
Cargos
Estructura
organizacional
Costos
Eficiencia tiempo y
costo Análisis de los
Diagrama de flujo Subprocesos a
mejorar
Matriz de análisis
 CAMINO
LLEGAR

OBJETIVOS FUTURO
AHORA
La razón de ser Hacia donde
queremos llegar

Direccionamiento
Misión División de Visión
Operaciones
 VISIÓN ACTUAL DIVISIÓN DE OPERACIONES

“Ser reconocidos por la generación de valor agregado en el procesamiento de operaciones

y el control interno, que apoyen al crecimiento y logro de los objetivos Estratégicos de la
Institución.” Manual de procedimientos. División de Procesos. Recuperado
www.bancosolidario.fin.ec

MISIÓN ACTUAL DIVISIÓN DE OPERACIONES

“Garantizar la eficiencia, oportunidad y confiabilidad de los procesos operativos,

fomentando el ambiente de control interno, a través del cumplimiento de las normativas
internas y disposiciones de Organismos de Control con el fin de apoyar la operación y la
continuidad del negocio.” Manual de procedimientos. División de Procesos.
Recuperado www.bancosolidario.fin.ec

OBJETIVO ACTUAL DIVISIÓN DE OPERACIONES

“Establecer directrices y responsabilidades para la ejecución de transacciones cuyo

procesamiento se traduce en información contable y financiera, con el fin de mantener un
adecuado ambiente de control, siendo éste un factor que incide positivamente sobre la
administración de: los ingresos, la confiabilidad de la información financiera, el
cumplimiento de la regulación, apoyando para alcanzar la estrategia del Banco”. Manual de
procedimientos. División de Procesos. Recuperado www.bancosolidario.fin.ec
MAPA DE PROCESOS
 Inventario / Selección de Procesos

40
          Tipo de Proceso
Macroproceso Proceso Subprocesos Riesgo Criticidad GOB PRO HAB
Apertura, Cuadre y Cierre de Cajas MEDIO SI     x
Apertura, Cuadre y Cierre de Bóveda MEDIO SI     x
Devolución de Especies Monetarias para
Procesamiento Back office agencias BAJO NO x
Verificación    
Depósito/Retiro de Efectivo en el BCE ALTO NO     x
Canje de Billetes Deteriorados BAJO NO     x
Recepción, consolidación de vouchers y pago a
MEDIO NO x
Procesamiento Back office TCF cadenas    
Operaciones

Impresión masiva de tarjeta Cuota Fácil ALTO NO     x

Ingreso y egreso de documentos al archivo pasivo ALTO NO    
x
Control y custodia Ingreso y egreso de documentos de custodia ALTO NO     x
Control y custodia de stock de formas valoradas ALTO NO    
x
Procesamiento Back office Ejecución de Providencias ALTO SI     x
Operaciones Cuadre de Activas y Pasivas MEDIO NO     x
Carga y Cuadre monetaria de Cajeros Automáticos
MEDIO NO x
(Oficinas)    
Administración de cajeros Cuadre transaccional ATM'S (Oficinas) ALTO NO     x
automáticos y canal externo Banred Cuadre transaccional ATM'S Back Office
ALTO NO x
(Operaciones)    
Cuadre de transacciones Canal Externo Banred ALTO NO     x
 COSTOS OPERATIVOS

CÁLCULO

CARGO MINUTO OPERACIÓN TOTAL

Cajero Principal 0,06 0,25 0,31
Jefe Operativo Agencias 0,07 0,25 0,32
Cajero 0,04 0,25 0,30
Técnico de Operaciones 0,06 0,25 0,31
Técnico de Revisoría y Control 0,06 0,25 0,31
Gerente de Agencia 0,12 0,25 0,37
Jefe de Operaciones 0,10 0,25 0,35
TOTAL 0,51 1,76 2,27
 REPRESENTACIÓN GRÁFICA PROCESOS

SIMBOLOGIA REPRESENTA FÓRMULA

Inicio o termino EFICIENCIA
Operación /
Actividad

Inspección Medición

Transporte TIEMPO Y
Archivo COSTO
Decisión

Demora
 Muestra Hoja de Análisis
DIAGRAMA DE FLUJO

Subproceso: Carga y cuadre mone taria de Caje ros automáticos (Oficinas)

RESPONSABLE DEL PROCESO: Jefe Operativo.
FRECUENCIA: Diaria
ENTRADA: Tiras auditoras, contadores, cajero automático, dinero efectivo
SALIDA: Cajero operativo con nueva carga monetaria
TIEMPO PROCESO: 55
COSTO PROCESO: 16,88

TIEMPO
COSTO MINUTOS
MINUTOS
NO. ACTIVIDAD OBSERVACIONES
AV NAV AV NAV

Jefe Operativo toma la tarjeta administradora del cajero, inserta

1 2 - 0,65
en el cajero y coloca clave para el cuadre del ATM

El cajero obtiene los documentos de respaldo para cuadrar el

2 2 - 0,59
cajero automático

El Jefe Operativo y el Cajero colocan las claves para abrir la

3 4 1,29 - Modificacion de la Actividad
boveda del cajero automático y sacar los cartuchos de dinero

El cajero toma los cartuchos y se dirige al Area de cajas para

4 1 0,30
efectuar el conteo del efectivo remanente
El cajero prcede a cuadrar el dinero remanente y a preparar el
Se recomienda que el dinero se tenga listo con
5 nuevo efectivo para el cajero automático. Tomamando el dinero de 25 7,40 -
anterioridad para evitar demoras en el proceso
la boveda de la agencia

El cajero acompañado del Jefe operativo llevan los cartuchos al Es responsabilidad del cajero pero lo hace el
6 2 0,59
area de cajas Jefe operativo. Capacitacion al personal

El cajero coloca los cartuchos en la boveda del cajero automático

7 1 - 0,30
y lo pone operativo

8 El Jefe Operativo realiza una revisión fisica del Atm. 1 0,32 Modificacion de la Actividad

9 Jefe Operativo efectua la planilla de cuadre monetario del cajero 8 2,58 -

10 Envía por correo al Tecnico de operaciones el cuadre monetario 1 - 0,32 No reporta a su linea de supervision

Impresión de aproximadamente 5 hojas de

11 Jefe Operativo envía al archivo el cuadre 5 0 1,61 -
cuadre.

El Tecnico de revisoria y control recibe los documentos y los

12 3 0 0,92 -
archiva
SUBTOTAL 45 10 13,81 3,07
TOTAL 55 16,88
EFICIENCIA 81,82% 81,82%
 Matriz de Procesos Analizados

COSTO (USD)
TIEMPO MINUTOS
NO. SUBPROCESOS ANALIZADOS SUBTOTAL EFICIENCA SUBTOTAL EFICIENCIA

AV NAV AV NAV
Carga y Cuadre de Cajeros 13,81
1 45 10 55 81,82% 81,82%
Automáticos 3,07 16,88

Cuadre transaccional Atm's 4,84

2 15 52 67 22,39% 22,39%
Oficinas 16,79 21,64

Cuadre transaccional Atm's Back 33,26

3 107 155 262 40,84% 40,83%
Office Operaciones 48,21 81,47

Cuadre transaccional Canal 13,80

4 45 68 113 39,82% 39,82%
externo Banred 20,86 34,66
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DIVISIONES

División de
División
Canales DUPLICIDAD Operaciones

DIVISIÓN TECNOLOGÍA
 CAPACITACIONES

Número de horas de capacitación 2,014

Promedio de horas de capacitación por

1 hora 22 minutos
colaborador

Inversión en capacitación por persona

USD 270.07
(promedio)
 CARGOS

OPERADOR TÉCNICO DE JEFE CAJERO TÉCNICO DE JEFE

CENTRO DE SOPORTE OPERATIVO • Ejecutar los OPERACIONE OPERACIONE
COMPUTO TECNOLÓGIC • Supervisar y procesos S S
• Monitorear el O
asegurar en su operativos • Realizar y • Revisar el
funcionamient • Dar Soporte parte contable canales revisar procesamient
o de canales tecnológico y operativa electrónicos. cuadres o de
electrónicos • Contactar los canales • Analizar y transacciones
• Ejecutar los Proveedores electrónicos contabilizar generadas
procesos externos procesos • Controlar los
diarios operativos procesos
operativos.
TECNOLOGÍA
 BASE
24

ON 2

El nombre EMV es un acrónimo de Europay Mastercard

Visa, las tres compañías que inicialmente colaboraron en la
elaboración de esta norma.
PROPUESTA
DE MEJORA
 DIRECCIONAMIENTO PROPUESTO PARA DIVISION
DE OPERACIONES

“Asegurar el procesamiento de
transacciones operacionales con
MISIÓN
personal debidamente facultado,
PROPUESTA
para ofrecer un servicio oportuno al
cliente y con calidad.”

“Mejorar permanentemente la calidad en

el procesamiento de las transacciones
mediante la utilización adecuada de los
recursos para incrementar la
OBJETIVO
productividad y la satisfacción del
PROPUESTO
cliente”.

 
Cadena de valor propuesta División de Operaciones
Cadena de valor propuesta Proceso Administración Atm’s canal
Banred
Subproceso de Administración Atm’s Canal Banred

Carga y cuadre
monetaria

Administración
Atm’s Canal
Banred

Cuadre
Cuadre
transaccional
transaccional
Back office
canal Banred
operaciones
 HOJA DE MEJORAMIENTO

Fecha jul-15
Hoja de Mejoramiento H08-05-02
Código

PROCESO: Administracion de cajeros automaticos y canal externo Banred

SUBPROCESO: Cuadre trtansaccional Atm's (oficinas)

OBJETIVO Realizar el cuadre transaccional del cajero automático

ALCANCE Cuadre de transacciones ejecutadas en el cajero

SITUACION ACTUAL SITUACION PROPUESTA

Procesos duplicado con el area de operaciones Eliminar el proceso
Desperdicio de insumos por impresión de hojas
Demora en el analisis de identificacion de diferencias
Reportes no son automatizados

INDICADORES Situación actual Situación propuesta Diferencias

Tiempo Total 67 0 67
Costo Total 16.88 0.00 16.88
Eficiencia tiempo 22.39% 100.00% -0.78
Eficiencia en costo 22.39% 100.00% -0.78
 HOJA DE MEJORAMIENTO
SUBPROCESO

Fecha jul-15
Hoja de Mejoramiento H08-05-03
Código

PROCESO: Administracion de cajeros automaticos y canal externo Banred

SUBPROCESO: Cuadre trtansaccional Atm's back office Operaciones
OBJETIVO Realizar el cuadre transaccional del cajero automático
ALCANCE Cuadre de transacciones ejecutadas en el cajero

SITUACION ACTUAL SITUACION PROPUESTA

Proceso duplicado con el area de cajas Capacitacion al personal
Desperdicio de insumos por impresión de hojas Mediciones a los procesos
Reporteria es ineficiente Automatuizar los reportes actuales
El cuadre de los cajeros automáticos es Manual para los 43 que
consolidar el cuadre en archivos digitales
posee actualmente Banco Solidario S.A.
Falta de conocimiento en los procesos Imprimir lo necesario
Fallas operativas por falta de conocimiento de los procesos

INDICADORES Situación actual Situación propuesta Diferencias

Tiempo Total 262 180 82
Costo Total 81.47 56.54 24.93
Eficiencia tiempo 40.84% 97.14% -0.56
Eficiencia en costo 40.83% 97.14% -0.56
 DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO

CUADRE TRANSACCIONAL BACK OFFICE OPERACIONES

 MATRIZ DE ANÁLISIS COMPARATIVA SITUACIÓN
ACTUAL-SITUACIÓN PROPUESTA

Situación actual Situación Propuesta Diferencia

NO Procesos Frecuencia
Tiempo Eficiencia Costo Eficiencia Tiempo Eficiencia Coato Eficiencia Tiempo Eficiencia Costo

1 Carga y Cuadre de Cajeros Automaticos 55,00 81,82% 16,88 81,82% 30,00 90,00% 9,55 89,86% 25,00 -8,18% 7,33 Diaria
Cuadre transaccional Atm's Oficinas
2 67,00 22,39% 21,64 22,39% 0,00 100,00% - 100,00% 67,00 -77,61% 21,64 Diaria
Cuadre transaccional Atm's Back Office
Operaciones
3 262,00 40,84% 81,47 40,83% 180,00 97,22% 56,54 97,14% 82,00 -56,38% 24,93 Diaria
Cuadrea transaccional Canal externo
4 Banred 113,00 39,82% 34,66 39,82% 90,00 94,44% 28,50 94,62% 23,00 -54,62% 6,16 Diaria
MATRIZ TIEMPO Y COSTO BENEFICIO ESPERADO
MENSUAL

NO SUBPROCESOS COSTO TIEMPO

Carga y Cuadre de Cajeros

1 23650
Automáticos 6.930,29

2 Cuadre transaccional Atm's Oficinas 63382

20.470,64

Cuadre transaccional Atm's Back

3 77572
Office Operaciones 23.584,80

Cuadrea transaccional Canal externo

4 21758
Banred 5.826,73
PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA CAPACITACIÓN
ADMINISTRACIÓN CAJEROS AUTOMÁTICOS

Identificar
la necesidad
de capacitar

Establecer
Capacitar al temática de
personal capacitació
n

Coordinar Personas
la logistica que
para asistiran a
ejecutar la la
capacitacio capacitacio
n n
Presupuesto
para la
capacitació
n
 Presentación de Propuesta de Mejoramiento

Vicepresidencia y Directores de las Divisiones involucradas

Análisis de los
Introducción
subprocesos

Conclusiones
Propuesta de y
mejoramiento Recomendacio
nes
 INDICADORES DE
GESTIÓN

No. Subproceso Indicador Significado Fórmula de cálculo

Porcentaje de cajeros Permite conocer la

Carga y cuadre monetaria automáticos operativos al eficiencia y el
1 # Atm's cuadrados en el tiempo
de cajeros automáticos cliente en igual o menor cumplimiento de las *100
# total de Atm's
tiempo a 30 minutos actividades
Permite medir la
eficiencia de los
Porcentaje de cuadres # Cuadres transaccionales en el tiempo
reportes y el aporte *100
Cuadre transaccional Atm’s transaccionales en igual o # total de minutos trabajados
de los
Back office (Operaciones) menor tiempo de 180
colaboradores para
minutos
la ejecución de las
actividades
Eficiencia de las # Transacciones por verificar
*100
Cuadre de transacciones Mide la eficiencia # Total de transacciones Atm's
3 transacciones realizadas
canal externo Banred del sistema
en los Atm’s
 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

Los procesos de administración de cajeros

automáticos se volvieron complejos y generaban Se debe efectuar un mejoramiento en base a la
perdida de tiempo dando lugar a que sean poco presentación de la propuesta efectuada a las Divisiones
eficiente engorrosos, perdiendo tiempo en su involucradas
ejecución.

La División de Operaciones no tiene estructurado Realizar una retroalimentación sobre el Direccionamiento

correctamente la Misión y los Objetivos lo cual no Estratégico para rediseñar la Misión y Objetivos de la
aporta para alcanzar los objetivos Institucionales División.

Dentro de los Hallazgos se pudo identificar que La

División de operaciones tiene una Visión la cual no No Se propone efectuar una Visión para la División de
es posible ya que la Visión es única para la operaciones
organización

De acuerdo al análisis de los procesos se encontró Se recomienda eliminar el subproceso duplicado el cual
que existe duplicidad en los subprocesos lo cual se denomina “ Cuadre transaccional Atm’s Oficina” para
causa demoras, pérdida de recursos lograr una mayor eficiencia operativa.

Los reportes que mantiene actualmente el proceso Revisar y diseñar conjuntamente entre las Divisiones de:
de Administración de cajeros automáticos están Tecnología y Operaciones nuevos reportes que faciliten el
desactualizados generando demoras en las trabajo diario y satisfagan las necesidades del cliente
actividades interno
Muchas Gracias por el apoyo y la
ayuda