Universidad Central «Marta Abreu»

de las Villas

EVALUACIÓN DEL
MANTENIMIENTO.
Empleo de indicadores.

Profesor: Dr. C. Yodaira Borroto Pentón

INTRODUCCIÓN
Control:

Función del ciclo administrativo que se encarga

de medir y corregir el desempeño con el fin de
asegurar que se cumplan los objetivos de la
empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.
 Proceso básico de control

Establecer metas

Corregir variaciones Medir el desempeño

 Errores al diseñar sistemas de control

1. Gastar más que el valor de los beneficios.

2. Estimular la desinformación.
3. Confundir control con centralización.
4. Desconocer las víctimas.
5. Controlar por controlar.
 Gastar más que el valor de los
beneficios USUARIO:
Manifestaciones: PARA SALIR TIENE QUE
PRESENTAR EL VALE DE
DEVOLUCIÓN DE LOS
Resultados de menor calidad, CUBIERTOS.
Control aplicado más lentos y más dificultosos. GRACIAS.
El control como mecanismo irritante

Costo control mayor o igual al valor de la pérdida si no se aplica.

PÉRDIDA DE TIEMPO
Efectos:
MAYORES COSTOS
MENORES INGRESOS
 Estimular la desinformación
Manifestaciones:
Priorizar cantidad sobre calidad.

Pedir información que nunca necesitó o que

ahora ya no hace falta.

Explotar ante malas noticias fomentando en

¿Por qué preocupar al jefe?
consecuencia “sólo lo que es grato al oído.”

Avisar con anticipación día y hora en que se

van a hacer los controles.

PERDIDA DE TIEMPO
INDISCIPLINA
Efectos: PERDIDA DE CONTROL
GRAN RIESGO
 Confundir control con centralización
Manifestaciones: ¿Cómo estará la
cola de las
aprobaciones?
No utilizar o utilizar mal la “delegación de autoridad”

Exigir que todo deba llevar la aprobación o el visto

bueno de los jefes superiores

Demandar la consulta previa incluso en lo que está

descentralizado

Querer dominarlo todo que es el camino más corto

para no dominar nada

PÉRDIDA DE TIEMPO
CUELLO DE BOTELLA
INICIATIVA LIMITADA
Efectos: DELEGACIÓN INVERSA
MAYORES COSTOS
PÉRDIDA DE CONTROL
 Desconocer a las víctimas
Manifestaciones: eEste supersistema lo
hice yo solo. Tremenda
sorpresa para las
empresas
Considerar solo las necesidades informativas de los
superiores y desconocer lo que requiere la base para el
autocontrol.
No tener en cuenta el tipo de personal o el tamaño,
complejidad y localización de las entidades donde se va a
implantar.
No valorar los efectos que en el flujo productivo, los Es de esas sorpresas que causan terror
servicios o los costos provocará el sistema.

PÉRDIDA DE TIEMPO
MENOR COMPROMISO COLECTIVO
Efectos: INICIATIVA LIMITADA
PÉRDIDA DE CONTROL
DESESTÍMULO AL AUTOCONTROL
 Controlar por controlar
Manifestaciones:

Organizar la producción o el servicio en función del

control y no al contrario.
Cierro pero tengo controles
Convertir la información primaria en espectáculos
de tablas y pancartas que solo muestran: DATOS
Pedir mayor cantidad de información que la
capacidad para manejarla e interpretarla
No utilizar la información resultante del control y
condenarla al olvido en archivo pasivo o en el cesto
de basura
PÉRDIDA DE TIEMPO
REACCIONES LENTAS
Efectos: ACUMULACIÓN DE PAPELES
MAYORES COSTO
PÉRDIDA DE CONTROL
• Auditoría del Mantenimiento
• Empleo de Indicadores
Reflexión …

“Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y

expresarlo en números, puede decirse que sabes algo de ello;
pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo
en números, tu conocimiento es deficiente y poco
satisfactorio”
Lord Kelvin
 Indicadores de Mantenimiento

Un indicador o índice es:

•Un parámetro numérico que facilita la información sobre

¿¿ ??
un factor crítico identificado en la organización, en los
procesos o en las personas respecto a las expectativas o
percepción de los clientes en cuanto a costo-calidad y
plazos.
•Son guías que permiten medir la eficacia de las acciones
tomadas, así como medir los desvíos entre lo programado
y realizado.
Reglas de oro en la definición de indicadores

1. Los resultados deben medir lo que realmente la empresa espera del

Departamento de Mantenimiento.
2. Los indicadores deben ser representativos y fáciles de medir.
3. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a clientes internos.
4. Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos.
5. Analice indicadores de la competencia (benchmarking).
6. Esfuércese en implantar una cultura de medición en los técnicos.
7. Utilice sólo e indispensablemente los indicadores que le interesen.
8. Preocúpese de involucrar a su equipo en la definición del indicador.
9. Analice la eficacia de cada indicador.
10. Elimine o cambie aquellos indicadores que lo precisen.
¿Que indicadores utilizamos en
nuestras empresas para medir
el desempeño del área de
mantenimiento?
Indicadores de Mantenimiento. Clasificación

PDVSA (1998)
•Indicadores de seguridad
González Fernández (2010)
•Índices de rendimiento
•Básicos
•Índices de costo • Fiabilidad
•Indicadores de efectividad • Disponibilidad
• Costo
•Elaborados
Lourival Tavares (2005) • Eficacia Global del Departamento
• Avance tecnológico y utilización
•Índices de clase mundial
de recursos
•Costo de mantenimiento • Gestión económica
• Calidad y desarrollo de RRHH
•Gestión de equipos
•Gestión de mano de obra
 Indicadores de Clase Mundial

Tiempo Medio Entre Fallos

Tiempo de operación

Hrs. de Marcha
TMEF =
Cantidad de Correctivos

Contamos las OT Correctivas

 Indicadores de Clase Mundial

Tiempo Medio Para Reparación

Sumamos las horas de parada en

las OT Correctivas

TMPR =
 Hrs. de Reparación
Cantidad de Correctivos

Contamos las OT Correctivas

 Indicadores de mantenimiento

 indicadores de clase mundial

Disponibilidad:
es una función que permite estimar el porcentaje de
tiempo total en que se puede esperar que un equipo
esté disponible para cumplir la función para la cual
fue destinado (Amendola, 2003)
 Indicadores de mantenimiento

 indicadores de clase mundial

Disponibilidad:
es la probabilidad de que el equipo esté operando
satisfactoriamente , cuando se usa bajo
condiciones estables, donde el tiempo total
considerado incluye el tiempo de operación,
tiempo activo de reparación, tiempo inactivo,
tiempo en mantenimiento preventivo, tiempo
administrativo y tiempo logístico (Mora Gutiérrez
& Pérez Peral, 2004).
 Indicadores de mantenimiento

 indicadores de clase mundial

Disponibilidad:

n
 HROPi
i 1
Disp 
  HROPi  HTMNi 
n

i 1

HTMN: tiempo activo de reparación, tiempo inactivo, tiempo en

mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logístico
 Indicadores de mantenimiento

 indicadores de clase mundial

Disponibilidad:

 HCAL  HTMN
i 1
Disp= n

 HCAL
i 1

HTMN: tiempo activo de reparación, tiempo inactivo, tiempo en

mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logístico
 Indicadores de Clase Mundial

Disponibilidad
Sumamos las horas de
parada en todas las OT

DISP =
Hrs. Período -  Hrs. Mtto
Hrs. Período

Calculamos las horas entre las

fechas seleccionadas
 Indicadores de mantenimiento
 indicadores de clase
mundial

Tabla Seguimiento
Disponibilidad
 Indicadores de mantenimiento
 indicadores de Disp.-mes

clase mundial 1
0.99
0.98

equipo(Baocámara).
Disponibilidad del
0.97

Gráfica de 0.96
0.95
Disp.-mes

0.94
Disponibilidad 0.93
0.92
0.91

Julio
Marzo

Junio
Mayo
Enero

Agosto
Febrero

Diciembre
Abril

Novienmbre
Septiembre

Octubre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
M eses del año 2005.
 Indicadores de Clase Mundial

Disponibilidad

Disponibilidad Inherente:
Tal como es vista por el personal de mantenimiento (excluye las paradas por
mantenimiento preventivo, las demoras en suministros y las demoras
administrativas), o sea, está basada únicamente en la distribución de
fallos y de tiempo de reparación.

TMEF
D   %
I
 TMEF  TMPR 
 Indicadores de Clase Mundial

Disponibilidad

Disponibilidad Alcanzada:
Para empresas que invierten tiempos relevantes en actividades planeadas
(incluye tanto el mantenimiento preventivo como el correctivo, pero no incluye
las demoras en suministros y las demoras administrativas).
Tiempo Medio Entre Mantenimientos

TMEM
D A   TMEM  TMMA *100  %

Tiempo Medio en que Mantenimiento estuvo Activo

 Indicadores de Clase Mundial

Disponibilidad

Disponibilidad Operacional:
Tal como es vista por el usuario (incluye mantenimiento preventivo, correctivo,
y el tiempo de demora antes de realizar el mantenimiento, como las esperas por
partes de repuesto y por la disponibilidad de personal calificado).

TMEM
DO   TMEM  TPM  *100  %

Tiempo de Parada para Mantenimiento

 Indicadores de Clase Mundial

La Disponibilidad y la Confiabilidad

Expresa la confianza del equipo

para trabajar un determinado
período sin fallas.
 Indicadores de Clase Mundial

Costo Total de Mantenimiento

CTM  CP  CM  CT  CD  CE

Siendo:
CP: el costo de personal (salario y aporte a la seguridad social).
CM: el costo materiales.
CT: el costo de la tercerización.
CD: el costo de depreciación de los equipos.
CE: el costo por pérdida de facturación.
 Otros índices engañosos:

 El costo de mantenimiento HA BAJADO en un 17%.

Una forma muy eficaz de reducir costos de mantenimiento (y

lamentablemente muchas veces aplicada), es hacer el mínimo de
mantenimiento posible. Las consecuencias inmediatas son muy
favorables, pero al mediano y largo plazo pueden ser Dramáticas!
 Indicadores de Clase Mundial

Costo de Mantenimiento por Facturación

CTM=CP+CM+CT+CD+ CE

CTM
CMPF  *100  %
P

Valor de la producción en el período

Indicadores de Mantenimiento. Clasificación

PDVSA (1998)
•Indicadores de seguridad
González Fernández (2010)
•Índices de rendimiento
•Básicos
•Índices de costo • Fiabilidad
•Indicadores de efectividad • Disponibilidad
• Costo
•Elaborados
Laurival Tavares (2005) • Eficacia Global del Departamento
• Avance tecnológico y utilización
•Índices de clase mundial
de recursos
•Costo de mantenimiento • Gestión económica
• Calidad y desarrollo de RRHH
•Gestión de equipos
•Gestión de mano de obra
 CMFT - Costo de Mantenimiento p/ Facturación
CMIV - Costo de Mantenimiento p/ Inversión
CRPS - Costo Relativo de Personal Propio
CRMT - Costo Relativo de Material Costos de Mantenimiento
CRCT - Costo Relativo de Contratación
CROT - Otros Costos Relativos
DISP - Disponibilidad de Equipos
IMEQ - Edad Promedio de los Equipos (Años) Equipos/Repuestos
MTMS - Repuestos - Movim. stock (meses)
TBMC - Trabajo en Mantenimiento Correctivo

Actividades de Mantenimiento
TBPT - Trabajo en Man. Prevent. p/Tiempo
TBPE - Trabajo en Man. Prevent. p/ Estado
OAPM - Otras Actividades Personal de Manten.
PSPT - Personal Mantenimiento / Total
PSCT - Personal Contratado / Total
PSCP - Personal Contratado / Propio
PSSS - Relación Supervisores / Supervision.
Distribución del Personal
PSTO - Personal - Rotatividad - Turn Over
PSSP - Personal Nivel Superior / Pes. Manten.
PSQL - Personal Calificado / Personal Manten.
PSNQ - Personal No Calificado / Pes. Man. Formación del Personal
PSTR - Personal en Capacitación
OGCT - Organización - Mantenimiento Centraliz.
OGDC - Organización - Mantenimiento Descent.
OGMS - Organización - Mantenimiento Mixta
Organización del Mantenim.
Seguridad
TFAC - Tasa de Frecuencia de Accidentes
TGAC - Tasa de Gravedad de Accidentes
 Errores en que se incurren al trabajar con
indicadores
• Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no
jerarquizados.
• Insuficiente y confusa definición que provoca diferentes
interpretaciones y/o cálculos.
• Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y
los factores críticos.
• Inadecuación en los sistemas de captación de datos para la
determinación de los índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con
retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de acción.
• Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener
la información adecuada.
• Carencia de controles sistemáticos.
¿En la práctica, qué indicadores debemos utilizar
en nuestras empresas para evaluar el desempeño
del área de mantenimiento?

El problema está en saber qué debemos medir, cómo

medirlo y con quién.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DEL MANTENIMIENTO
 Cuadro de Mando Integral (CMI)

El CMI es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la

empresa en un conjunto coherente de indicadores, simples e
identificadores de los resultados del Departamento.

El problema de muchas empresas no está en diseñar la estrategia sino

en cómo garantizar que la estrategia formulada sea implementada con
éxito.
Amat i Salas (2003)

El CMI es una Metodología para LA FORMULACIÓN e IMPLANTACIÓN

de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones.
 Principios del CMI

No se puede gestionar y controlar, lo que no se puede medir

Lo que mides es lo que consigues
Lo que se mide, puede mejorarse

PRINCIPIOS
DEL
CMI
Alinear la organización con la
estrategia
Hacer que la estrategia sea
un proceso continuo
Procedimiento propuesto
Procedimiento propuesto

Equipo encargado de liderar y

ejecutar la definición del CMIM.

Conformación:
Especialistas con conocimientos
generales sobre el tema (de ser
necesario se realizará la
capacitación de los expertos
involucrados en las técnicas y
métodos empleados).
 Procedimiento propuesto

Conformación y organización dele quipo de trabajo A partir de la visión y misión de

la empresa se realiza el
desdoblamiento de los fines y
Aclaración y traducción de la misión del Área de Mantenimiento directrices del Departamento de
Mantenimiento.
Determinar los Factores Clave de Éxito (FCE) de la función de Mantenimiento Se promueve el intercambio
sobre:
•Los criterios de valor que se
Definición de las perspectivas del CMIM generan al cliente.
•Grado de desagregación y
conocimiento de la estrategia en los
Definición de los objetivos del área de Mantenimiento para cada perspectiva miembros de la organización.
•Si están o no expresados en la
actual misión y visión los principales
Selección de los indicadores para cada objetivo definido valores del departamento.

Análisis de las desviaciones y ejecución de acciones correctivas

Procedimiento propuesto

Identificar los aspectos que

llevan al éxito o fracaso de la
estrategia.

Esto implica:
•Centrar la atención y los recursos
en lo que realmente es importante.
•Adecuar los sistemas de
planificación y control a los FCE.
•Flexibilidad y dinámica. A medida
que evoluciona o cambia el contexto
de la organización, los FCE varían.
Procedimiento propuesto

Alternativas:
1.La empresa posee un CMI: buscar
cómo el Área de Mantenimiento
debe tributar, mediante la definición
de perspectivas específicas, al logro
de un adecuado desempeño de
cada una de las perspectivas
generales de la empresa.
2.No se encuentra definido un CMI
para la empresa: a partir de la
misión empresarial, se define la
propuesta de CMI para el Área de
Mantenimiento específicamente.
Procedimiento propuesto

Perspectiva Financiera
¿Cómo se debería presentar
ante el entorno para tener
éxito financiero?

Perspectiva Clientes
¿Cómo se debería presentar
ante los clientes para alcanzar
la visión?

Perspectiva Procesos Internos

¿En qué procesos deben ser
excelentes para satisfacer a
los niveles superiores y
clientes?

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

¿Cómo se mantendrá y
sustentará la capacidad de
cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar la visión?
Procedimiento propuesto

Mapa Estratégico

Diagrama que describe cómo

una organización crea valor
conectando los objetivos con
relaciones Causa - efecto
explícitas.
Se utiliza para integrar las cuatro
perspectivas de un CMI.
Procedimiento propuesto

Mapa del Indicador

Indicador:

Descripción:

Expresión: Leyenda:

Metas: Frecuencia de
medición:

Responsable:

Observaciones:
Procedimiento propuesto
 EJEMPLO

APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINICIÓN DE UN CUADRO DE

MANDO INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA
 EJEMPLO

Equipo de trabajo:
•Especialista de producción
•Especialista control y calidad
•Especialista del Departamento de Mantenimiento
•Responsable de Seguridad y Medio Ambiente
•Especialista en Contabilidad y Finanzas
•Personal de Mantenimiento con experiencia
 EJEMPLO

Premisas que se persiguen:

•Busca mantener un flujo de producción estable
(continuidad de los procesos industriales) mediante la
conservación del buen estado técnico del
equipamiento.
•Mantener los estándares de calidad de los productos
que le permitan a la empresa ser líder en el mercado
(calidad requerida en nuestros productos)
•Tener el mínimo de efectos desfavorables en el medio
ambiente (disminución del impacto negativo sobre el
medio ambiente)
•Incurrir en el mínimo de costos posibles en las rutinas
de mantenimiento (mínimo de costo en sus
operaciones)
 EJEMPLO

• Eficiencia económica
• Orientación al cliente
• Protección medio ambiental
• Previsión y rapidez de acción
• Seguridad de los trabajadores
• Motivación y profesionalidad del personal
 EJEMPLO

Perspectiva
Financiera

Perspectiva Perspectiva
MISIÓN
Producción Mantenimiento

Perspectiva Crecimiento
y Aprendizaje
EJEMPLO
EJEMPLO

Mapa Estratégico
EJEMPLO
 Aplicación
Selección de los indicadores para cada objetivo definido

Perspectiva Financiera Perspectiva Producción (cliente)

• Costo de mantenimiento por unidad de • Índice de impacto ambiental
producción • Disponibilidad operacional
• Índice de depreciación • Tiempo medio entre fallas
• Utilización de los recursos • Cantidad de accidentes relacionados
• Índice de utilización de los portadores con mantenimiento
energéticos
Perspectiva Mantenimiento Perspectiva Aprendizaje y
(procesos internos) Crecimiento
• Tiempo de respuesta • Tasa de aplicación de investigaciones
• Número de piezas de repuesto en • Motivación del personal
inventario • Horas de capacitación
• Rotación del inventario de piezas de • Tasa de innovaciones
repuesto
• Cantidad de reclamaciones por mala
calidad del mantenimiento
 EJEMPLO
Selección de los indicadores para cada objetivo definido
 Perspectivas
 En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.
 Número de perspectivas: entre tres y cinco
 Objetivos Estratégicos
 Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
 Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
 Indicadores
 No existen indicadores perfectos.
 Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual
 Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
 Es mejor medir aproximadamente que no medir
 Metas
 Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
 Iniciativas
 Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
 Relaciones de causa-efecto
 Su discusión produce un gran aprendizaje.
 Todos los objetivos deben figurar en alguna relación causa-efecto.
 Responsables
 Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su
seguimiento (“monitorización”).
 Alineamientos de recursos
 Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
 Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la entidad.
 El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros
sistemas de Gestión.
 Gestión del Cambio
 La implantación eficaz del Cuadro de Mando Integral requiere de acciones
complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar
comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
 Premisas Indispensables

1. La participación y patrocinio de la Alta Dirección como fuente de ideas y de

impulso al proyecto (se reconozca el mantenimiento como función
indispensable para lograr los objetivos de la empresa).
2. El compromiso de los trabajadores involucrados en todo el proceso de
definición del CMIM en la empresa.
3. La disponibilidad de especialistas, ya sean internos o externos, con las
competencias necesarias para realizar la definición y aplicación de las
perspectivas, FCEM, objetivos e indicadores asociados.
4. La disponibilidad de un sistema que garantice toda la información necesaria
para el desempeño del CMIM.
 ¿¿ ??
Es muy dependiente del tipo de proceso y organización

Lo fundamental para el cálculo de indicadores es disponer de

una fuente de datos confiable; para lo cual estos datos deben
cumplir una serie de propiedades.
• Actuales o lo más recientes posibles.

• Auditables: que se permita la transparencia y conocimiento de las

suposiciones o consideraciones en su recogida y tratamiento.

• Específicos: aplicable al tipo de equipamiento o componente específico al

cual se refieren.

• Con una muestra extensa: la muestra debe ser grande, basada en

numerosos registros de fallos.

• Aplicables al medio en que se desempeñan: es importante considerar

tanto el medio interno como el ambiente.

• Relacionados con el régimen de trabajo: un mismo equipo tendrá un

comportamiento diferente n dependencia del régimen de trabajo.