CENTRO DE TECNOLOGÍAS DE LA

CONSTRUCCIÓN Y LA MADERA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
TECNÓLOGO EN CONSTRUCCIÓN
TRAYECTORIA CRITICA- JORGE NORIEGA
SANTOS
OLGA BELSY GAMBA FIGUEROA
ORGANIZAR LOS RECURSOS DE ACUERDO A LOS
PROGRAMAS ESTABLECIDOS
FICHA:1835973
JULIAN CAMILO TORRES CABRERA
CONTENIDO
• EL CONCEPTO DE CONTROL

• ASPECTOS A CONTROLAR

• CONTROL MANUAL

• CONTROL POR MEDIO DE COMPUTADORAS

• CARACTERISTICAS DE CONTROL
Jorge Noriega
Santos. (2016).
Trayectoria
critica. Bogotá,
Colombia:
BHANDAR
EDITORES.
Introducción
En los capítulos anteriores se estudió el concepto de
planeación y el de progra­mación que son previos a la
realización del proyecto. En este capítulo analizaremos el
concepto de control que a nuestro modo de ver es la etapa
más importante, puesto que justifica el esfuerzo realizado en
las de planeación y programación.
La planeación y programación son estáticas, el control las
vuelve dinámicas y les da su verdadera dimensión.
 EL CONCEPTO DE CONTROL
• Hasta el momento hemos desarrollado el
concepto de planeación, en el cual
definímos un sistema o método para
hacer un proyecto; luego en la etapa de
programación analizamos una serie de
variables como: tiempos, costos,
recursos, etc.; sin embar­go, todos estos
elementos descritos hasta ahora han sido
analizados, necesariamen­te, antes de que
se inicie la ejecución del proyecto. El
resultado es una previsión de có­mo
funcionará el proyecto, siendo dudosa la https://aprendiendoadministracion.com/wp-
content/uploads/2016/04/Nunca-hagas-un-proyecto-sin-planeac
probabilidad de un desarrollo perfecto. %C3%B3n-1.jpg
• Se presentarán perturbaciones de
una naturaleza u otra que precisarán
la inter­vención y la acción que se
toma, en consecuencia es lo que se
denomina: control. Los controles no
pueden existir aislados, deben
unirse siempre a las funciones de
planeación y programación, para
https://obsbusiness.school/sites/default/files/style
que puedan contribuir a la eficacia s/blog_post/public/post/metodologia-agil-
e1424609027977.jpg?itok=qHMV3ItJ
del proyecto. Ningún plan esbozado
en el papel funciona con una
continuidad completa en la prác­tica,
aunque teóricamente sea perfecto.
• El proyecto tal como se describe en
la red o como se muestra en el
gráfico de ba­rras, quedará afectado
por casos imprevistos, restricciones
imprevisibles y factores
desconocidos; es por ello esencial
que la dirección del proyecto esté
informada detallada y continuamente
del progreso de los trabajos y se
hagan previsiones precisas respecto
al efecto de cada uno de los
incidentes en el lugar del trabajo,
acerca de los recursos disponibles y
https://docs.tibco.com/pub/spotfire_web_player/6.0.0-
de las operaciones futuras. november-2013/es-ES/WebHelp/GUID-418B2936-
C878-4771-B874-FA8ECAA39941-display.png
• Los controles dependen, en su mayor parte, de la
información que surge de las actividades que se
pretenden controlar. Vale la pena, sin embargo,
establecer una distinción entre lo que son datos o
cifras proporcionadas y lo que es propiamente
información. Los datos o cifras son hechos conocidos
o accesibles; la información significa datos que han
sido procesados, que se encuentran al día, es decir,
oportu­nos, correctos y presentados de tal manera que
puedan ser aprovechados en la me­jor forma posible
para percatarse de una situación dada y proceder a
efectuar una decisión. También conviene recordar
que los controles y la información en que se apoyen
https://blogs.iadb.org/conocimiento-
noson un fin, en si mismos, sino elementos de un
abierto/wp-
sistema integrado que con­ tribuyen a alcanzar los content/uploads/sites/10/2014/04/4-
objetivos previamente fijados por la administración. InnovandoDatos.jpg
• El propósito del control es el de revisar los
procedimientos en curso y pronosticar las
necesidades futuras del trabajo con el objeto de
que éste sea terminado satisfac­toriamente. Para
trabajar eficazmente debe haber alguna forma de
determinar solu­ciones rápidas y efectivas a los
problemas diarios, a fin de que los requisitos
esencia­ les de las medidas correctivas sean
iniciadas con prontitud.

• Entre más lógica y exacta sea la planeación, más

fácil será la ejecución del traba­jo de acuerdo con
https://diferencias.info/wp-
el programa; sin embargo, una planeación y content/uploads/2019/08/protocol
programación detalla­ das llevan tiempo y o-y-procedimiento-
1200x1292.png
cuestan dinero.
• Es importante, antes de empezar a hacer
los proyectos o de iniciar los trabajos en
el lugar de la obra, que el programa para
el proyecto sea revisado a fin de obtener
los detalles especiales que no han sido
considerados al estudiar el modelo.
Aunque este procedimiento de revisión
es la última fase de la planeación
detallada, es tam­bién el primer paso en el
https://www.ite-
control real del proyecto en el lugar de barcelona.es/wp-
content/uploads/201
su realización y debe llevarse a cabo 2/10/procedimiento-
ite.jpg
cuidadosamente.
ASPECTOS A CONTROLAR

• Como ya lo vimos, los 3 elementos

fundamentales de un proyecto son:
• 1. Actividades
• 2. Recursos
• 3. Restricciones
• Si vamos a controlar un proyecto, debemos
considerar estos 3 elementos, fre­
cuentemente contradictorios en un plan
maestro o modelo de trabajo, que permiti­rán
llevar a cabo el proyecto completo en el
https://hablemosdeobras.com/proyec
menor tiempo, a un costo mínimo, con el
to-de-construccion/
menor riesgo y con la óptima utilización de
los recursos.
• Aun si hemos sido precisos en las estimaciones
realizadas para los tiempos y los costos, en la
etapa de control podemos conocer la información
que nos permitirá reprogramar y realizar las
correcciones que se estimen necesarias. En este
sentido, en el cual la red actúa como un modelo
de trabajo del proyecto proporcionando los
medios de un control continuo, lo importante es
que el administrador del proyecto disponga de
los medios de control ya que es demasiado https://www.datadec.es/hu
frecuente que el proyecto se inicie y arrastre al bfs/CONSEJO
%208,%20ANALIZA
administrador de tal modo que su trabajo se %20LA%20CAPACIDAD
%20DE
reduzca a extinguir incendios y a salvar lo que %20INFORMACIO%CC
pueda a lo largo del camino. %81N%20DEL%20ERP
%20ANTES%20DE
El modelo de trabajo debe ser dinámico y por
tanto nos debe permitir:
• Revisarlo y actualizarlo de inmediato.
• Considerar los costos de varias alternativas en
dinero y en tiempo.
• Entender y valorar sin tardanza el efecto de un
cambio.
• Establecer el criterio para la asignación y
programación de recursos.
• Proporcionar un vehículo rápido de
https://juancenteno.info/wp-
comunicación. content/uploads/2017/02/enrutamiento-
dinamico.png
• Proporcionar el criterio de valorar las
estimaciones y ayudar a mejorarlas para usos
posteriores.
De acuerdo con los anteriores conceptos,
el control está basado sobre dos premi­sas
fundamentales:
1.No importa de lo que se trate, nunca
podremos predecir con exactitud el futuro,
en consecuencia, las estimaciones siempre
diferirán de la realidad.
Ya en los primeros capítulos habíamos
hablado de que lo único constante en la
programación y planeación era el cambio
en la etapa de ejecución; vamos a como
https://assets.entrepreneur.com/
probar que esa premisa es exacta. content/3x2/2000/20170501053
041-futuro.jpeg
2.La administración debe estar
interesada, especialmente, en analizar
ese cambio. Ante una situación de
cambio, lo importante es tratar de
responder muy rápido; entre más
rápido se apliquen las medidas
correctivas, más efectivo es el sistema
de control.

Estas premisas definen el control

dinámico. Este control debe responder
con acciones correctivas dentro del
tiempo necesario, para hacer útiles
estas medidas.
https://es.123rf.com/photo_44757627_informaci
%C3%B3n-de-analizar-y-el-icono-de-cambio-
tem%C3%A1tico-vector-conceptual-s
%C3%ADmbolo-inusual-para-su-dise
%C3%B1o-.html
Cualquier desviación del programa debe
considerarse según su significación, es decir, ver
si es suficientemente grande como para justificar
un ajuste, ya que se pue­de correr el peligro
cuando se intenta obtener la perfección en un
programa y se le controla con frecuencia, que el
control excesivo lleve a una situación peor de la
que era en principio; se trata, en efecto, de lo
que se denomina "el factor de remiendo".
El control nos debe permitir una notificación
inmediata de las desviaciones que ocurran entre
los resultados predichos y los reales, de tal https://introduccionalestudiodelderech
modo que la administra­ción pueda tomar las ounivia.files.wordpress.com/2013/12/
shutterstock_131772284.jpg
acciones necesarias.
El control lo tenemos que realizar sobre todas las
fases del proyecto, desde su concepción hasta la
terminación. Comienza con el establecimiento de
los objetivos y concluye cuando se ha terminado
la última actividad.
Las causas más comunes de demora en las
actividades y de cambios en un pro­yecto son:
•Estimaciones originales de tiempo incorrectas.
•Mal tiempo no previsto.
•Demora no prevista en la entrega de materiales.
•Daños de piezas importantes del equipo.
•Aumentos o cambios en la obra que se realizará.
https://elpais.com/infografias/2020/02/
•Huelga o casos de fuerza mayor. coronavirus-crisis/desescalada/fases-
esquema/fases-esquema-movil2.jpg?
v=2981
La técnica de control se ha comparado con la de los
proyectiles dirigidos: prime­ro se apunta a un blanco
y se aplican todas las medidas antes de disparar;
luego, con el tiempo, continuamente se modifican
las trayectorias de modo que el proyectil se dirija
constantemente hacia el blanco.

El procedimiento de control consiste en revisar

periódicamente la red del pro­yecto, reemplazando
las estimaciones originales por los hechos reales,
conforme transcurra el tiempo. Cada vez que se
revise la duración de las actividades y los cos­tos,
debe analizarse la red para determinar la Ruta Crítica https://vicmat.com/wp-
content/uploads/2018/05/artiller
y la duración del proyecto anteriormente anotado. %C3%ADa-1-300x230.jpg
Si se encuentra que el trabajo está retrasado,
según el programa, podrá corregir­se la red y
acelerar apropiadamente las actividades
futuras para lograr la posición original.

Entre los factores importantes del control, se

encuentra la supervisión periódica del avance
real de las actividades contra el plan y el
programa, identificando las desvia­ciones y
llevando a cabo la acción correctiva
apropiada. El gerente del proyecto debe
conocer cualquier desviación tan pronto como https://image.freepik.com/vector-
gratis/actividades-trabajo-dibujadas-
sea posible, identificar sus causas y or­denar mano_52683-1831.jpg
poner en práctica las medidas apropiados para
solucionar los problemas.
Una vez ha iniciado la etapa de ejecución, es
necesario supervisar el avance para asegurarnos que
todo transcurra de acuerdo a la planeación y
programación previamente elaboradas. El medir el
avance real y compararlo con lo planeado, nos
permite conocer los atrasos, para los cuales se deben
aplicar medidas correctivas que permitan volver a lo
programado, ya que si se retrasan demasiado las
activida­des será muy difícil su recuperación y por lo
tanto imposible de terminarlo a tiempo. Con base en
el progreso real y la consideración de los cambios que https://3.bp.blogspot.com/-
gDqy3rJmLUU/T38S04A-
ocurran en el pro­ceso, es posible calcular y actualizar U8I/AAAAAAAAFhU/KGxXOdWNE88/s1600/l
a+proxima+guerra+Internet+Censorship+CISPA+
-+Newest+Cyber+Security+Bill.png
periódicamente el programa y pronosticar si concluirá
antes o después del tiempo requerido.
El proceso de control incluye recuperar,
periódicamente, la información sobre su desempeño,
esto se realiza mediante cortes de programación, los
cuales se rea­lizarán diariamente, semanalmente,
quincenalmente o mensualmente de acuerdo con la
duración del proyecto, Para comparar el proceso real
con lo planeado se de­ be establecer un periodo de
presentación de informes de avance que depende de
la complejidad o de la duración del proyecto. Si un
proyecto tiene una duración de un mes, el período de
presentar informes podría ser diario, si dura un año,
https://www.redeszone.net/app/
el período de presentación de informes puede ser uploads-
semanal, pero si dura 5 años, la presentación de redeszone.net/2017/08/recupera
r-carpetas-borradas.jpg
informes puede ser mensual.
Durante el período de presentación de
informes es necesario recopilar dos
clases de datos o de información:

Datos sobre el desempeño real: fecha

de iniciación, fecha de terminación,
por­centaje ejecutado, costos reales o
costos omitidos y recursos utilizados.

Información sobre cambios en https://www.flexxus.com.ar/wp-

content/uploads/2019/02/business-
tiempo, en costo y en recursos team_23-2147506556.jpg
Una vez que las modificaciones han
sido incorporadas al plan, se requiere es­
tablecer un nuevo plan de trabajo. La
actualización de un programa requiere
de la información más inmediata y lo
más actualizada posible. Mientras más
cortos sean lo períodos de presentación
de informes son mejores las
posibilidades de identificar los
problemas y llevar a cabo acciones https://www.wikihow.
correctivas verdaderamente efectivas. com/images/b/b3/Wri
te-a-Work-Plan-Step-
8-Version-2.jpg
El progreso real de la actividades, bien
sea que se desarrollen más rápido o más
lento de lo planeado, siempre tendrá
incidencia sobre las actividades
siguientes a ejecutar del proyecto.
Cuando el cliente pide un cambio en el
programa, el equipo del proyecto debe
estimar las consecuencias sobre el
presupuesto y el programa y además
obtener la aprobación del cliente, antes https://www.ecured.cu/images/thumb/8/81
/Progreso.jpg/260px-Progreso.jpg
de seguir adelante.
Las variaciones de un programa pueden dar
como resultado:
• El aumento de actividades
• La eliminación de actividades
• Modificaciones en el orden de actividades
• Modificaciones en sus duraciones
• Modificaciones en la duración total del
proyecto
• Modificaciones en sus costos
• Modificaciones en la aplicación de recursos.
https://martin.click/files/aumentar
-numero-variaciones-pagina-
woocommerce.png
El control de programación incluye cuatro pasos:
1. Analizar el programa para determinar cuales
actividades requieren medidas correctivas.
2. Decidir qué acciones correctivas específicas
vamos a poner en ejecución.
3. Revisar el plan para incorporar las acciones
correctivas seleccionadas.
4. Volver a calcular el programa para evaluar los
efectos de las acciones correctivas planeadas. Si
las acciones correctivas no producen el efecto
deseado, se hace necesario repetir los pasos
anteriores.
https://diansa.com/blog/wp-content/uploads/2017/11/pasos-
para-realizar-un-aislamiento-termico.jpg
Las acciones correctivas se deben controlar en dos
tipos de actividades, a saber:

A. Las de corto plazo o inmediatas. El efecto será

más efectivo a corto plazo que so­bre actividades
que se realizarán a largo plazo futuro.
B. Las de larga duración estimada. Normalmente
las actividades de mayor dura­ción presentan
mayores oportunidades para realizar mayores
reducciones. Si la actividad dura siete días se
podría reducir un día para que se haga en seis, https://miguelarino.files.wordp
pero si la actividad dura un día, es imposible ser ress.com/2019/08/corto-y-
largo-plazo.jpg?w=320&h=241
eliminada su duración.
Existen varios enfoque para reducir la
duración del proyecto como son:
• Aplicar más recursos para reducir su
duración.
• Asignar personas con mayor
conocimiento o experiencia con el objeto de
incrementar rendimientos y aumentar la
productividad.
• Incrementar la jornada de trabajo, por
ejemplo pasarla de 8 a 10 horas.
• Duplicar o triplicar las Jornadas por
ejemplo trabajando 16 o 24 horas.
https://orthohacker.com/wp-content/uploads/ttx.jpeg
•Modificar el alcance y los requisitos para la actividad a
ejecutar, por ejemplo en vez de tres manos de pintura, reducirla
a dos manos.
•Si un proyecto llega a retrasarse demasiado, llevarlo de nuevo a
lo programado se hace muy difícil y esto no se consigue
gratuitamente.

https://www.elsoldetij
uana.com.mx/local/q8
y6wk-
horario.jpg/ALTERN
ATES/LANDSCAPE
_400/Horario.jpg
ALTERNATIVAS DE CONTROL
De acuerdo con estas causas se han
definido cuatro métodos de control:
1.Cambiar las duraciones de las
actividades individualmente.
2.Cambiar la estructura detallada del
gráfico o modelo.
3.Cambiar toda la naturaleza del
proyecto.
4.Cambiar la función objetivo. https://deproconsultores.com/wp-content/uploads/2016/01/Art-
138-cambios_empresa.jpg
El primer método requiere normalmente que se
reasignen los recursos; no obs­tante puede ser
posible reducir la duración mediante una mejor
organización del mismo trabajo.
El segundo método se puede aplicar para llevar un
control más completo y más satisfactorio de las
tareas, lo cual puede modificar la estructura del
modelo.
En el tercer método todos sabemos que un proyecto
es un medio para un fin y puede haber otros medios
para alcanzar este fin; es así como durante el https://www.ergonautas.upv.es/
desarrollo del proyecto podemos cambiar la imagenes/fbb103628_300.png

naturaleza del proyecto mediante el control.

En el cuarto método, al estar realizando el
proyecto, estamos definiendo o modifi­cando
ciertos criterios de ejecución; es posible que
el criterio mismo cambie durante el curso del
proyecto y, por lo tanto, cambie la función u
objetivo del proyecto.
Es importante que al tomar las medidas
correctivas analicemos el costo real y
comparemos las diferentes alternativas con
el objeto de determinar la solución final
óptima. En algunos casos será más https://media.istockphoto.com/vect
ors/timer-icon-fast-time-fast-
económico aceptar el retraso en la delivery-express-and-urgent-
shipping-stop-vector-id918962870
terminación de un proyecto que asumir los
costos.
Ya en la etapa de control serán muy
importantes los conceptos que hemos
estu­diado, como son las fluctuaciones,
ya que el directivo deberá considerar el
proyecto y su modelo como un todo, el
tamaño y la complejidad total en las
diferentes activi­dades individuales que
intervienen, su gama de duración, la
confianza que se puede tener en las
https://i.imgur.com/ze7dCpv.jpg
estimaciones y el grado en que se ha
delegado el control sobre el terreno a
los capataces y supervisores.
El directivo deberá entonces preguntarse cuál es
el máximo período que puede permitir funcionar
libremente el proyecto sin que se presenten
serias desviaciones del original; cuando ello sea
decidido el ciclo administrativo más próximo:
mes, se­manas, días, turnos, horas y aun minutos
será el intervalo de revisión.
Existe una regla muy importante que no debería
ignorarse: no restringir la revi­ sión de control https://4.bp.blogspot.com/-
AInaTdjF5Qs/TtAXK1JFUuI/AAAAA
solamente a los acontecimientos Iniciales y AAAAJ0/m636y-
W_Szc/s1600/decision-img.jpg
finales. Esto es de gran importancia cuando el
modelo contiene unas pocas actividades de
duración muy superior a la media de las demás.
A primera vista parecerá que sólo es
necesario ahorrar el tiempo en las activida­
des críticas con el fin de recuperar el
tiempo en un proyecto retrasado, por lo
tanto hay una tendencia a contemplarlo en
los mismos períodos de desarrollo de un
traba­jo en las actividades que están en la
ruta crítica. Sin embargo, si esto se
exagera, las actividades no críticas pueden
retrasarse hasta el punto de convertirse en
críticas y complicarnos la realización del
proyecto. https://fintonic-blog.s3.eu-west-1.amazonaws.com/wp-
content/uploads/2015/02/03185010/02-15-3-1200x675.png
Existen dos métodos que nos impiden
caer en esta situación; el primero de ellos
es revisar por completo todas las
actividades y el segundo es hacer un
análisis com­pleto del trabajo contra los
gastos programados.

El primer método necesitará una cantidad

considerable de trabajo de revisión que en
muchos casos puede ser improductivo, a
menos que haya un retraso serlo en las
actividades no críticas. https://www.flaticon.es/icono-gratis/revisar_448720
El segundo método en las actividades
críticas que están a tiempo o adelan­tadas
pero cuyos costos están atrasados con
respecto a los programados, es evidente que
hay un retraso en las actividades no criticas;
por otro lado, bajo circunstancias similares,
si los datos concuerdan o van adelantados
con respec­to a los programados, habrá
sufrido algún retraso serio a menos que se
https://blogs.iadb.org/conocimient
hayan logrado los tiempos de la Ruta Crítica, o-abierto/wp-
content/uploads/sites/10/2015/11/
empleando recursos tomados de las acti­ Datasets.jpg
vidades no criticas.
La manera más simple en un proyecto consiste en revisar
tanto las actividades críticas y cercanas a hacerlo como los
datos de trabajo a intervalos cortos y regula­res. Cuando el
examen de gastos indica la posibilidad de un retraso se
emprenderá una revisión completa de las actividades.

https://construir.esnicaragu
a.com/wp-
content/uploads/2016/10/Pl
aneaci%C3%B3n-de-
Proyectos.jpg
Definidos los conceptos sobre el
control, necesitamos en este
momento entrar a estudiar las
herramientas más convenientes
para hacer ese control que nos per­
mitirá definir en un momento dado
la información necesaria en
relación con un pro­yecto. El control
puede realizarse en forma manual o
mediante de la computadora. https://lh3.googleusercontent.com/proxy/CSnR
hCXEUisAD9kwgxJs7JgfcmByJ49e0_s0A3et1
Analizaremos el primer sistema. nV_sgc62iSKiPxp9iNf4N0-55CGq0ro8HMQ-
q49QS48gvDdZrxVIb8IUCrbi5yk2ibT4nwuhY
BU0Fe7
CONTROL MANUAL

• En general, el personal de proyectos

ha estado siempre trabajando o
utilizando el dia­grama de barras como
medio de comunicación de la
programación; por lo tanto, con­
sideramos que puede ser aconsejable
que el programa desarrollado lo
controlemos, no como diagrama de
flechas o de precedencias, sino como
diagrama de barras de acuerdo con la https://i.ytimg.com/vi/U7NsF7EcK
información obtenida en la etapa de w0/maxresdefault.jpg
programación.
• El diagrama que vamos a utilizar
será de barras con algunas
variaciones o algu­nas
modificaciones muy importantes
para poder involucrar con ellas
todos los con­ceptos de tiempo que
vamos a emplear; este diagrama
de barras nos servirá como
elemento de comunicación y
además como elemento de control https://www.universoformulas.com/estadistica/descri
ptiva/diagrama-barras/
que facilitará el estudio sobre la
distribución de los recursos.
Programa de trabajo
• Para transmitir la información de los diagramas de flechas a las
personas encargadas de su ejecución, vamos a utilizar el cuadro
denominado programa de trabajo, el cual puede verse en la Fig.
8.1.

Jorge Noriega Santos. (2016). Trayectoria critica. Bogotá, Colombia: BHANDAR EDITORES.
• Este cuadro está dividido en 3
partes: en la parte superior
tenemos una serie de datos sobre
el proyecto que estamos
desarrollando, la fecha en que
empezó el proyecto, la fecha en
que se elaboró el programa de
trabajo; luego, una segunda parte
donde están las convenciones
Jorge Noriega Santos. (2016).
que vamos a utilizar a lo largo Trayectoria critica. Bogotá, Colombia:
del programa de trabajo. BHANDAR EDITORES.
• Cada actividad tendrá una barra programa y una barra de
ejecución; en la barra del programa estarán consignados los
datos de iniciación primera, iniciación última, terminación
primera y terminación última y los datos referentes a la
fluctuación; la parte llena de esta barra significa la duración de
la actividad.

Jorge Noriega Santos.

(2016). Trayectoria
critica. Bogotá,
Colombia: BHANDAR
EDITORES.
• En la barra de ejecución vamos a colocar el tiempo en el cual
se ejecutó la actividad y siempre va a estar debajo de la barra
del programa. Aquí también quedarán algunos datos
consignados sobre recursos humanos y mecánicos que
utilicemos para realizar las actividades.

Jorge Noriega Santos.

(2016). Trayectoria
critica. Bogotá,
Colombia: BHANDAR
EDITORES.
• La tercera parte del programa de trabajo es el cuadro propiamente dicho,
con las siguientes columnas:
• la. Código de la actividad identificado por 2 números en el caso CPM y
PERT, o por un número en el caso de LPU.
• 2a.Breve descripción de la actividad que vamos a desarrollar.
• 3a. Identificación de la actividad que precede inmediatamente a la que
estamos de­sarrollando.

Jorge Noriega Santos. (2016).

Trayectoria critica. Bogotá, Colombia:
BHANDAR EDITORES.
• 4a. Identificación de la actividad que
sigue inmediatamente a la actividad
que estamos desarrollando.
• 5a. Duración de la actividad en la
unidad de tiempo escogida para la
realización del proyecto.
• 6a.Recursos utilizados especialmente
de tipo humano y mecánico.
• 7a. Costos estimados de la actividad,
o sea, la inversión programada para la
realización.
Jorge Noriega Santos. (2016).
Trayectoria critica. Bogotá, Colombia:
BHANDAR EDITORES.
• 8a.Cantidad de trabajo de la actividad a
ejecutar.
• 9a.Unidad de medida usada para expresar el
tipo de trabajo.
• 1Oa. Rendimiento o rata de trabajo con la cual
se llegó a determinar la duración de la
actividad. Esta columna es de gran
importancia para futuras programaciones, ya
que si nosotros partimos de datos no
confiables podremos, durante el control,
conocer cuál es el rendimiento o rata de Jorge Noriega Santos. (2016).
Trayectoria critica. Bogotá, Colombia:
productividad de cada una de las actividades y BHANDAR EDITORES.
así programar con más seguridad los tiempos
en las próximas programaciones
• En el resto del cuadro quedan consignados los datos de fecha
calendario en los cuales se va a desarrollar el proyecto.

• Toda actividad programada tendrá las dos barras antes enunciadas, o

sea, ten­drá siempre una barra de planeación y una barra de ejecución.

Jorge Noriega Santos. (2016).

Trayectoria critica. Bogotá, Colombia:
BHANDAR EDITORES.
• Las actividades para las cuales sólo
encontramos la barra llena (ejemplo, 3.5)
nos indica que son actividades críticas, ya
que su fluctuación es cero (O); las activi­
dades no críticas tendrán una indicación
que nos dirá su fluctuación, dato que nos in­
teresa tener presente, ya que si
sobrepasamos dicha fluctuación habremos
causado demora en la fecha de terminación
del proyecto.
• En este programa de trabajo podemos identificar la trayectoria crítica,
uniendo las barras llenas de las actividades críticas.
• Con la programación transmitida por medio del diagrama de barras
señalado anterior­ mente en el programa de trabajo, podemos obtener en
la ejecución el control que resulta relevante si pensamos que una
programación requiere de él durante su realización.

https://www.ingenieriaindustrialonline.co
m/wp-content/uploads/2019/06/Sin-t
%C3%ADtulo-251.png
Es importante tener en cuenta que para
efectos de programación puede ser tan
nocivo tener una actividad adelantada en
horario como tenerla atrasada, ya que en am­
bos casos podemos causar conflictos en los
recursos y desórdenes en el proyecto
Por lo general, el control lo realizamos para
obtener una doble información: para quien
supervisa el proyecto y para quien lo ejecuta;
para este último es primordial conocer o
tomar ventaja de las ocasiones propicias que https://m.zonaeconomica.com/control

se le presenten para ganar tiempo o lograr

una realización del proyecto más económica.
Para quien supervisa el proyecto es importante conocer el avance del
mismo en relación con el programa, pues es allí es donde se resuelve
el problema de recursos y la consiguiente política de avance del
proyecto.

https://1.bp.blogspot.com/__wV9
MsiuSq8/TQPqM8LZENI/AAAA
AAAAAA0/pC8t41CBMsM/s160
0/Dibujo.jpg
 Si programáramos un proyecto y no ejerciéramos su control o una
actualización periódica de la red, la secuencia crítica no sería más que
un testimonio obsoleto de cómo deberíamos haberlo realizado. El
control nos da la posibilidad de usar la se­cuencia crítica como una
herramienta dinámica de programación, con lo cual obten­dremos de
ella un máximo beneficio.

https://lh3.googleusercontent.com/proxy/ls
hYsJrIQuLcSV_dlfWFpTh8Z_JZSMcB1w
6_n2AnNazc0sfqfEpYfQDJBI9GpFVGBV
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Informe de avance
La forma más utilizada para obtener la información necesaria para el
control de la obra, es el denominado 'informe de avance de las
actividades". (Fig. 8.2.)
Jorge Noriega Santos. (2016). Trayectoria critica. Bogotá,
Colombia: BHANDAR EDITORES.
Este cuadro, sobre avance de las actividades, está dividido en dos partes:
en la superior hay una serie de datos relacionados directamente con el
proyecto que son los mismos que habíamos anotado ya en el programa de
trabajo; luego, el cuadro está dividido en ocho columnas:
1a. Código de la actividad, exactamente igual que en el programa de
trabajo.
2a. Descripción de la actividad, como habíamos hecho también en el
programa de trabajo.
3a. Estado en el cual está la actividad; allí quedarán consignados los datos
referen­tes a la actividad sin iniciar (SI), a la actividad que está en proceso
(P}, o a la acti­vidad terminada (T).
4a. Iniciación programada de la actividad. 5a. Terminación programada de
la actividad.
6a. Estado de avance, o sea, el porcentaje realizado de dicha actividad.
7a. Terminación alcanzada y esperada de una actividad.
8a. Observaciones en relación a una actividad; en esta columna deberán
quedar con­ signados todos los aspectos positivos o negativos que se
presentaron durante el desarrollo de la actividad, a fin de que ellos sean
tenidos en cuenta en las futuras programaciones.
Este cuadro de avance del programa o de las actividades es de vital
importancia en un proyecto ya que por complicado que sea, el número de
actividades simultáneas es bastante limitado, lo que permite la revisión y
desarrollo de las mismas para determinar si van de acuerdo con el
programa elaborado.
El informe sobre el estado de avance de las actividades puede hacerse con
la pe­riodicidad que se juzgue conveniente como habíamos señalado antes.
En este caso se refiere al 30 de abril, o sea, al terminar la 4a. semana.
El avance del proyecto se puede ir marcado en el modelo como se indica en
la Figu­ra 8.3.

Jorge Noriega Santos. (2016). Trayectoria critica. Bogotá,

Colombia: BHANDAR EDITORES.
En el modelo se analiza que la actividad de encuesta está terminada, que la
activi­dad de codificación está en un 50%, y que la actividad de publicación
no se ha inicia­do, lo cual corresponde al informe de avance de abril 30.
Es necesario controlar el programa de suministros y subcontratos, que para
el presente caso, nos podría dar la siguiente información del Cuadro 8.4.

Jorge Noriega Santos. (2016). Trayectoria critica. Bogotá, Colombia: BHANDAR EDITORES.
El control de los suministros permite cumplir las duraciones de las
actividades. Se requiere que cada vez que se haga un corte de
programación, éste se realice al tiempo sobre el programa de suministros.

Con los datos consignados en el informe sobre el avance de la obra,

procedere­ mos a actualizar los diagramas de barras y efectuar las tareas de
reprogramación necesarias.

Jorge Noriega
Santos. (2016).
Trayectoria critica.
Bogotá, Colombia:
BHANDAR
EDITORES.
La forma de utilizar los datos obtenidos del
informe sobre el estado de la obra, es revisar
los tiempos de duración de las actividades
cambiando el tiempo de duración de las ya
terminadas, de su valor inicial a cero (O) y las
actividades en proceso de su valor inicial, al
valor que se prevé como duración necesaria
para terminarla; el tiem­po de la actividad no
iniciada se conserva en su valor original o se
actualiza según la experiencia.
Para controlar el proyecto, el encargado no
sólo necesita información sobre el progreso
físico sino también sobre el estado financiero.
Ejemplo: a) En el trabajo rea­lizado hasta la
fecha; que relación guardan los costos reales
con respecto a los pre• vistos?; b) ¿ Qué
relación tienen los costos reales totales a los
presupuestados?; c)
¿Qué indican los costos actuales acerca del
costo total del previsible del proyecto?
Si hay diferencias significativas en los costos,
el encargado tiene que saber qué actividades
son las causas del exceso o el defecto de los
estimados originales.
La Fig. 8.5 ilustra un métod9 para desarrollar esta información

Jorge Noriega Santos. (2016). Trayectoria critica. Bogotá,

Colombia: BHANDAR EDITORES.
Columna 1. Código de la actividad con base en el modelo. Columna 2. Descripción
de la actividad.
Columna 3. Costo presupuestado para cada actividad del proyecto.
Columna 4. Porcentaje de la obra ejecutado en el momento de hacer el control.
Columna 5. Costo previsto del trabajo terminado, o sea, la columna 3 multiplicada
por el porcentaje de la columna 4.
Columna 6. Costo real de los trabajos, tomado de los registros contables.

Jorge Noriega Santos.

(2016). Trayectoria
critica. Bogotá,
Colombia: BHANDAR
EDITORES.
Esta información se puede presentaren forma gráfica, (Fig. 8.6), donde los
cos­tos acumulativos se proyectan en el tiempo.

Jorge Noriega Santos.

(2016). Trayectoria critica.
Bogotá, Colombia:
BHANDAR EDITORES.
El gráfico permite una comparación entre los costos reales y los previstos
para el trabajo realizado hasta la fecha, así como entre los costos totales
reales a la fecha con los costos totales previstos,
Esta información sirve de base para las decisiones administrativas con
respecto al resto del proyecto.

Jorge Noriega Santos.

(2016). Trayectoria
critica. Bogotá,
Colombia: BHANDAR
EDITORES.
CONTROL POR MEDIO DE LA COMPUTADORA

• Tamaño del proyecto

• Un proyecto de menos de 300 actividades no
requiere ser procesado por medio de una
computadora, ya que para este número de
actividades en cálculo de tiempos la máquina
gastaría pocos segundos en realizar y nosotros unas
semanas en preparar los datos de entrada
• Si se trata del proceso de optimización podría
reducirse el número de activida­ des a 100, porque
optimizar este número sería un proceso engorroso, https://sites.google.com/site/informaticaieensm
a/_/rsrc/1475587926360/historia-de-los-
pues al hacer­ lo en forma manual gastaríamos computadores/que-es-una-
mucho tiempo y habría además, alguna posibilidad computadora/computadora.jpg
de error; la computadora gasta unos minutos y
nunca se equivoca, está programada para hacerlo en
forma automática.
• Existencia de los programas

• Los programas son

instrucciones con las cuales la
máquina procesa el problema.
Es­tos programas son
suministrados por las casas
productoras de los equipos y
forman parte de los servicios
que ofrece. Actualmente hay https://onretrieval.com/wp-
disponible un gran número de content/uploads/software-
internet-580x435.jpg
programas para el control de
redes en la computadora.
• El software para microcomputadores
• Existen en la actualidad numerosos paquetes
de software que nos facilitan por sus
interfaces gráficas, realizar procesos de
planeación, de programación de tiempos, de
costos y de recursos y adicionalmente
supervisar el avance del proyecto.
• Las caracteristicas que ofrecen la mayoria de
los programas para análisis de redes son:
https://cflvdg.avoz.es/defau
• Capacidad de producir con facilidad y rapidez lt/2017/03/24/00121490373
723707966808/Foto/foxit1.j
diversas gráficas. incluyendo los diagramas pg
GANTI y los modelos de redes, con base en
los datos del proyecto.
• Los programas de computación permiten que
las actividades en el gráfico GANTT se
vinculen entre sí, de tal forma que es muy
fácil identificar las actividades precedentes y
las siguientes.
• Facilidad para introducir cambios de
secuencia, tiempos, costos y recursos y que el­
los se vean reflejados en forma automática en
las gráficas de GANTT y en las redes. https://programaenlinea.net
/wp-
• Elaborar varios tipos de formatos, de acuerdo content/uploads/2018/03/p
ython-web.jpg
con las necesidades del usuario; por Ej:
tamaño de columnas, encabezados. colores,
tipos de imprenta y coloca­ción de textos de
información.
• Resaltar la Trayectoria Crítica en el diagrama
de barras y en los modelos y mos• trar en
forma gráfica la holgura de cada actividad.
• Importar y exportar datosde otras
aplicaciones, como de procesode palabra,
hoja de cálculo y base de datos.
• Utilizar calendarios de base para definir los
días y horas laborables para cada recurso o
grupo de recursos. Las horas de trabajo
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/co
pueden modificarse, los días festivos se mmons/2/20/OpenOffice.org_Calc_Vista_e
pueden introducir como no laborables y es s.png

posible introducir varios turnos para efectos

de reducción de la duración del proyecto.
• La capacidad de enviar información a
través de correo electrónico (E• mail), lo
cual facilita la presentación de informes
y el análisis de los cambios en forma
gráfica.
• Manejo de múltiples proyectos y
subproyectos al tiempo, lo cual facilita
su aná­lisis y control. Se pueden
almacenar diferentes proyectos en el
mismo archivo o en archivos separados https://binaries.templat
es.cdn.office.net/suppo
con vínculos entre sí y crear gráficas rt/templates/es-
mx/lt16400962.png
GANTT y modelos de redes para
distintos proyectos.
• Facilidad de producir muchos tipos de
informes sobre:
• El proyeto como un conjunto.
• Actividades críticas.
• Situación de actividades en una fecha
específica (terminadas, en proceso o sin
iniciar).
• Costos y presupuesto
• Recursos y su asignación.
• Variaciones presupuestales en el proyecto. https://www.censep.com.co/wp-
content/uploads/2018/06/informe
• Simulación del proyecto en el futuro, .png

analizando varios escenarios o alternativas.

• Manejo y asignación de recursos de tal forma
que se puedan lograr nivelaciones óptimas de
cada uno de ellos.
• Permitir al usuario comparar el plan inicial,
contra lo realmente ejecutado en tiempo,
costos y recursos. También permite hacer
seguimiento a las tareas en proceso, las ter­
minadas, los tiempos considerados, los costos https://definicion.de/wp-
content/uploads/2019/06/perfildeus
ejecutados y los recursos utilizados. uario.jpg

• El proceso de programación de tiempos se

puede realizaren forma automática, lo mis­mo
que el proceso de optimización de costos y el
proceso de nivelación de recursos.
• Algunos de estos paquetes solo permiten
el acceso a la información e introducir
propuestas de modificaciones, mediante
claves establecidas, lo cual produce una
seguridad adicional a la información.
• El software para el manejo de proyectos
ha sido trasladado recientemente al
microcomputador; hoy ya existen unos https://img.tecnomagazine.n
et/2019/05/software-de-
100 paquetes disponibles que van desde aplicacion-1280x720.jpg

el más simple hasta el más complejo y

con rangos de precios entre US$ 200 y
US$ 10.000.
• La ventaja fundamental del
software para el manejo de
proyectos es que actuali­za el
proyecto mientras se encuentra en
ejecución; basta con darle la última
informa­ción producto del control y
el paquete maneja el resto en forma
automática.
• A continuación analizaremos los 13
https://anfix.com/blog/wp-
paquetes más importantes que content/uploads/2018/12/softwa
res-para-empresas.jpg
existen ac­tualmente en el mercado,
con precios inferiores a US$ 2.000.
• lnstaplan 1 .03 B
• Requiere 512 Kbytes de memoria Ram. Su costo es de US$99;
utiliza lenguaje C. lnstaplan usa un comando de Lotus 1-2-3. Este
programa permite editar la lista de las actividades, la lista de
recursos, producir un modelo PERT, un diagrama de barras Gantt
y un histograma de distribución de recursos. Este programa permi­
te trabajar hasta 1.960.000actividades, solo limitado por la
capacidad de memo­ria del computador, utiliza un calendario para
cada recurso, trabaja con unidad de tiempo desde horas hasta años.
• El precio bajo de lnstaplan y la alta calidad de las gráficas que
produce, hacen que este programa se convierta en una excelente
herramienta de trabajo.
• Microtrack 1.6
• Requiere 256K bytes de memoria Ram; su costo es de US$
595; utiliza lenguaje C.
• Para imprimir modelos de secuencia requiere de un plottrack,
el, cual necesita 384K bytes de Ram y tiene un costo de US$
295.
• El programa permite trabajar modelos de 5.000 actividades,
utiliza un calenda­rio para todo el proyecto, trabaja como
unidad de tiempo, díaso meses.
• Time Piece 1.3
• Requiere un drive para discoduro, un display gráfico y 512K
bytesde memoria Ram,
• su costo es de US$ 495; utiliza lenguaje C. A medida que se van
listando las tareas y se define su secuencia, el programa va
produciendo el modelo PERT. Este programa soporta dos
calendarios porproyectoy no tiene nivelaje automáticode
recursos. Tie­ ne 19 formatos de reportes con varias opciones y
niveles de detalles. Puede poner al día el plan, con porcentajes,
fechas de terminación y costos actuales.
• El programa permite trabajar proyectos de 500 actividades,
trabaja como unidad de tiempo, desdehoras hasta años. Utiliza
una interfase gráfica quehace fácil su manejo.
• 4. PERT Master avanzado 2.0
Si el Time Piece provee una interfase gráfica, el PERT Master
acerca el manejo de proyectos a nivel de un juego de video. Este
paquete requiere un drive para disco duro y 320K bytes de
memoria Ram, su costo es de US$1.495; utiliza lenguaje C. Este
programa soporta hasta 2 gráficos al mismo tiempo en ventanillas
a media pantalla, ejemplo: un gráfico de Gantt y un histograma de
recursos. En caso de cualquier modificación de una barra,
automáticamente modifica el flujo de recur­sos. Puede asignar
calendarios separados para cada tarea y recurso. El progra­ma
permite trabajar proyectos de 1 .800 actividades, trabaja como
unidad de tiempo, días o meses.
• PMSII-8.1
• Requiere 512K bytes de memoria Ram, su costo es de US$
1.295; utiliza lenguaje Basic y lenguaje C. Si el PERT Master
avanzado requiere de un programador con experiencia, el PMS II
requiere de una persona dedicada únicamente a su utilización. El
manual requiere para su manejo un entrenamiento en Software y
familiaridad con el manejo de proyectos.
• El PMS II hace la programación de tareas yde recursos noen
forma automática, define un calendario para cada proyecto y
trabaja como unidad detiempo, díaso meses.
• 6. Pro Path-Plus 1.0 Level 26
• Requiere 38;4Kbytes de memoria Ram.Su costo esde US$495,
utiliza lenguaje Basic. Nos permite trabajar reportes de
actividades, gráficas de Gantt y modelos PERT. Este paquete
tiene la particularidad de reducir la escala de tiempo del gráfico
de Gantt, desde años hasta horas y aun cuartos de hora. Puede
crear gráficos de Gantt en tiempo optimista, tiempo más
probable y tiempo pesimista y, si se de­ sea, calcula el tiempo
esperado que tendrá el 50% de probabilidad de cumplirse. Este
paquete hace nivelación automática de recursos y permite
trabajar proyec­tos de 500 actividades.
• 7. SuperProjectExpert 1 .O
• Desarrollado por Computer Associaties lnternational es un
paquete muy popular actualmente entre los programadores que
elaboran en un ambiente Unix o Win­ dows. Permite trabajar
hasta 16.000 actividades por proyecto, creando múltiples
archivos, entradas a múltiples niveles mediante contraseñas para
los usuarios de la red, permite el análisis probabilístico de PERT
- TIME y contiene un algoritmo nivelador de recursos, que
puede dar preferencia a las tareas de mayor prioridad cuando sea
necesario.
• Este paquete requiere 512K bytes de memoria Ram. Su costo es
de US$695, utiliza lenguaje C. Está disponible en 2 versiones
Plus y Expert; el Plus es similar al Expert pero le falta al primero
la nivelación automática de recursos y la impre­ sión de gráficas.
Nos permite analizar actividades, desarrollar modelos PERT,
gráficos de Gantt e histogramas de recursos. Puede trabajar en
tiempo probabilís­ tico y utiliza como unidad de tiempo, desde
horas hasta años.
• El programa hace nivelación de recursos y puede tener un
calendario indepen­ diente para el proyecto y uno para cada
recurso. Puede trabajar proyectos hasta de 2'430.000 actividades.
• Por su precio, es el mejor paquete del grupo.
• Super Proyect Plus
• Requiere un disco duro y 470K bytes de memoria Ram. Su costo
es de US$ 595; uti­liza lenguaje modular 2. Este paquete permite
trabajar modelos LPU y organizar mo­ delos con actividades
resumidas a macros y subactividadesdetalladas o micros.
• Permite lograr gráficas de Gantt con información sobre cada
actividad indicando si está en Trayectoria Crítica o tiene
problemas de aplicación de recursos, produ­ ce también
histogramas de recursos pero sólo en combinación con un
gráfico de Gantt y realiza la nivelación automática de los
mismos.
• El programa tiene un tutor muy simple y presta
una excelente ayuda al usuario cuan­ do se corre
el programa por primera vez. Es el paquete más
simple de manejar para personas que no tengan
experiencia en software. Permite trabajar
proyectos hasta de 1 .000 actividades y utiliza
como unidad de tiempo, desde minutos hasta
meses.
• TopdownProjectPlanner 1,01
• Requiere 384K bytes de memoria Ram y display
gráfico en colores. Permite tra­ bajar a partir de
macromodelos PERT para llegar a micromodelos
detallados para cada actividad. Asigna prioridades en
las actividades y realiza la nivelación de recursos en
forma automática, pero debe ser utilizado con cuidado
para no producir reprogramación total de las
actividades no críticas.
• Topdown puede combinar 2 gráficas en una página,
como por ejemplo, un gráfico de Gantt encima de un
cuadro de costos estimados y ponerlos en la misma
escala tiempo o un gráfico de Gantt con un
histograma de-recursos debajo de él y así po­ der
encontrar sobrecargas de recursos en el programa y
las causas delas mismas. El paquete permite rastrear
el progreso de un proyecto reflejando en el gráfico de
Gantt lo que se ha cumplido en la fecha, así como
desarrollar proyectos de 2.250.000 actividades y
trabajar la unidad de tiempo desde horas hasta años.
• View Point 3.0
• Requiere un disco duro y un monitor a color. Su costo US$ 1
.995, el más alto del grupo. Utiliza lenguaje C. Este
programa permite que el programador vaya colo­cando las
actividades en cajones en la pantalla y luego definir la
secuencia median­te líneas trazadas con el "mouse" (ratón),
luego se asignan duraciones y el progra­ma define fechas de
iniciación y terminación indicando la Trayectoria Crítica.
• Si las relaciones de secuencia y la duración indican que la
actividad debedesarrollar­se o iniciarse en algún tiempo
diferente, View Point puede cambiar el sitio del cajón.
• También puede cambiar la escala de tiempo para ver la totalidad del
proyecto en pan­ talla, a medida que la escala de tiempo es más larga,
el tamaño de los cajones será más pequeño, sin embargo, el nombre
de las actividades puede ampliarse.
• El paquete permite la nivelación de recursos mediante el
establecimiento de líneas tope a cualquier nivel y a partir de ello se
realiza automáticamente la nive­ lación de los recursos humanos,
materiales o económicos. View Point ofrece un excelente rango de
reportes y la opción de impresión gráfica; produce modelos, gráficos
de Gantt e histogramas de recursos.
• De todos los paquetes analizados es el más poderoso pero también el
más costo­so. No tiene limitación de número de actividades.
• 11.Microsoft Project (ver anexo A página 199)
• El punto fuerte de este paquete consiste en que, al ser parte de la
familia Microsoft, se parece y el usuario lo siente como uno de los
productos Microsoft (Acces, Po­wer Point, y Word). La barra del menú
es casi idéntica y las barras de herramientas trabajan en la misma
forma. El sistema interactivo de calendarios es muy podero­so al igual
que el correo electrónico para el manejo de la información por parte
de
• sus usuarios. La debilidad del Microsoft Proyectes la visualización de
la trayectoria crítica que a veces es difícil de ver y la incapacidad para
manejar proyectos y sub­ proyectos múltiples de forma tan
excelentemente como lo hacen otros paquetes.
• Este paquete requiere de un microcomputador con Windows versión 4.0
o poste­rior, operando en modo standard o Enhanced 386, requiere un
mínimo de 4 MB (recomendable 8 MB) en memoria RAM - Disco Duro
de 11 Megas. Microsoft Proyect ayuda a crear planes de proyectos,
comunicarlos a otros usuarios e irlos adaptando de acuerdo a como los
cambios se van produciendo. Microsoft Pro­yect es un sistema versátil y
fácil de usar, con el cual podremos:
• Crear diagramas de barras.
• Crear modelos L.P.U. de secuencia de actividades. " Asignar de personal
a las diversas actividades.
• " Asignar de costos a las actividades y a los recursos.
• Evaluar y hacer ajustes de programación.
• Hacer seguimiento del progreso del proyecto.
• Realizar la impresión de informes.
• 12. Project Scheduler
• Es un paquete de programas de computación, fácil de utilizar
con base en Win­dows. La interfase gráfica está bien
diseñada, la presentación de los informes, asi como sus
gráficas que utilizan varios colores, permiten en el gráfico
GANTT, identificar las actividades críticas, sus holguras, las
actividades terminadas y las que están en proceso. Los
vínculos entre actividades se pueden añadir con facilidad en
forma gráfica, así como las modificaciones en las duraciones
de las actividades. Los proyectos múltiples y los de gran
escala se manejan fácilmente con este programa.
• 13. Suretrack Project Manager.
• Este paquete es de Primavera Systems, quienes también
producen el Project Planner, para la administración de
proyectos y el cual tiene amplia utilización en nuestro
.medio. El Suretrack está orientado hacia lo visual, lo cual
facilita su manejo, su estructura estándar de tamaños de
columnas, tablas, colores y la organización de datos, son
fácilmente modificables de acuerdo con las necesida­des del
usuario, Su estructura sobre la división del trabajo (EDT) es
excelente y fácil de usar, las actividades repetitivas se
pueden manejar con facilidad en las gráficas GANTT y en
los modelos de secuencia.
• Como conclusión de este análisis de paquetes, podemos
decir que pueden ayudarnos a manejar los proyectos con
diversos grados de profundidad y sofisti­cación y que la
decisión de utilizar alguno de ellos depende del usuario y de
sus necesidades específicas. Cada paquete tiene sus ventajas,
lo ideal será una com­binación de varios de ellos., pero esta
opción todavía no existe en el mercado.

https://novologistica.com/wp-
content/uploads/2020/01/correos.jpg
• Criterios para seleccionar programas
de computación
• Como hemos podido analizar, existe en el
mercado un buen número de paquetes
para análisis de redes, es necesario tener
en cuenta algunos factores para tomar la
decisión de cual sería el que más nos
conviene saber y estos son:

• Capacidad. El sistema nos debe permitir

manejar el número de actividades del
proyecto, el número de recursos a
emplear y el de proyectos que se piensa
mane­jar simultáneamente.
https://blog.dataprius.com/wp-
content/uploads/2016/08/capacid
ad-ilimitada-nube.jpg
• Facilidad de uso. El paquete debe ser lo
más amigable posible para facilitar su
uso, facilidad para capturar la
información, facilidad para modificar los
datos, fa­cilidad de elaborar los informes y
la calidad de su impresión.
• Características. El paquete incluye
estructuras de división del trabajo (EDT),
grá­ficas de Gantt, modelos de Trayectoria
Crítica, algoritmos de nivelación, elabora­ https://previews.123rf.com/images
/stuartphoto/stuartphoto1406/stuar
ción de calendarios, agiliza el control y tphoto140601298/28851444-f
%C3%A1cil-duros-papeles-
en fin todo cuanto un director de pegajosos-nota-significado-
facilidad-o-dificultad.jpg
proyectos requiere.
• Integración con otros sistemas: permite
la integración efectiva con los otros sis­
temas de información de la empresa o
va ser una isla dentro de la
organización?
• Requisitos para su instalación: Qué
equipos y programas adicionales se
requie­ren para que el programa
funcione. Que memoria adicional se https://kinsta.com/es/wp-
requiere?, Qué es­pacio requiere el content/uploads/sites/8/2018/08/woocommer
ce-crm.png
programa en el disco duro? Que
impresoras se requieren para los
informes? Que sistema operativo se
requiere?
• Informes: que tipos de informes produce
el programa? Produce informes por
tareas? Informes por costos? Informes
por recursos. Entre mayor posibilidad de
informes exista, mas eficiente es el
programa para el manejo de los proyectos
y lo convierte en una inversión para la
organización.
• Capacitación: Los productores de
paquetes tienden cada vez a ser más https://blog.hotmart.com/blog/
amiga­bles en su presentación y a 2019/09/BLOG_como-fazer-
relatorio-de-gestao-
simplificar su uso, aun para los usuarios 670x419.png

no expertos en el tema. La capacitación

para su ello es mínima.
• Modificaciones de la información: El
desarrollo de los proyectos y en la etapa
de control especialmente, se hace
necesario modificar o actualizar la
información, si esto se hace manualmente
se vuelve bastante complicado y facilita
la posibi­lidad de cometer errores, al
hacerlo en forma automática con el
paquete la infor­mación adquiere una
https://www.webempresa.com/
dinámica extraordinaria y confiabilidad wp-
content/uploads/2014/07/presta
total. shop_configurarmetadescripcio
n.jpg
• Complejidad de proyectos: Los
proyectos pequeños y simples
podrían seguirse manejando en
forma manual, pero los múltiples,
con miles de actividades, con
cientos de recursos y presupuestos
complejos, necesariamente nos
llevan a que esta información sea
manejada con programas de
https://profesionalesporelbiencomu
computación. n.com/wp-
content/uploads/2018/05/complejid
ad.jpg
• Capacidad de análisis: Los
proyectos manejados con programas
de computa­ción permiten al usuario
tener una información mas
actualizada y por tanto reali­zar
análisis mas realistas de la situación
que se esta presentando en el
proyecto. El poder trabajar
https://sanjanasadhwani.weeb
escenarios futuros mediante la ly.com/uploads/1/0/6/4/1064
3581/4436653.jpg
simulación proporciona al ge­rente
del proyecto una mejor
visualización del futuro.
• Problemas del uso de paquetes
• El uso de paquetes de programación
puede traer ciertos problemas:
• Distracción con el programa: El
programa puede convertirse para el
gerente de proyecto, en una
distracción, ya que dedica gran tiempo
a jugar con el, concen­trando su
atención en la herramienta, sus https://www.muyseguridad.net/wp-
informes y características y content/uploads/2018/12/Ciberseguridad2018_
0.jpg
olvidándose de otros factores como
los costos y recursos del proyecto.
• Falsa sensación de seguridad: El
gerente del proyecto cae en la
equivocación de que un paquete
poderoso le permite solucionar
todos los problemas de un pro­yecto
y que por si solo tomara las medidas
para que el proyecto nunca se atrase
y sea optimo en la utilización de
recursos. El paquete no es mas que https://3.bp.blogspot.com/-
XJs2Xw4Id5M/Wekye51I3GI/AAAAA
una herramien­ta para ayudar a hacer AAAM6s/jnFGu8_IG6A81CUIXjBOz
H6CrPi2k3slgCLcBGAs/s640/Abuso
el trabajo mas eficiente y eficaz. %2B01.png
• Falta de conceptualización: Es
necesario que el usuario de un
paquete tenga muy claro los
conceptos sobre el manejo de
proyectos y nunca crea que tener
el paquete de manejo de redes lo
convierte en el mas excelente
director de pro­yectos. Muchos
usuarios utilizan los paquetes sin https://diccionarioactual.com/wp-
content/uploads/2015/04/conceptualizaci
realmente comprender lo que están %C3%B3n.png

haciendo.
• Sobrecarga de información: Los
paquetes tienen grandes facilidades
para ma­nejar cúmulos de
información, pero lo importante es
que toda esta información sea útil
para nuestro propósito, por tanto no
es necesario utilizar todas las aplica­
clones del paquete cuando el https://universoabiertoblog.files.wo
proyecto no lo requiera. Informes rdpress.com/2017/01/540x293_201
41114_64d50660efbd5d4c4359601
adicionales no útiles, se utilizan en la 059a57f3a_jpg.jpg?w=625
empresa como libreta de apuntes.
• Dependencia: Como los paquetes son
cada vez mas poderosos, el gerente del
pro­yecto es cada vez mas dependiente
de ellos y en el momento en que le
fallen se que­da sin elementos de
análisis y sin posibilidad de tomar
decisiones sobre el proyecto. Es
necesario que el gerente desarrolle
habilidades para evitar esta https://i.ytimg.com/vi/KNQtWcQ
Wa8c/maxresdefault.jpg
dependencia, que le permita manejar
manualmente los proyectos en estas
emergencias.
Justificación desde el punto de vista económico
• El control a través de la computadora es costoso por el valor
hora/máquina; es nece­sario justificar este costo para hacer la aplicación en
esta forma; el control manual es más barato en nuestro medio.
• Velocidad con que se requiere
la información
• Si un proyecto requiere informes
diarios de tiempos, costos y
recursos, éstos no pue­ den
producirse sino por medio de la
computadora ya que ella trabaja
en nanosegundos (10^-9) , que es https://www.lucushost.com/blog/test-
velocidad-web/
una velocidad de proceso que nos
permite obtener esta información.
• Si nuestro proyecto cumple con las 4 condiciones anteriores, o sea, tiene
un gran número de actividades, tenemos el programa disponible, está
justificado desde el punto de vista de costos y se requiere una gran
velocidad de información. Haremos el proceso de control a través de la
máquina con base en el diagrama de la Fig. 8.7.
• 

Jorge Noriega
Santos. (2016).
Trayectoria
critica. Bogotá,
Colombia:
BHANDAR
EDITORES.
Nosotros partimos de un modelo, bien sea CPM/PERT
o LPU; este es el único pro­ ceso que no puede
desarrollar la computadora por ser un proceso lógico.
Con base en el modelo, se produce un listado de
información que contiene:
• Código de la actividad, o sea, el número que le
identifica en el modelo.
• Duración de la actividad; un dato si trabajamos en https://www.yunbitso
ftware.com/blog/201
tiempo determinístico y tres datos si trabajamos en 8/09/18/elementos-y-
tiempo probabilístico. recursos-
imprescindibles-
• Costo de la actividad. para-tu-ecommerce/

• Recursos que se emplearán (hombres, materiales,

equipos, etc.)
La anterior información se trasladará a
una unidad de entrada, que es la que nos
permite introducir la información a la
unidad central de proceso de la
computadora. Esta, formará parte de:
•Identificación
Está definido el nombre del proyecto ya
que como la máquina trabaja varios pro­
yectos a la vez, requiere que cada uno de
https://encrypted-
ellos tenga un nombre para saber a qué tbn0.gstatic.com/images
?q=tbn
proyecto se refiere la información que %3AANd9GcQVmzNw
sAi2Cd7jsczF7EUleN9r
recibe. Ejemplo: programa ARI o Arlette. cCjkjE5j8Q&usqp=CA
U
•Datos
Este es el grupo de información que
contiene los datos de las actividades.
•Programa
Es el conjunto de instrucciones para
trabajar el problema mediante de la
compu­tadora. Podemos utilizar
cualquiera de los programas
explicados anteriormente para https://josefacchin.com/wp-
content/uploads/2018/11/photoshop-
microcomputador. online-gratis.png
In-out-put
Están especificadas las entradas y salidas, es
decir, cómo vamos a introducir la
información, si es por medio de cinta, disco,
tambor, pantalla, etc,, y cómo quere­mos los
resultados de salida, con base en un informe,
en un gráfico de barras o en un mapa.
Todo este grupo de información alimenta la
computadora, no importa cuál sea la mar­ca
o el tipo y en ella se cumple el proceso
previamente programado en forma
automática
Si todo está perfectamente programado,
obtendremos resultados; lo normal es que en
las primeras pasadas la l'J'láquina detecte
cualquier eventual error; los errores más
comunes en este tipo de aplicación están en
el modelo o en las tarjetas, a saber:
•Actividades mal numeradas.
•Dobles identificaciones,
•"Loops" o círculos viciosos en el modelo
que no permite la salida a la máquina.
•Inconsistencias de información.
CARACTERISTICASDEL CONTROL

• De lo expuesto en este capítulo sobre el

concepto de control y de los cuadros que
hemos explicado se desprende que
1. Los controles deben tener siempre sentido
positivo, es decir, no basarse en co­sas que no
deben realizar; por el contrario, la identificación
de hechos positivos debe ser el propósito
principal del control, de tal manera que
contribuya a fines previamente determinados.
2. El sistema de control adecuado deberá https://topmanagement.com.mx/wp-
content/uploads/2018/09/Employee-
ajustarse a las necesidades del proyecto, Centricity-620x350.jpg
estableciendo los instrumentos básicos de
control, según sus características.
• 3. Un sistema de control ideal será aquel
que descubra las desviaciones entre las
normas y los resultados reales antes de que
se produzcan, ya que si en contadas
ocasiones no pudiera ocurrir esto, cuando
menos el sistema de control debiera hacer
resaltar lo antes posible las desviaciones.
De otro modo, si las informacio­nes se
obtienen con retraso, a pesar de ser
https://concepto.de/wp-
correctas, de poco servirán al supervi­sor y content/uploads/2018/02/sistema-
a quien ejecuta. El control más que e1519327286834.jpg

correctivo debe ser preventivo.

• 4. Los controles deben ser flexibles en el
sentido de poder adaptarse a planes alter­
nativos que se han dispuesto para las
situaciones probables.
• 5. Los controles nos deben dar una
simplicidad en las informaciones para que
pue­dan ser utilizadas completamente.
• Gráficas complicadas o resúmenes
estadísticos mal elaborados, en lugar de
servir al proyecto producen situaciones https://thumbs.dreamstime.com/b/
control-bajo-la-lupa-
confusas y difíciles para obtener 10358890.jpg
informaciones.
• 6. Los sistemas de control deben ser económicos, es decir, los
beneficios que de él se obtengan deben ser superiores a los
costos de implantación y mantenimiento.
• Con la definición de la Trayectoria Crítica en un proyecto nos
empezamos a dar cuenta que un pequeño porcentaje de las
actividades son las que verdaderamen­te deben controlarse y que
un alto porcentaje no requieren un control estricto.
• Este concepto tiene mucho que ver con la famosa Ley de
Pareto, que podemos analizar en la Fig. 8.8.
• Las actividades clasificadas en B y C (no críticas) pueden
tratarse en forma glo­bal y las clasificadas en A (críticas) o sea,
el 25% requieren una atención perma­nente o el 75% del control.
Jorge Noriega Santos. (2016). Trayectoria critica. Bogotá, Colombia:
BHANDAR EDITORES.
• 7. El control debe basarse sobre datos
reales para evitar suposiciones o
apreciacio­ nes subjetivas. Los datos
producto del control deben cuantificarse
a fin de conocer exactamente la realidad
de la situación, por ejemplo: % de
trabajo ejecutado, % de desviación en
relación a lo programado, etc.
• 8. El control no debe ser realizado por la
misma persona que ejecuta la actividad
ya que en éste proceso, como en https://blog.powerdata.es/hs-
cualquier otro, nose puede ser juez y fs/hubfs/iStock-869356832.jpg?
width=724&name=iStock-869356832.jpg
parte al mismo tiempo.
• Con esto terminamos el
capítulo de control; espero que
después de todo el pro­ceso de
aprendizaje que hemos
cumplido a lo largo de este
libro, estemos en condi­ciones
de entender por qué ningún
proyecto se puede dar el lujo de
no ser planeado, programado y
https://c8.alamy.com/compes/g24c4h/
controlado. finalizado-grunge-vintage-redonda-
azul-sello-de-caucho-g24c4h.jpg