Acualización ISO 9001.15

Actualización ISO 9001:15
Un Modelo hacia la Competitividad
11/28/2020 1
Análisis del Contexto
Ambiente Regional - Sistema de Valor – Estrategia Competitiva
La Competitividad se define por la productividad con la que un país utiliza
sus recursos humanos, económicos y naturales.
La Innovación se define como todo cambio basado en conocimiento que
genera valor para la Empresa o la Sociedad.
“Mayores niveles de productividad permiten impulsar el crecimiento económico en el largo

plazo y favorecen procesos de convergencia con los países más desarrollados, a la vez que
acrecientan el bienestar de la población.”
Diamante de Porter. Determinantes ventaja competitiva
Las condiciones en la región que rigen el modo con que las
empresas se crean, organizan y gestionan, así como la
naturaleza de la competencia interna.
Situación de la región en cuanto a

factores de producción (trabajo – MO
especializada, tierra, recursos
naturales, capital e infraestructura).
Necesidades particulares de un
sector. Altamente especializado.
Inversión sostenida.
Presencia o ausencia en la región de sectores proveedores y

afines que sean internacionalmente competitivos.
Diamante de Porter.
Ambiente Regional / Nacional
• Estos determinantes crean el ambiente regional/nacional en el que las
empresas nacen y aprenden a competir.
• Cada punto del rombo y en si el rombo como sistema afecta el éxito
competitivo: La disponibilidad de recursos y destrezas necesarios para
tener ventaja competitiva en un sector, la información que da forma a
las oportunidades que las empresas perciben y las direcciones en que
despliegan sus recursos y destrezas, los objetivos de los propietarios,
de los directivos, y del personal de las empresas, y lo más importante,
las presiones sobre las empresas para invertir e innovar.
Ejemplo sector italiano Lossetas
• La permanente ventaja de Sassuolo en las losetas no surgió de ninguna ventaja
estática o histórica, sino del dinamismo y el cambio. Generaron la Presión necesaria
para la innovación. Se generó la continua experimentación, y de la experiencia
acumulada en la producción, surgieron los conocimientos.
• Clientes entendidos y exigentes, Canales de distribución fuertes, Intensa rivalidad

entre las empresas.
• Propiedad familiar de las empresas y su lealtad con la colectividad engendraron
compromiso intenso para invertir en el sector.
• Grupo muy desarrollado de proveedores locales: maquinaria, otras industrias
auxiliares productoras de materiales, servicios e infraestructura, sectores italianos
afines de categoría mundial, aumento la fortaleza.
Acciones de la empresa
• Crear presiones para la innovación: Vender a los compradores y canales más informados y exigentes, buscar los compradores con las necesidades
más difíciles de satisfacer, establecer criterios internos más estrictos que las normas de calidad más exigentes. Abastecerse de los proveedores más
especializados, tratar a los empleados como permanentes con el fin de estimularlos a mejorar su destreza y productividad.
• Buscar estímulo en competidores más capaces: Los competidores capaces y los rivales respetados pueden ser un enemigo común que mueva las
empresas a cambiar. Clientes obedientes, proveedores sumisos y competidores adormilados son cultivo para la inercia y el fracaso.
• Crear sistemas de alarma anticipada: Permiten ganar tiempo, ver señales de cambio y actuar en consecuencia tomado la delantera a la
competencia. Canales que surgen, compradores más exigentes, aparición de regulaciones.
• Mejorar el rombo regional: Crear plataforma para el éxito nacional e internacional, desempeñar un papel activo en la creación de un clúster y
trabajar con los actores en ayudarles en mejorar y ampliar sus propias ventajas competitivas.
• Saludar la rivalidad regional/ nacional: Para competir en distintos ámbitos, se requiere rivales capaces y una rivalidad interior rigurosa, lo cual
permite crear una ventaja competitiva sostenible, es mejor incrementar mercado que quedarse cómodo en el mercado actual.
• Internacionalizarse (acceder a nuevos mercados) para aprovechar ventajas selectivas de otras regiones: Innovar para compensar las ventajas
locales en factores de producción es mejor que abastecerse a fuera o subcontratar, impulsar el desarrollo de proveedores y compradores nacionales
es mejor que confiar solamente en los extranjeros. Sin embargo, aprovecharse de factores desarrollados en otros rombos, puede potencializar el
desarrollo regional.
• Utilizar alianzas solo selectivamente: Las alianzas son importantes, sin embargo suelen tener un alto coste, una empresa no puede confiar en otra
empresa, no regional e independiente, lo referente a los conocimientos y activos que son esenciales para su ventaja competitiva.
• Situar la base de operación en una región que propicie la ventaja competitiva: La innovación es la base para mejorar el entorno y la competitividad.
Proceso y Cadena de Valor
Clú ster Sector Turismo Huila - Colombia
Comercialización interna y
externa Transporte Experiencia Transporte
Hoteles
alojamient Operadores
Medios de o internos
Centrales de Puntos
comunicaci
reserva Transporte aéreo informaci Alquiler de
ón
ón vehiculos
Restaurante Transporte
Guías s aéreo
Operador
Operador turísticos
Transporte gastronomi
es
es Mayoristas
Mayoristas maritimo a
emisores
emisores
Artesanos Comercio Transporte
terrestre
Transporte Sitios de Bares -
Agencias de
terrestre interés Clubes
viaje
Transporte
interno
Servicios
Organización publico-privado Articulador Constructor
es
seguridad -
mantenimient
o
Centros Reguladores
Centros de
Financiacimi Gremios y educativos- y Sector
estadística – Proveedores
entos asociaciones universidad certificadore pú blico
informació n
es s
MUNDO MERCADO NACIONAL
Proceso – Ver video AC
24/09/2010 Diplomado HSEQ 11

Análisis de las cinco fuerzas
Análisis de las cinco fuerzas
Estrategias Genéricas
VENTAJA ESTRATEGICA
Singularidad percibida
Posición de costos bajos
por el consumidor
OBJETIVO ESTRATEGICO
LIDERAZGO EN
Toda la industria DIFERENCIACIÓN
COSTOS GLOBALES
Solo un segmento ENFOQUE O CONCENTRACIÓN

Requisitos para el desarrollo de estrategias genéricas
Habilidades y Recursos Necesidades
Estrategia Genérica
requeridos comunmente Organizacionales Comunes
* Inversión sostenida de capital y * Riguroso control de costos.
acceso a capitales. * Informes detallados y frecuentes de
* Habilidades de ingeniería de control.
Liderazgo en costos procesos. * Organización y responsabilidades
globales * Productos diseñados para facilitar la bien estructuradas.
manufactura. * Incentivos basados en el
* Sistema barato de distribución. cumplimiento de objetivos
cuantitativos estrictos.
* Solidas capacidades de marketing. * Buena coordinación entre las
* Ingeniería de productos. funciones de investigación y
* Estilo creativo. desarrollo, desarrollo de productos y
* Gran capacidad de investigación de marketing.
básica. * Medición subjetiva de incentivos en
* Reputación corporativa del liderazgo vez de medidas cualitativas.
Diferenciación
tecnológico o en calidad. * Comodidades para atraer mano de
* Larga traidición en la industria o obra muy bien calificada, científicos o
combinación original de habilidades personas creativas.
obtenidas en otras industrias.
* Cooperación incondicional de otros
canales.
* Combinación de las políticas * Combinación de las políticas
Enfoque anteriores dirigidas a determinado anteriores dirigidas a determinado
objetivo estratégico. objetivo estratégico.
Tendencia hacia la Experiencia individual
Análisis de 5 fuerzas: Filete fresco listo para preparar
• Barreras a la entrada:
Demanda: desarrollo de marca, empaques, imagen, recetas y
Barreras de Entrada logística de distribución para llegar a canales especializados en
lotes pequeños.
• Sustitutos:
Filete fresco y productos de valor agregado de carnes blancas y
rojas.
• Proveedores:
El alimento concentrado representa un alto costo para la
Sustitutos producción piscícola provocando una disminución del margen de
rentabilidad.
Proveedores Demanda • Compradores:

Consumidor final especializado, sensible al servicio. Margen de
negociación medio alto, por escasez de oferta.
• Rivalidad: Grandes mercados emergentes

Análisis de las 5 fuerzas: Filete Orgánico
• Barreras de entrada:
Barreras de Entrada
Existen barreras de entrada que protegen el negocio de
nuevos competidores.
• Sustitutos:
Pocos (pollo orgánico)
• Proveedores:
Sustitutos Aumentaría el poder de negociación de los proveedores
de alimento
Proveedores Demanda • Compradores:

Intermediarios, almacenes de cadena nacional e
internacional, grandes restaurantes
• Rivalidad: Baja.
Análisis DOFA
Perfil de Capacidad Interna
Para hacer el análisis de contexto de la organización y el conocimiento y comprensión interna de la misma, se hará uso de la herramienta de planeación estratégica DOFA, para lo cual, se analizará el
perfil de capacidad interna y el perfil de capacidad externa.
El perfil de capacidad interna, contempla capacidades relacionadas con: gerencial, competitiva, financiera, tecnológica, infraestructura y del talento humano; este análisis nos permitirá identificar las
fortalezas y debilidades de la organización. Se califica el factor de 1 a 5, siendo 5 una fortaleza marcada o una debilidad marcada y se califica el impacto, igualmente de 1 a 5, donde 5 corresponde a la
importancia de este factor en la organización.
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA - PCI

FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD GERENCIAL Detalle de la Fortaleza o Debilidad
CAL FACTOR CAL IMPACTO CAL FACTOR CAL IMPACTO
La organización no realiza planes estratégicos acorde a las necesidades y
Uso de planes estratégicos 3 5 resultados de la evaluación de la gestión
Evaluación de la gestión 3 5 No se realiza la debida evaluación de la gestión ni su seguimiento
Comunicación / Liderazgo / Motivación con los empleados 3 5 No se cumplen los procesos de comunicación efectivamente
El gerente posee alto grado de conocimientos y experiencia en el sector
Experiencia y conocimiento del Gerente 5 5
automotriz
La organización mantiene actualizada en las técnologías actuales del sector;
Habilidad para responder a tecnologías cambiantes 5 5 equipos y herramientas necesiarias para el funcionamiento del taller
Capacidad para enfrentar a la competencia 3 5 La organización realiza estratégias de marketing para atraer más clientes
Cuenta con controles eficaces en los procesos del SGC como cámaras de
Sistemas de control eficaces en los procesos 5 5 seguiridad y control de calidad de los servicios y materias primas por medio de
los formatos del mismo
SUMA 20 SUMA 15
PROMEDIO 5 PROMEDIO 5
CAPACIDAD COMPETITIVA CAL CAL Detalle de la Fortaleza o Debilidad
CAL FACTOR CAL FACTOR
IMPACTO IMPACTO
En ocasiones llegan algunos repuestos con defectos de fábrica o cuando se

Calidad de los repuestos y la mano de obra 3 5 presentan las garantías de los vehículos nuevos son por repuestos o piezas
defectuosas o desgastadas. Se presentan retornos por mano de obra
Lealtad y satisfacción del cliente / Participación del mercado 5 5 Los clientes se quejan de los altos costos de los repuestos y la mano de
obra, esto hace que lleven el vehículos a talleres NO autorizados
EL costo de los fletes de un repuesto de la marca mitsubishi puede llegar a

Altos costos de adquisición de repuestos / fletes 3 5
representar hasta el 4% del valor del mismo
La organización cuenta con una amplia gama de servicios de mecánica,

Portafolio de servicios 5 5 electrómecanica, latonería y pintura, lavado de los vehículos, alineación y
balanceo
La organización trabaja con proveedores reconocidos del mercado, Pelaez

Marca reconocida proveedores 5 5
Hermanos y Aceites marca Castrol
El servicio post-venta presenta fallas en la planificación de la entrega de los
Servicio Postventa / Bajo valor agregado en el servicio 3 5 vehículos y el pedido de los repuestos
SUMA 10 SUMA 20
CAPACIDAD FINANCIERA Detalle de la Fortaleza o Debilidad
Acceso a capital cuando lo requiere 3 5 La organización no cuenta con acceso rápido al capital de trabajo ya que
presenta altos gastos financieros
Capacidad de endeudamiento 3 5 La organización posee alta capacidad de endeudamiento debido a todos los
gastos financieros que tiene actualmente
Bajos niveles de la rentabilidad / altos costos finanieros 3 5 Debido a los gastos financieros y costos fijos, el margen de rentabilidad
esperada por la gerencia no es el adecuado
La organización puede bajar sus precios hasta cierto punto, pero pierde
Habilidad para competir con precios 1 5 rentabilidad debido a los gastos financieros
SUMA 10 SUMA 10
CAPACIDAD TECNOLÓGICA Detalle de la Fortaleza o Debilidad
Nivel de tecnología utilizada en los servicios / Infraestructura 5 5 La organización cuenta con equipos y herramientas especializadas en cada
marca, al igual cuenta con instalaciones amplias y zonas demarcadas
Efectividad de la prestación del servicio y planificación de 3 5 No se planifican de manera adecuada los servicios ni se planifican los pedidos
entrega de repuestos de repuestos acorde a los mismos
Aplicación de técnologías de multimedia 3 5 La organización no hace uso de medios como facebook, pagina web del taller y
redes sociales para hacer campañas de publicidad a sus clientes
SUMA 5 SUMA 10
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO CAL CAL Detalle de la Fortaleza o Debilidad
IMPACTO IMPACTO
En el personal de la organización existen profesionales, técnicos y

Nivel académico del personal 5 5 técnologos capacitados en el sector automotriz
El personal operativo cuenta con mas de 10 años de experiencia en el sector

Experiencia del personal 5 5
automotriz
Rotación / Estabilidad del personal 3 5 Las personas no duran mas de 2 años en algunos cargos administrativos
Compromiso / Motivación / Nivel de remuneración del 3 5 Falta de motivación y de un plan de incentivos hacen que el persona tenga
personal poco compromiso con el cumplimiento de los objetivos de la empresa
Nivel de coordinación e integración con otras áreas 3 5 La poca confianza entre el personal hace que exista poco nivel de
coordinación y comunicación en las áreas
SUMA 10 SUMA 15

Interno
Diagnóstico de Principios de Calidad
Descripción del cambio
Norma ISO 9000:2005 NIVEL DE CUMPLIMIENTO ISO 9000:2005 Norma ISO 9000:2015 en la nueva ISO
9000:2015
Observación 1. Enfoque al cliente
Declaración: El
objetivo principal organización atrae y conserva la confianza de los una Beneficios clave:
Base racional: El éxito sostenido se logra cuando
de la gestión de la clientes y de otras partes interesadas. • Mayor valor para el cliente
calidad es satisfacer Cada aspecto de la interacción con el cliente • Incremento de la satisfacción del cliente
las necesidades de • Mayor lealtad del cliente
proporciona una oportunidad de crear más valor
los clientes y para el cliente. • Incremento de la repetición del negocio
esforzarse por • Mejor reputación de la organización
Comprender las necesidades actuales y futuras de • Ampliación de la base de clientes
superar las los clientes y otras partes interesadas contribuye al • Aumento de ingresos y la cuota de mercado
expectativas del
éxito sostenido de la organización.
cliente.
1. Enfoque al cliente: Nivel de cumplimiento
Las organizaciones Acciones posibles que se pueden tomar: Observación
ISO 9000:2015
dependen de sus La organización difunde Reconocer a los clientes directos e indirectos como aquellos que reciben
clientes y por lo tanto constantemente la 5 A través de la prestación del servicios se realiza
importancia de satisfacer valor
de la organización
deberían comprender Comprender las necesidades y expectativas actuales y futuras de los Se realiza por medio de la medición de satisfacción del
las necesidades las necesidades actuales y clientes 5
cliente
actuales y futuras de 5 futuras de los clientes por Vincular los objetivos de la organización con las necesidades y Dentro de los objetivos del SGC se incluye la El principio es
los clientes, satisfacer medio de minutas de expectativas de los clientes 5 satisfacción del cliente equivalente
los requisitos de los reunión, reuniones
mensuales y seguimiento Comunicar
las necesidades y expectativas de los clientes en toda la Se realiza por medio de la matriz de requisitos del
clientes y esforzarse en organización 5 cliente
exceder las de la satisfacción del
expectativas de los cliente Planificar, diseñar, desarrollar, producir, entregar y dar soporte a los
Se realiza a traves de la ejecución de las actividades de
clientes productos y servicios para satisfacer las necesidades y expectativas de 5
los clientes los procesos en toda la organización
Medir y realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente y tomar las Se realiza la medición de satisfacción del cliente pero
3 se toman pocas acciones frente a los resultados de la
acciones adecuadas misma
Determinar y tomar acciones sobre las necesidades y expectativas de las No se han determinado concretamente las
partes interesadas pertinentes que pueden afectar la satisfacción del 1 necesidades y expectativas de las partes interesadas ni
cliente las acciones sobre las mismas
Las relaciones con los clientes se gestionan durante la
Gestionar activamente las relaciones con los clientes para lograr el éxito 3 prestación del servicio pero deberían gestionarse
sostenido también después
TOTAL 4
Descripción del
Norma ISO 9000:2005 NIVEL DE CUMPLIMIENTO ISO 9000:2005 Norma ISO 9000:2015 cambio en la nueva
ISO 9000:2015
Observación 2. Liderazgo
Declaración: Los líderes en todos Base racional: La creación de la Beneficios clave:

los niveles establecen la unidad de unidad de propósito y dirección y • Mayor eficacia y eficiencia en el cumplimiento de los objetivos de la
propósito y la dirección y crean el compromiso de las personas calidad de la organización
condiciones en las cuales las permiten a una organización • Mejora en la coordinación de los procesos de la organización
personas se implican en lograr los alinear sus estrategias, políticas, • Mejora la comunicación entre los niveles y funciones de la organización
objetivos de calidad de la procesos y recursos para lograr sus • Desarrollo y mejora de la capacidad de la organización y de su personal para
organización. objetivos. lograr los resultados deseados
Nivel de cumplimiento ISO

Acciones posibles que se pueden tomar: 9000:2015 Observación
2. Liderazgo: Los Comunicar en toda la organización la misión, la visión, la estrategia, las

líderes establecen la 5 Se realiza mediante minutas de reunión
políticas y los procesos de la organización
unidad de propósito y
la orientación de la La organización tiene
organización. Ellos asignados los respectivos Crear y mantener los valores compartidos, la imparcialidad y los Se difunden los valores de la organización
deberían crear y responsables de los modelos éticos para el comportamiento en todos los niveles de la 5 mediante reuniones mensuales y
mantener un procesos del SGC pero organización actividades de bienestar
El principio es
ambiente interno, en 3 existe falencia en el La alta gerencia proporciona confianza a los equivalente
el cual el personal compromiso de los Establecer una cultura de la confianza y la integridad 5 empleados mediante la toma libre de
pueda llegar a mismos frene a la decisiones frente a los procesos
involucrarse rendición de cuentas del
desempeño de los Los líderes del proceso fomentan el
totalmente en el logro Fomentar el compromiso de toda la organización con la calidad 5 compromiso mediante reuniones con los
de los objetivos de la procesos
operarios
organización
Los líderes de los procesos deben fortalecer
Asegurar que los líderes en todos los niveles sean ejemplos positivos 3 el sentido de pertenencia hacia la
para las personas de la organización
organización
La organización permite a los empleados
Proporcionar a las personas los recursos, la formación y la autoridad cumplir con los compromisos de formación,
requerida para actuar con responsabilidad y obligación de rendir 5 así mismo asigna los recursos necesarios
cuentas para el desarrollo de los procesos mediante
el presupuesto anual
La alta dirección debe fomentar de una
Inspirar, fomentar y reconocer la contribución de las personas 3 mejor manera la contribución de los
empleados para la compañía
TOTAL 4,4
Norma ISO NIVEL DE CUMPLIMIENTO ISO Descripción del cambio
9000:2005 9000:2005 Norma ISO 9000:2015 en la nueva ISO
9000:2015
Observación 3. Compromiso de las personas
Base racional: Para administrar una

Declaración: Las personas organización eficaz y eficiente, es Beneficios claves:
competentes, empoderadas y importante respetar e implicar a todas las • Mejor comprensión de los objetivos de la calidad de la organización por parte de las
comprometidas en todos los personas en todos los niveles. personas de la organización y aumento de la motivación para lograrlos
niveles de la organización son El reconocimiento, el empoderamiento y la • Aumento de la participación activa de las personas en las actividades de mejora
esenciales para aumentar la mejora de la competencia facilitan el • Mejor desarrollo, iniciativa y creatividad de las personas
capacidad de la organización compromiso de las personas en el logro de • Aumento de la satisfacción de las personas
para generar y proporcionar los objetivos de la calidad de la • Mayor confianza y colaboración en toda la organización
valor. organización. • Mayor atención a los valores y la cultura compartidos en toda la organización

Acciones posibles que se pueden tomar: 9000:2015 Observación
3. Participación
del personal: El Comunicarse con las personas para promover la comprensión de la La alta dirección se comunica activamente de forma
personal, en todos importancia de su contribución individual 5 verbal y escrita con los empleados en temas a la
los niveles, es la El personal de la contribución individual y grupal
esencia de una organización participa de
organización, y su manera intermitente en El principio es
3 las actividades realizadas, Promover la colaboración en toda la organización 5 La alta dirección fomenta el trabajo en equipo
total compromiso equivalente
posibilita que sus existe falencia en el
habilidades sean sentido de pertenencia de Facilitar el diálogo abierto y que se compartan los conocimientos y la En las reuniones mensuales se comparten las ideas
usadas para el los empleados hacia la experiencia 5
para lograr los objetivos
beneficio de la organización
organización La alta dirección asigna y fomenta las
Empoderar a las personas para determinar las restricciones que afectan el 5 responsabilidades y la libre toma de las decisiones a
desempeño y para tomar iniciativas sin miedo
los dueños de proceso
Reconocer y agradecer la contribución, el aprendizaje y la mejora de las En la organización se debería fomentar de manera
personas 3 másfrecuente el reconocimiento de los empleados
en el logro de los objetivos
Posibilitar la autoevaluación del desempeño frente a los objetivos La alta dirección fomenta en las reuniones mensuales
personales 5 el desempeño personal de cada trabajador
No se realizan periodicamente encuestas para

Realizar encuestas para evaluar la satisfacción de las personas, comunicar 1 evaluar cuantitativamente la satisfacción del
los resultados y tomar las acciones adecuadas
personal
TOTAL 4,1
Descripción del
Norma ISO 9000:2005 NIVEL DE 9000:2005
CUMPLIMIENTO ISO Norma ISO 9000:2015 cambio en la nueva
ISO 9000:2015
Observación 4. Enfoque basado en procesos
4. Enfoque basado en
Declaración: Se alcanzan resultados Base
procesos: Un resultado racional: El sistema de Beneficios claves:
deseado se alcanza más La organización tiene coherentes y previsibles de manera gestión de la calidad consta de • Aumento de la capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave y en
eficientemente cuando establecidas sus procesos interrelacionados. las oportunidades de mejora El principio es
5 actividades y recursos más eficaz y eficiente cuando las Entender como este sistema • Resultados coherentes y previsibles mediante un sistema de procesos alineados
las actividades y los actividades se entienden y se equivalente
recursos relacionados se como procesos los produce los resultados • Optimización del desempeño mediante la gestión eficaz del proceso, el uso
gestionan como procesos
cuales interactuan y se
interrelacionados que funcionan como permite
gestionan como un a una organización eficiente de los recursos y la reducción de las barreras interdisciplinarias
proceso relacionan entre sí optimizar el sistema y su • Posibilidad de que la organización proporcione confianza a las partes interesadas
un sistema coherente.
desempeño. en lo relativo a su coherencia, eficacia y eficiencia
Nivel de cumplimiento
Observación Acciones posibles que se pueden tomar: Observación
ISO 9000:2015
Definir los objetivos del sistema y de los procesos necesarios para La organización tiene definidos los objetivos del SGC y
lograrlos 5 los objetivos de cada proceso
En los manuales de funciones se encuentran establecidas
Establecer la autoridad, la responsabilidad y la obligación de rendir
cuentas para la gestión de los procesos 5 las responsabilidades para la gestión de los procesos del
SGC
5. Enfoque de sistema
para la gestión: Entender las capacidades de la organización y determinar las Antes de gestionar alguna actividad o cambio en Este principio se
Identificar, entender y 5 unificó con el 4 pero
La organización gestionarestricciones de recursos antes de actuar laorganización, se consideran los recursos existentes
gestionar los procesos permanece implícito
interrelacionados como 3 sus procesos con el fin Determinar las interdependencias del proceso y analizar el efecto de en la redacción de los
de proporcionar las las modificaciones a los procesos individuales sobre sistema como un 3 Los cambios en los procesos y actividades no se
un sistema, contribuye a salidas adecuadas para todo planifican de acuerdo a un proceso estandarizado 7 principios en la
la eficacia y eficiencia de versión 2015 de la ISO
incrementar la eficacia y Gestionar los procesos y sus interrelaciones como un sistema para
una organización en el eficiencia del SGC lograr los objetivos de la calidad de la organización de manera eficaz La organización gestiona lasentradas y salidas de los 9000.
logro de sus objetivos 5 procesos como un sistema organizado y eficaz
y eficiente
Asegurarse de que la información necesaria está disponible para La información de la organización se encuentra
operar y mejorar los procesos y para realizar el seguimiento, analizar 5 disponible en versiones físicas y magnéticas
y evaluar el desempeño del sistema global
Gestionar los riesgos que pueden afectar a las salidas de los procesos 1 La organización no ha gestionado los riesgos que puedan
y a los resultados globales del sistema de gestión de la calidad afectar las salidas de los procesos del SGC
TOTAL 4,1
Norma ISO Descripción del
9000:2005 NIVEL DE CUMPLIMIENTO ISO 9000:2005 Norma ISO 9000:2015 cambio en la nueva
ISO 9000:2015
Observación 5. Mejora
Base racional: La mejora es Beneficios clave:

esencial para que una • Mejora del desempeño del proceso, de las capacidades de la organización y
organización mantenga los niveles de la satisfacción del cliente
• Mejora del enfoque en la investigación y determinación de la causa raíz, seguido
Declaración: Las organizaciones con actuales de desepmpeño,
de la prevención y acciones correctivas
éxito tienen un enfoque continuo en reaccione a los cambios en sus
la mejora. condiciones internas y externas y • Aumento de la capacidad de anticiparse y reaccionar a los riesgos y
cree oportunidades internas y externas
nuevas oportunidades. • Mayor atención tanto a la mejora progresiva como a la mejora abrupta
• Mejor uso del aprendizaje para la mejora
• Aumento de la promoción de la innovación

Acciones posibles que se pueden tomar: Observación
9000:2015
6. Mejora continua: La La organización gestiona laPromover el establecimiento de objetivos de mejora en todos los En los objetivos de la organización se contempla la
mejora continua del 5
mejora continua a escasos niveles de la organización mejora continua
desempeño global de 3 niveles en la organización,
la organización debería esto se debe a la poca Educar y formar a las personas en todos los niveles sobre cómo aplicar El principio es
ser un objetivo La organización no fomenta periodicamente equivalente
participación activa del las herramientas básicas y metodologías para lograr los objetivos de 3 metodología sobre como lograr la mejora continua
permanente de ésta personal en las reuniones mejora
y convocatorias
Asegurarse de que las personas son competentes para promover y
1
completar los proyectos de mejora exitosamente
Desarrollar y desplegar procesos para implementar los proyectos de 1
mejora en toda la organización La organización no ejecuta proyectos de mejora
continua periodicamente
Realizar seguimiento, revisar y auditar la planificación, la
implementación, la finalización y los resultados de los proyectos de 1
mejora
Integrar consideraciones de la mejora en el desarrollo de productos, 5 Las acciones de mejora se integran al desarrollo de
servicios y procesos nuevos o modificados la prestación del servicio
La organización reconoce la mejora en las
Reconocer y admitir la mejora 5 actividades de la organización por medio de las
reuniones mensuales
TOTAL 3,0
ISO 9000:2015
Observación 6. Toma de decisiones basada en la evidencia
Base racional: La toma de

decisiones puede ser un proceso
complejo, y siempre implica cierta
incertidumbre. Con frecuencia Beneficios clave:
Declaración: Las decisiones basadas implica
múltiples tipos y fuentes de • Mejora de los procesos de toma de decisiones
entradas, así como su • Mejora de la evaluación del desempeño del proceso y de la capacidad de
en el análisis y la evaluación de
datos e información tienen mayor interpretación,
que puede ser lograr los objetivos
subjetiva. Es importante entender • Mejora de la eficacia y eficiencia operativas
probabilidad de producir los
las relaciones de causa y efecto y • Aumento de la capacidad de revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y las
resultados deseados. las consecuencias potenciales no decisiones
previstas. El análisis de los hechos, • Aumento de la capacidad de demostrar la eficacia de las decisiones previstas
las evidencias y los datos conduce a
una mayor objetividad y confianza
en la toma de decisiones.
La organización toma Acciones posibles que se pueden tomar: Nivel de cumplimiento ISO 9000:2015 Observación
7. Enfoque basado en
hechos para la toma decisiones en base a las Determinar, medir y hacer el seguimiento de los indicadores clave para 5 En la revisión por la dirección se realiza
de decisión: Las experiencias adquiridas, demostrar el desempeño de la organización el seguimiento a los indicadores
decisiones eficaces se 5 pqr de los clientes, El principio es
evaluación de los Poner a disposición de las personas pertinentes todos los datos La información de la organización se equivalente
basan en el análisis de 5 encuentra disponible en versiones
los datos y la empleados y todo tipo de necesarios
salida de información que físicas y magnéticas
información
proporcionan los La información de la organización del
procesos Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente SGC se conserva legible y actualizada,
5
precisos, fiables y seguros así como la información proporcionada
por el sistema contable
Se analiza y evalua la información con
Analizar y evaluar los datos y la información utilizando métodos ayuda de todo el equipo de trabajo y
adecuados 5 personal externos y se presentan los
informes respectivos
Se cuenta con personal competente y
Asegurarse de que las personas son competentes para analizar y evaluar 5 capacitado para manipular y analizar la
los datos según sea necesario
información de la organización
Se toma desiciones basadas en la
5 experiencia y en lasreuniones
Tomar decisiones y tomar acciones basadas en la evidencia, mensuales de consolidación de la
equilibrando la experiencia y la intuición informes
TOTAL 5
ISO 9000:2015
Observación 7. Gestión de las relaciones
Base racional: Las partes Beneficios clave:

interesadas pertinentes influyen en • Aumento del desempeño de la organización y de sus partes interesadas
el desempeño de una organización. pertinentes respondiendo a las oportunidades y restricciones relacionadas con
Declaración: Para el éxito sostenido, Es más probable lograr el éxito cada parte interesada.
las organizaciones gestionan sus sostenido cuando una organización • Entendimiento común de los objetivos y los valores entre las partes
relaciones con las partes gestiona las relaciones con sus interesadas
interesadas pertinentes, tales como partes interesadas para optimizar el • Aumento de la capacidad de crear valor para las partes interesadas
los proveedores impacto en su desempeño. Es compartiendo los recursos y la competencia y gestionando los riesgos relativos
particularmente importante la a la calidad
gestión de las relaciones con la red • Una cadena de suministro bien gestionada que proporciona un flujo estable
de proveedores y socios. de productos y servicios
8. Relaciones
mutuamente Acciones posibles que se pueden tomar: Nivel de cumplimiento ISO 9000:2015 Observación
beneficiosas con el Determinar las partes interesadas pertinentes (tales como: proveedores, No se han determinado concretamente
proveedor: Una
organización y sus La organización gestiona socios, clientes, inversionistas, empleados y la sociedad en su conjunto) 1 las necesidades y expectativas de las
proveedores son las relaciones con los y su relación con la organización partes interesadas
3 proveedores de manera No se han determinado concretamente El principio es
interdependientes, y
una relación plana, ya que no se le Determinar y priorizar las relaciones con las partes interesadas que es las acciones sobre las necesidades y equivalente
realiza un seguimiento necesario gestionar 1
mutuamente expectativas de las partes interesadas
beneficiosa aumenta permanente a los mismos prioritarias
la capacidad de ambos Se establecen relaciones a corto plazo
para crear valor Establecer relaciones que equilibren las ganancias a corto plazo con las 5 con proovedores y clientes con el fin de
consideraciones a largo plazo
equilibrar las ganancias a largo plazo
Reunir y compartir la información, la experiencia y los recursos con las
partes interesadas pertinentes 1
No se han determinado concretamente
Medir el desempeño y proporcionar retroalimentación del desempeño a las partes interesadas
las partes interesadas, cuando sea apropiado, para aumentar las 1
iniciativas de mejora
Se establecen con los proveedores y
Establecer actividades de desarrollo y mejora colaborativas con los
proveedores, los socios y otras partes interesadas 5 casas matrices estratégias comerciales
para beneficios de todos
La organización debe mejorar el
Fomentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores y los 3 seguimiento del desempeño de los
socios
proveedores
TOTAL 2,4
TOTAL PROMEDIO 3,8 TOTAL PROMEDIO 4
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN
EL MEDIO - POAM
El perfil de capacidad externa evalúa las oportunidades y amenazas del contexto en el que se mueve la organización, se analiza teniendo en cuenta factores económicos, político-legal, socioculturales, tecnológicos,
geográficos y competitivos, que permiten determinar cuales son las oportunidades y las amenazas a las que se ve enfrentada la organización. El factor y el impacto del mismo se evalúa con los mismos criterios definidos
en el perfil de capacidad interna.
FACTORES ECONÓMICOS OPORTUNIDADES AMENAZAS Detalle de la Oportunidad o Amenaza
El mercado negro de partes y repuestos hace referencia a los vehículos que son hurtados y
Mercado Negro de partes y repuestos / desvalijados en diferentes ciudades del país lo cual afecta a la industria automotriz debido al comercio
repuestos homologados 5 5 ilegal de estas partes. Los repuestos homologados son producidos por empresas independiente que no
son proveedores de la marca, son una copia de los repuestos originales y su precio es mucho mas bajo
La tasa de cambio hace referencia al precio que paga la importadora por los vehículos y repuestos que
Tasa de cambio encarece la adquisición de 5 5 le compra al fabricante de la marca y eso afecta tanto la compra de los mismos como la adquisición de
vehículos, repuestos y herramientas los equipos y herramientas especiales que le exigen a la organización para el mantenimiento de los
vehículos por ser representantes de la marca
Tasa de interés/ Bancos / Inflación 3 5 Las tasas de interés de los bancos se han reducido debido a la inflación que presenta el país este año,
con el fin de ayudar al sector empresarial a soportar la crisis de recesión que vive el país
El TLC con Corea del Sur firmado en diciembre del 2014 y puesto en marcha en el año 2016, representa
una oportunidad ya que se liberan los aranceles para los vehiculos de marcas coreanas como
TLC (Corea) 5 5 Ssangyong, las cuales representan el 40% del total de las ventas anuales de vehículos en el país, esto
permite reducir el precio de los vehículos y generar más servicios post-venta a los mismos.
Reforma tributaria 5 5 Debido a la reforma triburaria de este año ocasiona que el cliente pague un mayor valor en el servicio
por IVA, lo cual genera insatisfacción del cliente y poco poder adquisitivo
Debido a algunas variables mencionadas en otros factores del entorno, la baja demanda ha procovado
Bajos precios en el mercado /Competencia por 5 5 que la competencia, reindustrias, caesca.. Etc, bajen los precios de sus servicios, lo cual afecta la
bajas en la demanda economía del sector pues empieza una disputa por precios para atraer más clientes, generando baja
rentabilidad para la empresa
Diversidad de marcas de vehículos en el 5 5 Existen diferentes marcas de vehículos que no cuentan con un taller autorizado post-venta en la ciudad
mercado de Neiva
SUMA 10 SUMA 20
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES POLÍTICO - LEGAL CAL CAL Detalle de la Oportunidad o Amenaza
IMPACTO IMPACTO
Acuerdos o contratos con las casas matríces 5 5 Los acuerdos o contratos permiten negociar con las casas matrices sobre temas de
marketing y precios de los repuestos
Los acuerdos con los proveedores son una oportunidad para establecer alianzas comerciales
Acuerdos o contratos con los proveedores 3 5
y buscar el beneficio de ambas partes y del cliente
SUMA 10 SUMA
PROMEDIO 5 PROMEDIO
FACTORES SOCIOCULTURALES
El desempleo y los niveles de ingresos pueden afectar a la rentabilidad de la empresa ya que
Desempleo / Niveles de ingresos 3 5 los clientes pierden el poder adquisitivo para suplir sus necesidades

La delincuencia y la inseguridad son factores de riesgo que siempre están presentes en el
Nivel de inseguridad y delincuencia 1 5
entorno de la organización, debido a su ubicación en la Ciudad y lugares aledaños

Percepción de los clientes frente a los talleres de servicio La percepción de los clientes es la manera en como la organización a través de la prestación
5 5
post-venta de los servicios puede aumentar su imagen corporativa ante los clientes

SUMA 5 SUMA 10
FACTORES TECNOLÓGICOS
En la actualidad el desarrollo de las aplicaciones de multimedia y medios electrónicos
Desarrollo de Internet y Comercio electrónico 5 5 permite el acercamiento de manera más rápida a los clientes y brinda opciones de
comercialización de los servicios y productos
Se pueden utilizar técnologías industriales para mejorar el desempeño de la prestación del
Nuevas tecnologías industriales 5 5 servicio

SUMA 10 SUMA
PROMEDIO 5 PROMEDIO
FACTORES GEOGRÁFICOS
Las transportadoras tienen políticas que perjudican a la organización, como también
Condiciones de transporte aéreos y terrestres 5 5 controlan el tiempo y llegada de los repuestos lo cual es un condicionante para la hora en
que se entregan de los vehículos
Calidad de las vías 1 5 La calidad de las vías puede afectar el tiempo de entrega de los repuestos por parte de las
transportadoras
Las condiciones climáticas podrían dificultar el transporte de los repuestos hasta la
Condiciones climáticas y ambientales 1 5
organización
SUMA SUMA 15
PROMEDIO PROMEDIO 5
FACTORES COMPETITIVOS
La organización al ser el taller autorizado y representante de 3 marcas, Sangyong, China
automotriz y Mitsubishi, los importadores de dichas marcas tienen poder sobre la empresa
ya que representan el 48%, 24%, 20% y un 8% en otras marcas, respectivamente; en las
ventas totales del taller. Por ser repuestos originales y de marca, los proveedores tienen el
Fuerza de los proveedores 5 5 control sobre el monto mínimo de los pedidos y el precio de adquisición de los repuestos,
el cual se ve afectado por el costo de los fletes asumidos por la empresa y las exigencias y
exclusividad que generan los clientes al exigir que los repuestos e insumos sean originales y
de marca. Dicho costo de fletes representa casi un 8% de los costos variables
La fuerza de los consumidores se ve reflejada en la exigencias que hace respecto a la
calidad de los productos y precio de los mismos, al ser el único taller autorizado en la
Fuerza de los consumidores 5 5 ciudad de Neiva su poder se disminuye ya que existen repuestos originales y de la misma
referencia para su vehículo que únicamente va a encontrar en el taller en Neiva, si es de
esta ciudad.
La fuerza que poseen los nuevos competidores tiene que ver con los precios bajos que
Fuerza de ingreso de nuevos competidores 5 5 ofrecen en repuestos homologados y mano de obra, al no ser talleres legalmente
constituidos omiten pagar los impuestos que un comerciante legal debe realizar.
La fuerza de la rivalidad entre competidores tiene que ver con el posicionamiento de marca
Fuerza de la rivalidad entre competidores 3 5 que estos poseen, ejemplo: Chevrolet y Hyundai, al ser ya marcas reconocidas en el
mercado tienen mas recursos para temas de marketing y publicidad
Los productos sustitutos son los repuestos y accesorios que se consiguen en el mercado
Fuerza de los productos sustitutos 5 5 negro o como repuestos homologados, los cuales son de mejor calidad y mas económicos,
pero no cuentan con la garantía de la marca.
SUMA 5 SUMA 15
RESUMEN FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD GERENCIAL 20 15
CAPACIDAD COMPETITITVA 10 20
CAPACIDAD FINANCIERA 10 10
CAPACIDAD TECNOLÓGICA 5 10
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 10 15
SUMA 55 70
PROMEDIO 11 14
RESUMEN OPORTUNIDADES AMENAZAS

FACTORES ECONÓMICOS 10 20
FACTORES POLÍTICO-LEGAL 10 -
FACTORES SOCIOCULTURALES 5 10
FACTORES TECNOLÓGICOS 10 -
FACTORES GEOGRÁFICOS - 15
FACTORES COMPETITIVOS 5 15
SUMA 40 60
PROMEDIO 8 15
Matriz DOFA
Una vez encontradas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con un alto impacto en la organización, se
traen a esta matriz las priorizadas, donde empezarán a cruzarse generando estrategias (tácticas y acciones) así:
1. FO: Fortalezas frente a oportunidades. Cómo usamos las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
2. DO: Debilidades con Oportunidades. Cómo potencializamos las debilidades para aprovechar las oportunidades.
3. FA: Fortalezas con Amenazas. Cómo utilizamos las fortalezas para atacar las amenazas.
4. DA: Debilidades con Amenazas. Cómo potencializamos las debilidades para atacar las amenazas.
Las estrategias deben identificarse con el No. de fortaleza, debilidad, frente a las oportunidades y amenazas. Por
ejemplo: si una estrategia nace de la Fortaleza 2, y la Oportunidad 3, la estrategia debe identificarse como 23.
ANÁLISIS INTERNO PCI
MATRIZ DOFA
No. FORTALEZAS No. DEBILIDADES
1 Experiencia y conocimiento del Gerente 1 Uso de planes estratégicos
2 Habilidad para responder a tecnologías cambiantes 2 Evaluación de la gestión
3 Capacidad para enfrentar a la competencia 3 Comunicación / Liderazgo / Motivación con los empleados
4 Sistemas de control eficaces en los procesos 4 Calidad de los repuestos y la mano de obra
5 Portafolio de servicios 5 Lealtad y satisfacción del cliente / Participación del mercado
6 Marca reconocida proveedores 6 Altos costos de adquisición de repuestos / fletes
ANALISIS EXTERNO POAM 7 Capacidad de endeudamiento 7 Servicio Postventa / Bajo valor agregado en el servicio
Nivel de tecnología utilizada en los servicios /
8 8 Bajos niveles de la rentabilidad / altos costos finanieros
Infraestructura
Efectividad de la prestación del servicio y planificación de
9 Nivel académico del personal 9
entrega de repuestos
10 Experiencia del personal 10 Aplicación de técnologías de multimedia
No. OPORTUNIDADES No. FO No. DO
1 Tasa de interés/ Bancos / Inflación F1-10, O2, O3: Crear estratégias comerciales con las
2 TLC (Corea) nuevas marcas de vehículos que han entrado al país D1, D2, D5-7, O4-7: Establecer acuerdos con las casas
1
para poder ser el taller representante y autorizado de matrices con el fin de disminuir el costo de los repuestos para
3 Diversidad de marcas de vehículos en el mercado estas mismas mejorando el servicio Post-venta 1 lograr una mayor rentabilidad de los mismos y disminuir el
4 Acuerdos o contratos con las casas matríces F7, O1: Buscar la mejor tasa de interés ofertada por efecto negativo en el precio final por el costo de los fletes
5 Acuerdos o contratos con los proveedores un banco para ceder la deuda financiera de la
2
empresa y lograr que la cuota del crédito sea menor a D3, D4, D9, O6, O9: Establecer campañas de gestión a los
6 Percepción de los clientes frente a los talleres de servicio post-venta la actual 2 clienes, posteriores a la realización del servicio que busquen
conocer su grado de satisfacción y lo que quedo pendiente en
7 Desarrollo de Internet y Comercio electrónico F1-10, O4-9: Establecer estratégias comerciales con su vehículo para realizar una planificación adecuada de los
las casas matrices y los proveedores que busquen servicios y pedidos de repuestos
8 Nuevas tecnologías industriales 3 disminuir el valor de los repuestos e invertir en 3 D8, D10, O3, O8: Adquirir nuevas técnologías industriales que
publicidad y marketing digital para posicionar las generen impacto en la organización afianzadas con la gestión
9 Fuerza de los consumidores marcas de los vehículos y atraer clientes nuevos de representar nuevas marcas, con el fin de generar mayores
ingresos y rentabilidad para el taller
ANÁLISIS INTERNO PCI
MATRIZ DOFA
No. FORTALEZAS No. DEBILIDADES
1 Experiencia y conocimiento del Gerente 1 Uso de planes estratégicos
2 Habilidad para responder a tecnologías cambiantes 2 Evaluación de la gestión
3 Capacidad para enfrentar a la competencia 3 Comunicación / Liderazgo / Motivación con los empleados
4 Sistemas de control eficaces en los procesos 4 Calidad de los repuestos y la mano de obra
5 Portafolio de servicios 5 Lealtad y satisfacción del cliente / Participación del mercado
ANALISIS EXTERNO POAM 6 Marca reconocida proveedores 6 Altos costos de adquisición de repuestos / fletes
7 Capacidad de endeudamiento 7 Servicio Postventa / Bajo valor agregado en el servicio
Nivel de tecnología utilizada en los servicios /
8 Infraestructura 8 Bajos niveles de la rentabilidad / altos costos finanieros
Efectividad de la prestación del servicio y planificación de
9 Nivel académico del personal 9 entrega de repuestos
10 Experiencia del personal 10 Aplicación de técnologías de multimedia
No. AMENAZAS No. FA No. DA
1 Mercado Negro de partes y repuestos / repuestos homologados F1-10, A1, A3, A4, A8, A9: Establecer estrategias
comerciales con emisoras radiales con el fin de dar a D1-9, A1, A4, A7-9: Capacitar al personal con ayuda de las
2 Tasa de cambio encarece la adquisición de vehículos, repuestos y 1 conocer el taller autorizado de las marcas que casas matrices y los proveedores en la gestión del cliente y
herramientas representamos y dar garantías a los clientes de los 1 en la adquisición de repuestos originales centrando su
3 Reforma tributaria repuestos originales de fábrica atención en las especificaciones, usos y garantía de los
mismos con el fin de aumentar la demanda y atraer clientes
nuevos
4 Bajos precios en el mercado /Competencia por bajas en la
demanda
F1, A2, A6, A7: Establecer con los proveedores
5 Desempleo / Niveles de ingresos alianzas estratégicas que permitan disminuir el costo
de los fletes para poder invetir en la adquisición de D1-5, D7-10, A1, A5: Establecer un plan de incentivos que
6 Condiciones de transporte aéreos y terrestres herramientas especializadas exigidas por la marca y contribuya a que los empleados se motiven en mejorar la
2 realizar pedidos en una periocidad quincenal con el calidad de la mano de obra y a su vez se genere una mayor
7 Fuerza de los proveedores fin de tener el inventario necesario para poder 2 gestión hacía el cliente. Establecer con el personal
responder a las solicitudes de los clientes cuando se estrategias comerciales apoyadas en el SGC de la
presenten condiciones ambientales y/o de organización con fin de mejorar la rentabilidad del taller y los
8 Fuerza de ingreso de nuevos competidores ingresos de cada uno, realizar seguimiento mensual del
transporte
cumplimiento de estas estrategias.
9 Fuerza de la rivalidad entre competidores
Análisis GRUPOS INTERES
MISION
EXPECTATIVAS TRABAJO A DESARROLLAR
Nuestra misión es Liderar en el

Departamento del Huila una relación
Sociedad – Naturaleza que garantice a las
1. Identificación de la normatividad
presentes y futuras generaciones la base de
recursos naturales necesaria para sustentar legal a través de la construcción de
el desarrollo regional y contribuir a la Cumplimiento de la normatividad una matriz legal identificando el nivel
supervivencia del planeta. Con este propósito establecida de cumplimiento, y estableciendo las
ejecutamos la política ambiental bajo criterios actividades para mejorar la eficacia en
de sostenibilidad, equidad y participación el cumplimiento
ciudadana con el fin de administrar
eficientemente el medio ambiente y los
recursos naturales renovables.
VISION
La CAM en el 2020 será líder en Colombia en

1. Desarrollo de actividades para
el manejo integral de los recursos naturales
Sostenibilidad del sector incrementar la productividad y la
de la cuenca alta del Río Magdalena y Macizo
competividad organizacional
Colombiano, logrando el compromiso de la
comunidad reflejado en la sostenibilidad
ambiental.
MISION EXPECTATIVAS TRABAJO A DESARROLLAR
Ejecutar la política pesquera y de la acuicultura en 1. Identificación de la normatividad

el territorio colombiano con fines de investigación, legal a través de la construcción de
ordenamiento, administración, control y vigilancia Cumplimiento de la normatividad una matriz legal identificando el nivel
de los recursos pesqueros, y de impulso de la establecida de cumplimiento, y estableciendo las
acuicultura propendiendo por el desarrollo actividades para mejorar la eficacia en
productivo y progreso social. el cumplimiento
VISION
Posicionar la pesca y la acuicultura como Difusión y apoyo con clientes y 1. Exigencia incremental en el
actividades importantes que aporten a la seguridad proveedores en el cumplimiento de la cumplimiento de la normatividad
alimentaria y contribuyan al desarrollo de normatividad establecida legal a clientes y proveedores.
mercados nacionales e internacionales,
promocionando el consumo con productos de
calidad a través de un aprovechamiento
responsable y sostenible que propicie la
distribución equitativa de los beneficios, a través 1. Desarrollo de actividades para
de una administración transparente, participativa y Sostenibilidad del sector incrementar la productividad y la
tecnificada. competividad organizacional
MISION
En la direccion de impuestos y aduanas nacionales
somos responsables de administrar con calidad el 1. Identificación de la normatividad
cumplimiento de las obligaciones tributarias, legal a través de la construcción de
aduaneras, y cambiarias, mediante el servicio, la Cumplimiento de las políticas una matriz legal identificando el nivel
fiscalizacion y el control; facilitar las operaciones establecidas de cumplimiento, y estableciendo las
de comercio exterior y proveer informacion actividades para mejorar la eficacia en
confiable y oportuna, con el fin de garantizar la el cumplimiento
sostenibilidad fiscal del Estado Colombiano.
VISION 1. Establecimiento de cronograma de

obligaciones financieras que incluya
Pago oportuno de los impuestos que
En el 2020, la direccion de impuestos y aduanas no solo el pago de impuestos sino el
le correspondan a la organización
nacionales de Colombia genera un alto nivel de cumplimiento de exigencias de las
cumplimiento voluntario de las obligaciones entidades de control
tributarias, aduaneras y cambiarias, apoya la
sostenibilidad financiera del pais y fomenta la
Reporte y motivación para el
competitividad de la economia nacional, 1. Exigencia incremental en el
cumplimiento del pago oportuno de
gestionando la calidad y aplicando las mejores cumplimiento de la normatividad
impuestos por parte de sus
practicas internacionales es su accionar legal a clientes y proveedores.
proveedores
institucional .
1. Participación de la organización en las

Participación en el establecimiento de actividades de establecimiento,
políticas públicas que le conciernen al sector comunicación y exigencia de
normatividad legal
MISION
1. Articulación con los distintos actores
Participación activa y definitiva en el de la cadena de valor a través del
desarrollo económico de la región fomento y la participación activa en el
cluster piscicola del Huila
El Departamento según la Constitución Política
tiene autonomía para la administración de los
asuntos seccionales y la planificación y 1. Diversificar le portafolio de productos
promoción del desarrollo económico y social de de la organización
su territorio. Ejerce funciones administrativas de Generación de empleo 2. Desarollar continuamente estrategias
coordinación, de complementariedad de la que permitan incrementar la
acción municipal, de intermediación entre el participación en el mercado
Gobierno Nacional y los Municipios y prestador
de los servicios determinados por la
1. Diversificar le portafolio de productos
Constitución y la ley". (Estatuto Dptal. No. 1338
de la organización
de 2008)
Impulso a las exportaciones de la región 2. Desarollar continuamente estrategias
que permitan incrementar la
participación en el mercado
1. Diversificar le portafolio de productos

de la organización
Desarrollo de productos con valor agregado 2. Desarollar continuamente estrategias
que permitan incrementar la
participación en el mercado
VISION
1. Establecimiento de cronograma de
obligaciones financieras que incluya no
Tributación solo el pago de impuestos sino el
cumplimiento de exigencias de las
En el año 2020 el Huila será el corazón verde de entidades de control
Colombia, pacífico, solidario y emprendedor;
líder de una región dinámica donde florecen los 1. Identificación de la normatividad legal
sueños de todos a través de la construcción de una matriz
legal identificando el nivel de
Cumplimiento de normativa
cumplimiento, y estableciendo las
actividades para mejorar la eficacia en el
cumplimiento
MISION
La Cámara de Comercio de Neiva administra con

oportunidad, responsabilidad y transparencia los
registros y funciones delegados por el Estado, a Desarrollo de actividades conjuntas que 1. Articulación con los distintos actores de la
través de un talento humano íntegro y una cadena de valor a través del fomento y la
permitan el desarrollo del Plan Regional de
moderna infraestructura física y tecnológica; a su Competitividad participación activa en el cluster piscicola
vez promueve la competitividad, el liderazgo, la del Huila
innovación, el emprendimiento, la formación y
formalización empresarial, los eventos de impacto,
la resolución de conflictos, con una base gremial
fortalecida, para contribuir al desarrollo sostenible
de la región.
1. Desarrollar actividades de promoción de
Maquila y/o Comercialización de productos con
los servicios prestados que garanticen la
VISION valor agregado
utilización máxima de la capacidad instalada
En el año 2020 la Cámara de Comercio de Neiva es

reconocida a nivel Nacional por su contribución al
mejoramiento de la competitividad regional, a
través del apoyo a los empresarios, la articulación
de los sectores público y privado, y la formación de
líderes, para aportar en la construcción de una
Articulación de las necesidades de los actores del 1. Participación en foros de opinión
región pacífica y de oportunidades.
sector con los servicios ofertados por la entidad desarrollados por la Cámara de Comercio de
Cameral Neiva
MISION
La misión del Centro de Desarrollo Tecnológico –

CDT, es la generación de conocimiento, que
contribuya al fortalecimiento del sector Acuícola, a
1. Articulación con los distintos actores de la
través de actividades de investigación,
cadena de valor a través del fomento y la
transferencia e Innovación Tecnológica y prestación Desarrollo de proyectos de investigación
participación activa en el cluster piscicola
de servicios con el fin de generar desarrollo
del Huila
integral
VISION
En el 2018, seremos reconocidos a nivel Nacional

como el Centro de Desarrollo Tecnológico – CDT
líder en el sector Acuícola, mediante la aplicación
1. Participación activa en las actividades
de procesos en Ciencia, Tecnología e Innovación
Apoyo en la consolidación del centro de desarrolladas por el centro de investigación
que contribuyan a mejorar la productividad y
investigación 2. Mantener la afiliación al centro de
competitividad, bajo políticas de sostenibilidad
investigación
ambiental con compromiso social.
MISION
Representar los intereses y expectativas de los

piscicultores colombianos, consolidándonos como 1. Participación activa en las actividades
Representación y vocería del gremio en
una organización gremial sólida que contribuye al desarrolladas por la entidad gremial
escenarios de interés
desarrollo social y económico del país. Gracias a 2. Mantener la afiliación a la entidad gremial
nuestras acciones buscamos incentivar el consumo
de los productos de la piscicultura continental en el
país y mejorar los sistemas de semilla, engorde,
producción, logística y distribución de la acuicultura
colombiana. 1. Participación activa en las actividades
Apoyo y acompañamiento en la conformación del
desarrolladas por la entidad gremial
gremio
2. Mantener la afiliación a la entidad gremial
VISION
Consolidar el desarrollo productivo y social de los

Acuicultores Colombianos, garantizando el
crecimiento y la sostenibilidad ambiental del
1. Velar porque los servicios establecidos
sector, Incentivando el consumo nacional e
Utilización de los servicios del Gremio por el gremio sean acordes a las
Impulsando la promoción y apertura de nuevos
necesidades del sector
mercados internacionales, mediante valores
diferenciales al Implementar Sellos de Calidad
nacionales e internacionales, asegurando la
inocuidad y mejorando la competitividad de los
productores de la Piscicultura Continental. Articulación de las necesidades de los actores del 1. Velar porque los servicios establecidos
sector con los servicios ofertados por la entidad por el gremio sean acordes a las
Gremial necesidades del sector
1. Desarrollar actividades de promoción de

Participación activa y definitiva en el desarrollo
los servicios prestados que garanticen la
económico del sector
utilización máxima de la capacidad instalada
1. Diversificar le portafolio de productos de

MISION la organización
Liderazgo en el desarrollo de productos con valor
2. Desarollar continuamente estrategias que
agregado
permitan incrementar la participación en el
La misión del clúster será la de Liderar a los mercado
productores piscícolas de región, para
que en conjunto puedan incrementar sus ventas, 1. Liderar la articulación con otros actores de
tanto nacionales como de Articulación con otros actores de la cadena de la cadena de valor
exportación a través de proyectos de innovadores, valor para desarrollar actividades que impliquen 2. invitar a clientes y proveedores a
resolviendo sus el mejoramiento de la productividad y desarrollar estrategias que garanticen el
problemáticas conjuntas, con inversiones competitividad incremento de la productividad y
alcanzables competitividad del sector
1. Desarollar circulos de calidad con

proveedores para establcer actividades
Trabajo mancomunado en la disminución de conjuntas de disminución de costos
costos 2. Fomentar y participar en actividades
VISION sectoriales para disminuir costos a lo largo
de la cadena de valor
La visión del clúster será la de ser el mejor clúster

piscícola del continente, Formulación de proyectos que permitan el 1. Comunicar necesidades organizacionales,
convirtiéndose en un referente en Latino América, fortalecimiento del sector y del cluster para la formulación conjunta de proyectos
por su capacidad para
aglutinar a los productores piscícolas de región de 1. Dar prioridad a través del proceso de
Huila, para fundamentar la compras a acceder a los servicios ofertados
autosuficiencia alimentaria del país y del Utilización de los servicios del cluster por el cluster, en la medida que coadyuden
continente, buscando siempre la en el mejoramiento de la productividad
calidad en sus productos, así como la inocuidad, a organizacional
través de la innovación, el
control de calidad y la búsqueda de acceso a Participación como proveedor de servicios al
1. Registro como proveedor del cluster
nuevos mercados cluster
1. Liderar ante entidades publicas y privadas

Apoyo para el fortalecimiento y desarrollo de la la inclusión de la entidad cluster en la
reputación institucional implementación de políticas públicas y
proyectos de carácter privado
1. Articulación con el Cluster, formulación de

proyectos conjuntos
Reducción de costos de producción
2. Realizar proceso de análisis de costos con el fin
de ser mas competitivos
1. Implementación de procesos de acciones

correctivas y preventivas
Mejoramiento en la prestación de servicios
2. desarrollo periodico de actividades de
fortalecimiento a filosofía de la mejora continua
1. Establecimiento de procesos y formatos que

garanticen una adecuada comunicación con el
Adecuados procesos de comunicación
cliente y la comunicación de sus expectativas al
interior de la totalidad de la organización.
1. Certificación y mantenimiento de certificación
Inocuidad del Producto - HACCP
HACCP
1. Generar formatos de control de proceso

Confiabilidad de la información 2. Garantizar procesos de diligenciamiento de la
información para garantizar confiabilidad
1. Remirtir un informe semestral de las

Comunicación de las necesidades en términos de necesidades de la organización en términos de
competencias por parte del personal de la las competencias requeridas en el sector.
corganización 2. Realizar reuniones con los proveedores que
permitan identificar sus necesidades
Apoyo en la construcción de planes de estudios

1. Participación y fomento de comités
para el fortalecimiento de las carreras
semestrales de identificación de las necesidades
profesionales, técnicas o tecnológicas y de
del sector.
postgrado
Desarrollo de proyectos conjuntos para el
1. Articulación a través del cluster de programas
fortalecimiento tanto del sector empresarial como
de formación a la medida
de la universidad
1. Desarrollo de proyectos que apoyen el

Programa de desarrollo de proveedores
desarrollo de los proveedores de la organización
1. establecimiento de políticas de pago a los

Pago de acuerdo a lo pactado proveedores pensando en las necesidades y el
tamaño de la organización proveedora
Relación de largo plazo / Continuidad de 1. Desarrollo de proyectos que apoyen el

operaciones mercantiles desarrollo de los proveedores de la organización
1. establcer procesos de compras con los trámites

Procesos sencillos y antitrámites básicos requeridos para el buen desarrollo de los
procesos
1. Mantener en la medida de lo posible por lo

Contratación de personal de la región menos un 25% de personal de la región en el
personal contratado por la organización.
1. Desarrollo de estrategias de disminución de

costos
2. Desarollar estrategias que permitan
Sostenibilidad de los empleos generados incrementar la participación en el mercado
3. Dar prioridad al sostenimiento de las
condiciones salariales de los empleados a la hora
de establcer políticas de disminución de costos
Incremento de las competencias en el personal de 1. Desarrollar programas de formación a la

la región medida para el personal de la organización
1. establecer matriz de identificación de aspectos
e impactos ambientales
2. Establcer y dar cumplimiento a planes de
Mitigación del impacto generado sobre el medio acción para mitigar impactos sobre el medio
ambiente ambiente
3. establecer mecanismos de comunicación con la
comunidad para identificar los impactos
generados
1. Desarrollar programas de formación a la

Incremento de las competencias en el personal
medida para el personal de la organización
Inclusión de personal discapacitado, respeto por 1. Establcer políticas de inclusión, respeto e

derechos humanos, mayor relevancia a la mujer en igualdad de género, y respeto por los derechos
los diferentes niveles de la organización humanos
1. Desarrollo de estrategias de disminución de

costos
2. Desarollar estrategias que permitan
Sostenibilidad de los empleos generados incrementar la participación en el mercado
3. Dar prioridad al sostenimiento de las
condiciones salariales de los empleados a la hora
de establcer políticas de disminución de costos
1. Dar cumplimiento a los requsitos establecidos

Seguridad y salud en el trabajo
en el decreto 1072
1. Realizar análisis trimestral de los pagos

realizados en el sector
Pagos justos
2. Pagar por lo menos el valor promedio en
salarios de acuerdo a estandares del sector
1. Velar por el cumplimiento de beneficios de los

empleados, informes trimestrales, toma de
acciones concretas que permitan el
mejoramiento de las condiciones del empleado
Dar las garantías mínimas legales
en la organización
2. Desarrollar estrategias que permitan el
incremento de la calidad de vida de los
empleados
1. Desarrollar estrategias de diminuciónde costos

Rentabilidad 2. Desarrollo continuo de estrategias para
incremnetar participación en el mercado
1. Establecer manual de buen gobierno

corporatvo
Sostenibilidad del negocio 2. Realizar seguimiento continua al cumplimiento
de la eficicia en las políticas de buen gobierno
establecidas
1. Establecer manual de buen gobierno
corporatvo
Administración responsable y sostenible de la
2. Realizar seguimiento continua al cumplimiento
organización
de la eficicia en las políticas de buen gobierno
establecidas
procesos
1. Análisis periodico de los costos a lo largo de la

Transferencia de una porción de la mayor
cadena de valor de tal forma que se realice
rentabilidad obtenida fruto del valor agregado al
transferencia justa de parte de la rentabilidad
producto
obtenida fruto del valor agregado al producto.
1. Establecer políticas de establecimiento de
precios justos que garanticen la rentabilidad para
los diferentes actores de la cadena de valor
Precios justos 2. Desarrollar estartegias conjuntas de
disminución de costos que garanticen una
rentabilidad justa a acada uno de los actores de la
cadena de valor
1. Establecer políticas de inclusión de actores de
Disminución de barreras de ingreso al negocio la cadena de valor en el negocio de valor
agregado

procesos
Enfoque al Cliente
Modelo Canvas y Lean Canvas
Modelo canvas
“Business Model Canvas”
Modelo desarrollado por Alexander Osterwalder
Tesis doctorado, empresa telecomunicaciones contrata
Libro. Modelo Negocio. Vende más de un millón copias
Coofundador de. strategyzer.com
IDEAS DE NEGOCIO HAY MILES.
Analizarlas es clave para sintetizar o simplificar, evitando la

posibilidad de error e incrementando la de éxito.
Modelo Canvas y Lean Canvas
2. Problema Solución Propuesta de Valor Socios Clave 1.Segmento de clientes
Establecimiento de un proyecto de La propuesta de valor consiste en la  Ministerio De Minas y Energía
 Nutrición familiar. producción de cerdo en cama producción de proteína animal a partir  Beneficiarios  Acopiador
 Variedad de proteína. profunda con criterios de del engorde de cerdo de la raza pic, para  Alcaldía /Gobernación
 Comisionista
 Bajos niveles de ingresos. sostenibilidad. Y productividad su comercialización en Pie. Esta raza, Granjas de Cría
 Colocador
 Buena calidad de la carne Indicadores produce una carne baja en grasa, de Ventaja Competitiva

 Comer sano manera más productiva que otras razas, Carne de cerdo magra
Conversión. dado su ciclo productivo y la mayor Bajo porcentaje de grasa.
conversión obtenida por kilogramo Aumento del Consumo per-cápita de
consumido, gracias a la genética carne de cerdo.
desarrollada a través de selección
natural.
Actividades Clave Recursos Canales Comercialización

 Producción A través de intermediarios, se vende
 Contactos Comerciales  Genética. directamente en sitio de producción
 Buenas prácticas de  ABA de cerdos.
Bioseguridad  Veterinario
Costos Fuente de Ingresos

Materia Prima: Cerdos, Alimentos Balanceados para animales (ABA), suplementos y medicamentos. Venta de cerdos en pie con un peso promedio de 103 kg.
Mano de obra: Mineros de subsistencia
Administrativos: Gerente-Secretaría-Contador

Gestión del Riesgo
ISO 31000
Ejemplo
• Evento: Variabilidad climática.

• Incertidumbre: Que vaya a llover mañana.
• Riesgo: Me puedo mojar.
• Oportunidad: Rociar el jardín
• Gestión del riesgo: Llevar paraguas.
Eventos
• Situaciones que se pueden presentar en el entorno organizacional y que pueden afectar el cumplimiento de los
objetivos.
• Presencia o cambio de un conjunto particular de circunstancias.
Ejemplo 1:
• Proceso: Gestión del Talento Humano.
• Planear.
• Evento: No identificación de las competencias requeridas para la ejecución de una actividad clave en un
proyecto.
Ejemplo 2:
• Proceso: Gestión Comercial
• Hacer.
• Evento: Presentación incompleta de licitación o proyecto.
Causas
• Elemento que solo o en combinación tiene el potencial intrínseco de originar un
evento no deseado.
Ejemplo 1:
• Planear.
• Evento: No identificación de las competencias requeridas para la ejecución de una
actividad clave en un proyecto.
• Causas:
• Desconocimiento de las actividades que desempeña el personal en un
proyecto.
• Desconocimiento de las competencias adquiridas por carrera universitaria.
Causas
Ejemplo 2:

• Hacer.
• Causas:
• Falta de experiencia.
• No existe una metodología que garantice la presentación de todos los
documentos
• No hay procesos de verificación adecuados.
Consecuencias
• Resultado de un evento que afecta a los objetivos.
• Puede generar un rango de consecuencias.
• Se puede expresar cualitativa o cuantitativamente (calificación del
impacto).
Ejemplo 1:
• Planear.
• Evento: No identificación de las competencias requeridas para la ejecución de
una actividad clave en un proyecto.
• Causas:
• Desconocimiento de las actividades que desempeña el personal en un
proyecto.
• Consecuencias:
• Contratación de Personal no competente.
Ejemplo 2:
• Hacer.
• Causas:
• No existe una metodología que garantice la presentación de todos los documentos
• Consecuencias:
• Deterioro de la imagen y credibilidad
• Incumplimiento de objetivos estratégicos
• Desfinanciación organizacional
• No hay sostenibilidad de negocio
Incertidumbre
• Existe siempre que no se sabe con seguridad lo que ocurrirá en el
futuro.
• Estado de deficiencia de información relacionada con la comprensión
o conocimiento de un evento, su consecuencia o su probabilidad.
• El riesgo es la incertidumbre que afecta negativamente el
cumplimiento de las expectativas organizacionales.
• La oportunidad es la incertidumbre que mejorará el cumplimiento de
las expectativas organizacionales.
Riesgo
• Efecto de la incertidumbre. Con frecuencia el riesgo se caracteriza
por referencia a eventos potenciales, causas y consecuencias, o a una
combinación de éstos.
• Resultado inferior a las expectativas.
• Desviación negativa del resultado esperado.
Ejemplo 1:
• Planear.
• Evento: No identificación de las competencias requeridas para la ejecución de una
actividad clave en un proyecto.
• Causas:
• Desconocimiento de las actividades que desempeña el personal en un proyecto.
• Consecuencias:
• Contratación de Personal no competente.
• Riesgo: Incumplimiento contractual.
Ejemplo 2:
• Hacer.
• Causas:
• No existe una metodología que garantice la presentación de todos los documentos
• Consecuencias:
• Deterioro de la imagen y credibilidad
• Incumplimiento de objetivos estratégicos
• Desfinanciación organizacional
• No hay sostenibilidad de negocio
• Riesgo: Afectación de la Reputación e incumplimiento de los objetivos, servicios no conformes,
incumplimiento contractual
Gestión del riesgo
• Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con
respecto al riesgo.
• Que hacer cuando lo que va a ocurrir es incierto.
• El éxito organizacional esta dado al identificar riesgos y oportunidades
y tomar acciones efectivas para reducirlos o aprovecharlas.
• Identifica las acciones, puntos de control, responsables, cronograma y
seguimiento a la ejecución de las mismas.
Probabilidad
• Oportunidad de que algo suceda, puede ser determinado objetiva o
subjetivamente, cualitativa o cuantitativamente.
• Su medición se utiliza en el análisis y valoración del riesgo.
Proceso de Gestión del Riesgo
Componentes
•Externos a los •Riesgos propios del

procedimientos de la sector: Disponibilidad
empresa: Nuevas leyes, capital, competencia
variaciones precios desleal.
Entorno
Riesgos del
Riesgos
Entorno Estratégicos
Riesgos de
Riesgos
asignación de
operacionales
recursos Estratégicos
•Riesgos por el •Ejecución estratégica y
desarrollo de la táctica del plan:
actividad: proyectos, presupuesto
Operacionales, y sociedades.
gobernabilidad,
financieros-
Operacionales
Estructura para la identificación de Riesgos
Identificación de los Riesgos
del Entorno
Identificación y Clasificación de los
Riesgos del Entorno
Social
Económico
Político
Tecnológico
Cultural
Identificación de Riesgos Estratégicos
Guía para la identificación de Riesgos
Estratégicos
EVENTOS CAUSAS CONSECUENCIAS CONTROLES
Dificultades en la articulacion publica y Evaluación Plan Estratégico

Incumplimiento metas privada incumplimiento de misión en comités presidencia
Inadecuada asignacion de recursos falta seguimiento no alcanzar visión evaluación ponderación
utilización informes
Falta de información del contexto falta de vision global incumplimientos legales coyuntura regional
cambios politicas publicas Evaluación y seguimiento a la

Conflicto en la toma de desiciones reputación con grupos interés ejecución presupuestal
gestión recursos Verificar previamente

consistencia de información.
Desacierto en la toma de decisiones Validación de parámetros
competencias del personal generales.
Indiferencia en la Planeación estratégica autoridad y responsabilidad
No adaptabilidad al entorno comunicación con grupos de interes
bajos niveles de competencia

profesional
Ejemplo
• Objetivo 2. Fortalecer la prestación de los servicios a través de
alianzas o convenios con otras organizaciones.
• Evento: Prestación inadecuada de un servicio.

• Causa:
• No se valoran las capacidades del aliado estratégico
• Servicio No conforme del aliado, por varios motivos.
• Consecuencias:
• Incumplimientos contractuales / Sobrecostos
Identificación de Riesgos Operativos
Procesos
Líneas de acción
Verificar
Actuar
Planear
H
a
c
e
r
Guía para la identificación de
Riesgos operativos
EVENTOS CAUSAS CONSECUENCIAS CONTROLES
Incumplimiento en el reporte de la limitación presupuestal

información Inducción, reinducción y
Competencia del personal
incumplimiento de objetivos capacitaciones al personal
Inexactitud en La Información insuficiencia en la cobertura del Auditorías
planeación operacional y de recursos servicio
Pérdida de información Deterioro de la imagen y
deficiente comunicación con grupos de credibilidad Custodia apropiada
interes
Deficiencia en la prestacion de servicios Medición satisfacción del

deficiente comunicación interna prestacion de mal cliente
servicio a los grupos de interés
Demora en Términos sanciones económicas a la Control de términos
bajos niveles de competencia profesional institución
Seguimiento al
Incumplimiento requisitos legales cumplimiento de
bajos niveles integridad y valores éticos
metas asignadas a las áreas
sanciones legales a la institución
Desmotivación del personal
Baja capacidad de
estandares de conducta inadecuados
respuesta a requerimientos
de los usuarios Seguimiento al cumplimiento
falta de controles de procesos y
insuficiente desarrollo tecnológico procedimientos establecidos
fallas en equipos o tecnología
Ejecución de Proyectos o Convenios

P-H-V-A Evento Causa Consecuencias
* Deterioro de la imagen y
* Falta de experiencia.
credibilidad
* No existe una metodología que garantice
Presentación incompleta de * Incumplimiento de objetivos
HACER la presentación de todos los documentos
licitación o proyecto. estratégicos
* No hay procesos de verificación
* Desfinanciación organizacional
adecuados.
* No hay sostenibilidad de negocio
Análisis del Riesgo
Probabilidad Identificación
Valoración
NIVEL CONCEPTO DESCRIPCIÓN
Se espera que ocurra en la mayoría de circunstancias, o la
5 Casi seguro eficacia del conjunto de medidas preventivas existente
respecto al riesgo es nula o no existe o ambos.
Probablemente ocurrirá en la mayoría de circunstancias, o la
4 Probable eficacia del conjunto de medidas preventivas es media o
ambos.
Podría ocurrir en algún momento, o la eficacia del conjunto de
3 Posible
medidas preventivas son bajos o ambos.
Puede ocurrir en algún momento o la eficacia del conjunto de
2 Improbable
medidas preventivas es moderada o ambos.
Puede ocurrir solo en circunstancias excepcionales, o la eficacia
1 Raro del conjunto de medidas preventivas existentes es alta, o
ambos.
Impacto / Riesgo Identificación
Valoración
Riesgo
Económico: Porcentaje sobre el presupuesto asignado al área.

Análisis del Riesgo Identificación
Valoración
IMPACTO
PROBABILIDAD
Insignificante (1) Menor (2) Moderado (3) Mayor (4) Catastrófico (5)
Raro (1) B B M A A
Improbable (2) B B M A E
Posible (3) B M A E E
Probable (4) M A A E E
Casi seguro (5) A A E E E
B: Zona de riesgo baja: Asumir el riesgo

M: Zona de riesgo moderado: Asumir o reducir el riesgo
A: Zona de riesgo alta: Reducir, evitar, compartir o transferir el riesgo
E: Zona de riesgo extrema: Reducir, evitar, compartir o transferir el riesgo
Ejemplo
Probabilid Nivel de
P-H-V-A Evento Causa Consecuencias Impacto Riesgo
ad Riesgo
* Deterioro de la imagen y
* Falta de experiencia.
credibilidad
* No existe una metodología que garantice
Presentación incompleta de * Incumplimiento de objetivos Cumplimiento
HACER la presentación de todos los documentos 4 4 Extremo
licitación o proyecto. estratégicos Objetivos
* No hay procesos de verificación
* Desfinanciación organizacional
adecuados.
* No hay sostenibilidad de negocio
Análisis de Nivel de
Análisis de
Impacto y Riesgo
Probabilidad
Riesgo
Evaluación del Riesgo
Tratamiento del Riesgo
TRATAMIENTO
PUNTOS DE RESPONSABLE
ACCIONES CRONOGRAMA
CONTROL S
Se determina el Plan de acción.

Gestión del Conocimiento
Proceso de Innovación
Innovación – Manual de Oslo
2005
Tipos de innovaciones
Las innovaciones del producto: se refirieren a la introducción de un bien o
servicio nuevo o significativamente mejorado en cuando a sus características.
Una innovación de proceso : la introducción de un nuevo, o
significativamente mejorado , proceso de producción o distribución.
Una innovación de mercadotecnia: es la aplicación de un nuevo método de
comercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado
de un producto, su posicionamiento , su promoción o su tarificación.
Una innovación de organización: es la introducción de un nuevo método
organizativo en las practicas, la organización del lugar de trabajo o las
relaciones externas.
Estrategias de Innovación
Defensiva Oportunista
• Innovación • Reproduce • No evolución
ruptura • Innovación desarrollo de • Aborda nichos
incremental terceros de mercado,
desarrollos a
la medida
Ofensiva Imitativa Tradicional
Estrategia Innovadora Ofensiva
• Pretende conseguir el liderazgo técnico y de mercado posicionándose
primero frente a sus competidores mediante una explotación ágil de las
oportunidades y de las ventajas competitivas que ofrece el entorno y llevando
la delantera en la introducción de nuevos productos y nuevos procesos.
• Empresas intensivas en investigación y dependen en gran medida de una
fuerte apuesta en investigación y desarrollo , sólo las empresas que poseen
grandes sumas de capital llevan a cabo este tipo de estrategias.
• Las rentas obtenidas son coherentes con las sumas invertidas, existe
equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.
• Ejemplos. IBM y Motorola.
Estrategia Innovadora Defensiva
• Estrategia que se produce cuando nuestro competidor líder

tecnológico se mueve en el mercado, la empresa reacciona y
se adapta a cualquier cambio , modificación o avance que se
haya producido en el mismo, y busca en ese momento la
ventaja competitiva que lo distinga.
• Es propia de empresas que no quieren ser las primeras del
mercado, pero tampoco desean quedarse rezagadas, por lo
que adoptan la estrategia de seguir al líder tecnológico de
cerca a base de una inversión en desarrollo experimental y
diseño, aunque no es demasiado significativa.
Estrategia Imitativa
 la lleva a cabo empresas que no poseen una estrategia tecnológica ambiciosa
o empresas pequeñas que no pueden asumir el costo en investigación y
desarrollo que si pueden llevar a cabo los gigantes empresariales.
 Trata básicamente en comprar tecnología ya existente a cambio de un pago
por el uso de la patente del producto seleccionado.
 La firma “imitativa “ no tiene como objetivo ganar a las demás ,si siquiera
mantenerse en el juego . se conforma con ir detrás de las firmas lideres
Estrategia Oportunista
• Existe siempre un empleado que detecta alguna oportunidad en
un mercado rápidamente cambiante, que le permite encontrar un
nicho importante y ofrecer un servicio y producto que los
consumidores necesitan, pero que nadie mas había pensado en
suministrarlo
• Este tipo de estrategia suele ser muy rentable ya que la empresa
encuentra su nicho de mercado.
Estrategia Tradicional
 se diferencia de la dependiente en que subproducto cambia poco o nada, el
producto de la firma dependiente puede cambiar muchísimo pero siempre
en respuesta a una iniciativa desde la casa matriz
 la tradicional no ve motivo para cambiar su producto por que el mercado no
lo demanda y la competencia no la empuja a hacerlo . aunque si cambia su
diseño muchas veces, esto le da fuerza aunque no realice cambios
técnicos.
 el éxito de esta estrategia se considera en saber “vender bien”.
Plan de Innovación
3. Por donde se debe 1. Entender la visión,
iniciar la valores compartidos
transformación y la historia que
cultural, como comparte el equipo
distribuir los humano.
Un plan de innovación es recursos, como
medir el impacto,
un conjunto de acciones cual será el proceso
Análisis
que logran llevar a una
de gestión de ideas y
proyectos.
Definición
Análisis deCultural
estratégico
acciones
organización a incrementar
su nivel de innovación y
sobresalir por su capacidad
para generar productos,
procesos, servicios y 2. El
innovación
plan de
tiene
estrategias realmente sentido cuando está
alineado a las
innovadoras. prioridades
estratégicas de la
organización.
Proceso de Innovación
1. Creación de la idea
2. Guion, primer esbozo de la idea y
determinación de fiabilidad científica,
económica y práctica.
3. Preparación
4. Implantación de la innovación
5. Revisión: Círculos comunicativos de
retroalimentación de los primeros
resultados
Matriz de Agregación de Valor
Estrategia del Océano
Azul
Cham kim y mauborgne (2005) plantearon una estrategia para
desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna
importancia , según la cual, en lugar de luchar por captar la demanda
existente (y a veces cada mas reducida) y compararse.
con este concepto construyen el llamado “cuadro estratégico” que a
demás se ser un instrumento de diagnostico , es un esquema practico
para estudiar la competencia dentro del mercado existente.
Una Nueva Curva de Valor
Reducir
¿Cuáles variables se deben
reducir por debajo de la norma
de la industria?
Eliminar Una Crear

¿Cuáles variables que la Nueva ¿Cuáles variables se deben crear
industria da por sentadas se Curva de por que la industria nunca los ha
deben eliminar? Valor ofrecido?
Incrementar
¿Cuáles variables se deben
incrementar muy por encima de VIDEO.
la norma de la industria? Circo del Sol
Cuadro Estratégico
Eliminar Incrementar
Las estrellas Un solo escenario
Los espectáculos con animales
Las concesiones en los pasillos
Las pistas múltiples
Reducir Crear
Un tema
La diversión y el humor
Un ambiente refinado
El suspenso y el peligro
Múltiples producciones
Música y danza artística

Estrategia Dependiente
La suelen llevar a cabo pequeñas y medianas empresas que se asocian
a empresas mas grandes, con el fin de invertir conjuntamente en
avances tecnológicos para penetrar mercado.
En este caso la empresa matriz suele aumentar significativamente su
producción sin tener que invertir en mano de obra, maquinaria,
instalaciones, etc.
Técnica Cromas
CROMAS es una adaptación hecha por
Centro de Innovación de la conocida
técnica SCAMPER de Bob Eberlee. Esta
técnica nos permite analizar un
producto, servicio, estrategia,

mercado o proceso, de manera
profunda y nos deja ver las alternativas
que difícilmente podríamos ver sin el
proceso que conlleva la técnica.

Acualización ISO 9001.15

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Acualización ISO 9001.15

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Actualización ISO 9001:15

Un Modelo hacia la Competitividad

“Mayores niveles de productividad permiten impulsar el crecimiento económico en el largo

Situación de la región en cuanto a

Presencia o ausencia en la región de sectores proveedores y

• Clientes entendidos y exigentes, Canales de distribución fuertes, Intensa rivalidad

24/09/2010 Diplomado HSEQ 11

Solo un segmento ENFOQUE O CONCENTRACIÓN

Proveedores Demanda • Compradores:

• Rivalidad: Grandes mercados emergentes

Proveedores Demanda • Compradores:

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA - PCI

En ocasiones llegan algunos repuestos con defectos de fábrica o cuando se

EL costo de los fletes de un repuesto de la marca mitsubishi puede llegar a

La organización cuenta con una amplia gama de servicios de mecánica,

La organización trabaja con proveedores reconocidos del mercado, Pelaez

En el personal de la organización existen profesionales, técnicos y

El personal operativo cuenta con mas de 10 años de experiencia en el sector

Declaración: Los líderes en todos Base racional: La creación de la Beneficios clave:

Nivel de cumplimiento ISO

2. Liderazgo: Los Comunicar en toda la organización la misión, la visión, la estrategia, las

Base racional: Para administrar una

Nivel de cumplimiento ISO

No se realizan periodicamente encuestas para

Base racional: La mejora es Beneficios clave:

Nivel de cumplimiento ISO

Base racional: La toma de

Base racional: Las partes Beneficios clave:

RESUMEN OPORTUNIDADES AMENAZAS

Nuestra misión es Liderar en el

La CAM en el 2020 será líder en Colombia en

Ejecutar la política pesquera y de la acuicultura en 1. Identificación de la normatividad

VISION 1. Establecimiento de cronograma de

1. Participación de la organización en las

1. Diversificar le portafolio de productos

La Cámara de Comercio de Neiva administra con

En el año 2020 la Cámara de Comercio de Neiva es

La misión del Centro de Desarrollo Tecnológico –

En el 2018, seremos reconocidos a nivel Nacional

Representar los intereses y expectativas de los

Consolidar el desarrollo productivo y social de los

1. Desarrollar actividades de promoción de

1. Diversificar le portafolio de productos de

1. Desarollar circulos de calidad con

La visión del clúster será la de ser el mejor clúster

1. Liderar ante entidades publicas y privadas

1. Articulación con el Cluster, formulación de

1. Implementación de procesos de acciones

1. Establecimiento de procesos y formatos que

1. Generar formatos de control de proceso

1. Remirtir un informe semestral de las

Apoyo en la construcción de planes de estudios

1. Desarrollo de proyectos que apoyen el

1. establecimiento de políticas de pago a los

Relación de largo plazo / Continuidad de 1. Desarrollo de proyectos que apoyen el

1. establcer procesos de compras con los trámites

1. Mantener en la medida de lo posible por lo

1. Desarrollo de estrategias de disminución de

Incremento de las competencias en el personal de 1. Desarrollar programas de formación a la

1. Desarrollar programas de formación a la

Inclusión de personal discapacitado, respeto por 1. Establcer políticas de inclusión, respeto e

1. Desarrollo de estrategias de disminución de

1. Dar cumplimiento a los requsitos establecidos