OTRAS HERRAMIENTAS

GERENCIALES
BACHILLER:
ROSANA SALAZAR
C.I 27.710.795
 FODA
Es una herramienta de estudio de la situación de una empresa, institución,
proyecto o persona, analizando sus características internas (Debilidades y
Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada.
 ANÁLISIS INTERNO
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

• FORTALEZAS
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes
técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
•DEBILIDADES
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organización. Las debilidades son
problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se
pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
•¿Qué se puede evitar?
•¿Qué se debería mejorar?
•¿Qué desventajas hay en la empresa?
•¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
•¿Qué factores reducen las ventas?
•¿Qué haces mal?
 ANÁLISIS EXTERNO
 El análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas
oportunidades o amenazas se puede realizar estableciendo los principales
hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podrían tener alguna
relación con la organización.
• Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de
las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
• ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
• ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
• ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
• ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
• ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
• ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
• Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra este, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
• ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
• ¿Qué están haciendo los competidores?
• ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
• ¿La competencia es superior, más eficiente?
EJEMPLO
 DIAGRAMA DE
ISHIKAWA
Consiste en una representación gráfica que permite visualizar las causas que
explican un determinado problema, lo cual la convierte en una herramienta de la
Gestión de la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de
decisiones al abordar las bases que determinan un desempeño deficiente.
 ¿Cómo se elabora un diagrama de Ishikawa?
Es con diferencia una de las herramientas más sencillas dentro de la mejora continua. Los pasos para su
elaboración son los siguientes:
• Constituir un equipo de personas multidisciplinar.
• Partir de un diagrama en blanco. Lógicamente para ir rellenándolo desde cero
• Escribir de forma concisa el problema o efecto que se está produciendo.
• Identificar las categorías dentro de las cuales se pueden clasificar las causas del problema.
Generalmente estarán englobadas dentro de las 4M (máquina, mano de obra, método y materiales).
• Identificar las causas. Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas,
el equipo debe ir identificando las diferentes causas para el problema. Por lo general estas causas
serán aspectos específicos, propios de cada categoría, y que al estar presentes de una u otra forma
están generando el problema. Las causas que se identifiquen se deberán ubicar en las espinas que
confluyen hacia las espinas principales del pescado.
• Preguntarse el porqué de cada causa (pero no más de 2 o 3 veces).En este punto el equipo debe
utilizar la técnica de los 5 porqués. El objeto es averiguar el porqué de cada una de las causas
anteriores.
 ¿Para que sirve?
Siempre que exista una situación indeseada en tu empresa, el diagrama puede ser aplicado. De
todos modos, su principal utilización es la identificación de causas de dispersiones e
inconformidades.
Un ejemplo de eso es cuando una industria produce un lote de productos defectuosos. ¿Cómo
explicar que, entre tantos productos ya elaborados, apenas algunos huyeron del patrón
estipulado? En estos casos, el diagrama ayuda a encontrar las explicaciones para el “misterio”.
Además de esa aplicación, el Diagrama de Ishikawa también es utilizado para:
• Ver una situación de modo más comprensivo y sistémico.
• Visualizar no solo la causa principal, también las secundarias de un problema.
• Encontrar soluciones para los inconvenientes a partir de los recursos que la empresa posee.
• Generar mejoras continuas en los procesos.
El Diagrama de Ishikawa trae varios beneficios para las organizaciones, y
puede hasta ser utilizado en conjunto a otras metodologías.
Algunos de esos beneficios son:
• Mejoras de los procesos.
• Identificación de causas.
• Jerarquización de las causas encontradas.
• Mayor visibilidad de los problemas.
• Registro visual, facilitando análisis futuros.
• Participación del equipo en la gerencia de calidad.
• Organización de ideas.
• Trabajo en equipo.
EJEMPLO
El problema claramente es la PLANIFICACIÓN DE OBRAS.
Algunas de las causas principales están relacionadas con factores como las personas que
planifican, el diseño de la planificación, el método y las herramientas empleadas.
Con respecto a las PERSONAS que intervienen en la planificación (tanto planificadores,
contratista y subcontratistas), algunas de las causas menores que se han identificado son:
• La cantidad de agentes implícitos, la cual suele ser elevada y es uno de las principales
causas en los desvíos de la planificación.
• El conocimiento de las obras para las que se realiza el plan.
• La formación que han recibido.
• La capacitación.
• La comunicación entre las diferentes partes.
• La organización, esencial ya que muchas veces por falta de esta algunos trabajadores no
saben que deben hacer.
• La responsabilidad, es tan importante saber asumir como saber delegar.
Por otro lado, en el factor DISEÑO le afectarán aspectos como:
• La precisión en la definición de tareas. En ocasiones pueden faltar actividades
o agruparse y disgregarse de maneras diferentes.
• La definición de recursos necesarios es un dato difícil de estimar y en muchas
de las planificaciones realizadas pueden estar mal calculados.
• Las interrelaciones entre las tareas.
• La estimación de tiempos.
• Fallos e indefiniciones en el proyecto técnico.
• Indecisiones del cliente.
• Otros tiempos que en la mayoría de veces no se tienen en cuenta cómo por
ejemplo los necesarios para las licencias.
• La gestión de la información, que muchas veces no se hace o se hace de
forma inadecuada.
Referente a la causa MÉTODO, que se refiere a la técnica empleada para realizar la planificación, se
consideran ciertas subcausas:
• La estrategia de planificación que se propone.
• La flexibilidad para las modificaciones.
• La adecuación a la tipología de la obra.
• La revisión, imprescindible ya que muchas veces el plan inicial no está correctamente hecho o se ha
sido demasiado optimista.
En el DESARROLLO, surgen subcausas como:
• La financiación, hay veces que falta dinero.
• Las modificaciones.
• Los Imprevistos.
• Las decisiones del cliente, las cuales se producen en muchos casos durante la ejecución de la obra y
cuando ya se tiene una planificación inicial.
• El cumplimiento de plazos, muchas veces incumplidos por los retrasos en las entregas de los
subcontratistas.
• Control de pérdidas.
• Gestión de la información al igual que en el diseño.
Por último, para la causa HERRAMIENTAS influirán causas menores
cómo:
• La sencillez del software/s empleados.
• La adaptabilidad a la estrategia.
• La facilidad de integración con el resto de herramientas que se
pretenden utilizar en las obras.
 BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es una
metodología utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una
organización.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de
la estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos
globales son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los
valores centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su
parte, los elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean
indicadores inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos
que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral?
La metodología Balanced Scorecard introduce varios beneficios para la gestión de una
organización, entre ellos están:
• Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de los
objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
• Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.
• Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y seguir.
• Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la información.
• Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los miembros
tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de las metas.
• Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
Por su parte, entre las desventajas se pueden enumerar:
• Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
• No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe
crear el suyo.
• Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar
abrumador iniciar a aplicarla.
• Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que
propone.
Las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard
De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la
estrategia de una organización debe realizarse teniendo en cuenta cuatro
perspectivas.
Perspectiva financiera
Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una prioridad.
Por lo tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver
con los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado
con la salud financiera y la rentabilidad de la organización puede incluirse en esta
perspectiva. Los ingresos y las ganancias son objetivos obvios que la mayoría de las
organizaciones enumeran en esta perspectiva. Otros objetivos financieros podrían
incluir:
• Generar ahorro de costos y eficiencia.
• Mejorar el margen de rentabilidad.
• Aumentar las fuentes de ingresos
Perspectiva del cliente
Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados
con los clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos
financieros, ¿exactamente qué necesita lograr en términos de sus clientes y
mercado(s)?
Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos para:
• Servicio al cliente y satisfacción.
• Participación en el mercado.
• Reconocimiento de marca.
Perspectiva de los procesos internos
¿Qué procesos necesita implementar para cumplir sus objetivos
estratégicos financieros y relacionados con los clientes?
Esa es la pregunta que esta perspectiva pretende responder. Aquí debe
establecer metas y objetivos operativos internos o, en otras palabras, definir qué
procesos que requiere actualmente la organización y qué debe hacer para
mejorar su desempeño.
Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos son:
• Mejoras en los procesos.
• Optimización de la calidad.
• Aumentar la utilización de la capacidad instalada.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos
concretos, la última perspectiva considera drivers de desempeño más
intangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a
menudo se divide en los siguientes componentes:
• Capital humano: Habilidades, talento y conocimiento.
• Capital de información: Bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.
• Capital organizacional: Cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo
en equipo y gestión del conocimiento.
EJEMPLO
 ÁRBOL DEL PROBLEMA
Es una técnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el
problema y organizar la información recolectada, generando un modelo de relaciones
causales que lo explican.
Esta técnica facilita la identificación y organización de las causas y consecuencias de
un problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la información de base.
El tronco del árbol es el problema central, las raíces son las causas y la copa los
efectos.
La lógica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de él y, a
su vez, es causante de los que están encima, reflejando la interrelación entre causas y
efectos.
¿Para qué sirve hacer un árbol de problemas? Las 4 más importantes y
que resumen todas las demás son:
• Nos permite desglosar el problema, las causas y sus efectos, mejorando su
análisis.
• Hay una mejor comprensión del problema al desagregarlo en causas y
consecuencias
• Se vincula con otras herramientas de investigación y análisis como matriz de
vester o árbol de soluciones
• Facilita la realización de otros componentes importantes de una investigación
o proyecto en su fase de planificación, por ejemplo el análisis de interesados,
análisis de riesgos y objetivos.
El Árbol de Problemas debe elaborarse siguiendo los pasos que, a continuación, se
enumeran:
1. Formular el Problema Central
2. Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema).
3. Analizar las interrelaciones de los efectos
4. Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelaciones.
5. Diagramar el Árbol de Problemas y verificar la estructura causal.
Es importante recordar que los componentes del Árbol de Problemas deben presentarse de
la siguiente manera:
• Sólo un problema por bloque.
• Problemas existentes (reales).
• Como una situación negativa.
• Deben ser claros y comprensibles.
El proyecto se debe concentrar en las raíces (causas). La idea es que si se encuentra solución
para éstas, se resuelven los efectos negativos que producen.
EJEMPLO
 ¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN!