Está en la página 1de 46

Fusiones y Adquisiciones

Apuntes de Clase
CURSO: ADMINISTRACIÓN DE
NEGOCIOS

FACULTAD DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL DE LA UNMSM
FUSIONES: UNA MODA PASAJERA O UNA FORMA DE
CREAR BARRERAS DE ENTRADA?

BARRERAS DE ENTRADA: ENFOQUE DEL


“SECTOR” DEL PROF. PORTER. LOS
COMPETIDORES EN UN SECTOR, TRATAN DE
PROTEGER SU MERCADO, CREANDO BARRERAS
QUE IMPIDAN EL INGRESO DE NUEVOS
OFERTANTES.
LAS FUSIONES DE EMPRESAS IMPLICAN UNA
OPERACIÓN DE TRANSMITIR EL PATRIMONIO
ENTERO DE UNA SOCIEDAD HACIA OTRA. LA
SOCIEDAD QUE RECIBE EL PATRIMONIO
ENTREGA A CAMBIO, POR LO GENERAL UN
PAQUETE DE ACCIONES.
4-33
PORTER: DETERMINANTES DE LA COMPETENCIA

AMENAZA DE PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTOS

PODER PODER
DE DEBE EXISTIR DE
OFERTA RIVALIDAD ENTRE OFERTA
DE LOS COMPETIDORES DE
LOS LOS
PROVEE- COMPRA-
DORES DORES
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
PRINCIPIOS DE LAS FUSIONES

LA FUSION DE DOS O MAS SOCIEDADES PARA


CONSTITUIR UNA NUEVA SOCIEDAD
INCORPORANTE ORIGINA LA EXTINCIÓN DE LA
PERSONALIDAD JURÍDICA DE LAS SOCIEDADES
INCORPORADAS, Y LA TRANSMISIÓN EN BLOQUE
Y A TÍTULO UNIVERSAL DE SUS PATRIMONIOS A LA
NUEVA SOCIEDAD.

PILSEN (CASO EMBLEMÁTICO PERUANO: LA FUSIÓN DE LAS


CERVECERAS CALLAO, CUSQUEÑA, SAN JUAN, PILSEN
TRUJILLO BAJO LA GESTIÓN DE CRISTAL, LIDERADA POR
BACKUS), RECIENTE: LA FUSIÓN ENTRE TRANSPORTES
PERU BUS Y SOYUZ, DESAPARECE UNA Y ES ABSORVIDA
POR LA OTRA.
4-33

PORQUE FUSIONARSE
(AUTOR JUAN MASCAREÑAS)

1.- ECONOMIAS DE ESCALA O INTEGRACION


HORIZONTAL.
2.- INTEGRACION VERTICAL Y REDUCCIONES DE
COSTOS.
3.- PARA ELIMINAR ALGUNAS INEFICIENCIAS.
4.- PARA COMBINAR LOS RECURSOS QUE SEAN
COMPLEMENTARIOS.
5.- POR LOGRAR SINERGIAS FINANCIERAS Y
MENORES COSTOS DE FINANCIAMIENTO.
6.- PARA DIVERSIFICARSE.
4-33

PORQUE FUSIONARSE
(AUTOR RICHART CERDA)

1.- DISMINUCION DE GASTOS GENERALES.


2.- LUCHAR MAS EFICIENTEMENTE CONTRA LA
COMPETENCIA.
3.- CONSEGUIR REDUCCIONES DE PRECIOS VIA
REDUCCIONES DEL COSTO DE LOS PRODUCTOS.
4.- PARA MONOPOLIZAR CANALES DE
DISTRIBUCION.
5.- PARA LOGRAR LA UNIDAD DE DIRECCION DE LOS
NEGOCIOS.
6.- SE FAVORECE LA PRODUCCION, PERFECCIONAN
LOS PRODUCTOS.
7.- PARA EVITAR QUIEBRES DE EMPRESAS Y HACER
SURGIR EMPRESAS FUERTES.
ESTRATEGIAS DE FUSIONES
• FUSION HORIZONTAL:
• SE PRODUCE ENTRE
EMPRESAS DEL MISMO
RAMO .
• ESTA FUSION SUELE
AMPLIAR LA OFERTA DE
BIENES.
• PUEDE REDUCIR LA
COMPETENCIA.
• ES EL MEJOR MEDIO DE
CREAR BARRERAS DE
ENTRADA A OTROS
COMPETIDIRES.
ESTRATEGIAS DE FUSIONES

• FUSION VERTICAL:
• CUANDO UNA EMPRESA
DE UNA RAMA
DETERMINADA, SE
FUSIONA CON OTRA QUE
PUEDE SER DEL MISMO
RAMO, PERO SIENDO
ESTE NEGOCIO, UNA
ACTIVIDAD O RAMO,
ANTERIOR O
POSTERIOR, DE LA
ACTIVIDAD DE LA
ADQUIRIENTE.
ESTRATEGIA DE FUSIONES
• FUSION POR
CONGLOMERADO:
• EL CONGLOMERADO O
HOLDING, PERMITE QUE
LAS EMPRESAS
FUSIONADAS, DE
DIFERENTES RAMOS DE
ACTIVIDAD SE
AGLOMEREN, PARA
REDUCIR SUS RIESGOS Y
CRECER EN TERMINOS DE
GRUPO ECONOMICO.

INVESTIGAR: LOS PRINCIPALES HOLDINGS DE FAMILIAS O GRUPOS PERUANOS


PRINCIPIOS DE FUSIONES

EN LA FUSIÓN POR ABSORCIÓN DE UNA O


MAS SOCIEDADES, POR OTRA SOCIEDAD
EXISTENTE, ORIGINA LA EXTINCIÓN DE LA
PERSONERÍA JURÍDICA DE LA SOCIEDAD
ABSORVIDA.
LA SOCIEDAD ABSORVENTE ASUME A
TÍTULO UNIVERSAL Y EN BLOQUE, LOS
PATRIMONIOS DE LAS SOCIEDADES
ABSORVIDAS.
FUSIONES DESTACADAS EN EL PERU
• GRUPO LA FABRIL Y PERU PACIFICO,
FORMARON FABRIL PACIFICO. LUEGO
FUSIONARON A NICOLINI, MOLINERA DEL
PERU, PARA FORMAR ALICORP.
• CIBA Y SANDOZ, FORMARON NOVARTIS.
• CRISTAL, PILSEN, CUZQUEÑA Y
AREQUIPEÑA, EN LA UNION DE
CERVECERIAS BACKUS, LUEGO MILLER.
• MERCADOS WONG Y RIPLEY FUSIONAN EL
AREA DE TARJETAS DE CREDITO.
• GRUPO SURA DE COLOMBIA, INVITA Y AFP
INTEGRA.
• Mattel y Hasbro negocian su fusión para
crear el gigante mundial de los juguetes. La
operación implicaría la unión en un único
grupo de marcas como Barbie, Fisher-Price,
My Littel Pony y Furby.

Ing. César Sandoval I.


Folder: 4-33
FUSIONES: TENDENCIAS
Noticias en 2019
Fusiones y adquisiciones para ganar mercados
Este año el mercado de fusiones y adquisiciones
en el Perú superaría el monto promedio ‒que se
encuentra en el rango de US$3,000 millones y
US$5,000 millones‒. Los sectores de
infraestructura, construcción, servicios
financieros, microfinanzas, retail especializado y
mediana minería son los más propensos a
registrar este tipo de transacciones.
Razones de las Fusiones y
Adquisiciones
• Creación de valor y sinergias.
• Integración horizontal y sinergia operativa.
• Aumento de los ingresos.
• Reducción de lo costos internos.
• Integración vertical de los negocios.
• Tener presente, para evitar rechazos por:
– Poder de mercado, posición dominante.
– Leyes antimonopolio, rol de INDECOPI.
Otras razones
Las Fusiones se pueden motivar entre grupos incluso
rivales en un sector, porque se genera un impacto
tributario o mejora la exposición del grupo empresarial
ante la SUNAT:
 Para compensar pérdidas en alguna empresa
dominante.
 Acceder a concesiones fiscales, crédito fiscal,
incentivos tributarios, etc., al captar a la empresa
objetivo. Revalorización de activos depreciables.
 Ahorros fiscales, exonerarse de tributos.
Razones discutibles para proponer Fusiones
• Diversificación del riesgo de la empresa:
(La diversificación del riesgo la puede realizar el propio
accionista, dentro de su cartera de inversiones)
• Motivaciones de los directivos
(Hacerse notar, interés por dirigir compañías más
grandes, figurar como líderes empresariales)
• Efecto sobre los beneficios en las acciones
(Puede no obtenerse el resultado esperado, las
acciones caen o el mercado no las adquiere)
• Por Moda:
(Otras compañías se están fusionando, seguir una
tendencia)
FUSIONES Y ADQUISICIONES: METODOLOGIA
USUAL DE ANALISIS Y EVALUACION
1.- ANALISIS FINANCIERO MEDIANTE RATIOS, COMO
LIQUIDEZ CORRIENTE, PRUEBA ACIDA, ROTACION
DE STOCKS, ETC.
(OBJETIVO: COMPARARSE CON RATIOS SIMILARES DE EMPRESAS
DEL SECTOR, EVALUAR UNA SERIE HISTORICA PRECEDENTE,
PROYECTAR TENDENCIAS)

2.- ANALISIS DEL CAPITAL DE TRABAJO.


3.- RATIOS DE RENTABILIDAD
(COMO RETORNO SOBRE LA INVERSION (Ing. Neto
después de Impts /Capital), VALOR PRESENTE
NETO (flujo de caja descontados), TASA INTERNA
DE RETORNO.
SIGUE…

4.- VALORIZAR EL NEGOCIO EN MARCHA, USAR EL FLUJO DE


CAJA PROYECTADO:
- determinar el período relevante para el flujo de caja de los negocios
o negocio a ser adquirido.
- calcular todos los ingresos de este período, agregándolos a la caja
inicial actual.
- calcular los egresos o salidas de caja.
- hallar el balance neto de caja del período.
- calcular la caja acumulada y aplicarla a los períodos siguientes.
- este flujo de caja se proyecta y se puede actualizar.
5.- OTROS ANALISIS DE SERVICIOS O PRODUCTOS QUE NO SE
REFLEJAN EN LOS PRECIOS PERO QUE PERMITEN ESTIMAR
LA MEJOR ALTERNATIVA DE INVERSION.
(costo/beneficio, margen de contribución, palanqueo operativo,
valoración de imagen, etc)
Estudios y proyectos de Fusiones: la
importancia del “due dilligence”

• Razones del éxito de las Fusiones se basan en el


conocimiento cabal del negocio a ser fusionado, la
experiencia y el profesionalismo con que se encaren
estos procesos de asesoramiento y seguimiento.
(investigar: los casos de fusiones que han sido asesoradas por
Apoyo, estudios legales especializados en derecho de empresas)
• Reducir la posibilidad de conflictos que pueden afectar
las negociaciones, la estructura o el precio final de la
Fusión.
• El due dilligence se prepara para determinar el precio
final negociado.
Due dilligence y Equipo de trabajo
• Los procesos de Fusiones y Adquisiciones, necesitan
contar con un equipo de trabajo, dependiendo de la
complejidad y tamaño de las empresas.
• Los propietarios o gerencias de las empresas
involucradas deben nombrar ejecutivos y consultores
con experiencia, asesores, auditores externos y
peritos independientes.
• Cada parte debe tener un vocero, que proponga y
exponga las opiniones de cada corporación y evite
malas interpretaciones.
• Seguir de cerca el proceso e identificar con
anterioridad cualquier riesgo de conflicto, que puede
entorpecer y paralizar el proceso.
Due dilligence: los errores más frecuentes

• Limitar el estudio solamente a


los aspectos financieros y
legales, descuidando todos los
demás.
• Delegar la revisión a auditores
externos sin la participación de
los equipos gerenciales de
cada parte.
• Utilizar el Due dilligence
solamente para confirmar la
decisión de transacción, no
como lo que es, un medio para
llegar al cierre de un proceso.
Conclusiones

Al due dilligence se le debe dar un uso


estratégico, debe ser el documento que
identifique los problemas y fortalezas,
además de oportunidades y
potencialidades, de tal modo que toda esa
información puesta en conocimiento de
las partes, ayude a planificar y desarrollar
las negociaciones que ambas partes
consideren óptimas y aseguren el éxito
del proceso, sea para fusionar empresas o
para adquirir una empresa.
ADQUISICIONES DE
EMPRESAS
SE CONSIDERA UNA FORMA DE
INGRESAR A UN SECTOR
ECONÓMICO, PRODUCTIVO, DE
SERVICIOS, FINANCIERO, ETC.,
ELIMINANDO ETAPAS Y GENERANDO
UN NEGOCIO EN MARCHA
ADQUISICION DE EMPRESAS

FORMAS DE COMPRAR EMPRESAS:


* COMPRA DIRECTA.
* OFERTA PUBLICA DE ACCIONES
QUE SE NECESITA:
UN DOCUMENTO QUE HAGA LA VALORIZACION,
SE LE LLAMA EL “DUE DILLIGENCE”.
PROMOCION DEL NEGOCIO:
SE REALIZA MEDIANTE ROAD SHOWS.
(Historia empresarial peruana: La compra de los supermercados WONG
por parte de la cadena chilena CENCOSUD, abrió un panorama nuevo).
EL CASO DE LA VENTA DE LA CADENA DE TIENDAS
WONG AL GRUPO CHILENO CENCOSUD

• La noticia fue tan dura que un


locutor deportivo la comparó con
la goleada que recibió la selección
peruana de fútbol en Santiago de
Chile, para las eliminatorias de
Francia 98.
• En Palacio de Gobierno, Efraín
Wong anunciaba lo que durante
casi dos años se había
comentado: la venta de la cadena
de supermercados Wong, Metro y
Eco a capitales extranjeros.
• Para decepción de muchos, los
compradores eran chilenos, la
gigante Ceconsud.
• La Cadena WONG, era un símbolo
del emprendedor peruano.
ADQUISICION DE EMPRESAS
DEFINICION
Es una ciencia y arte que demanda un conocimiento
especializado de tipo financiero e institución empresarial,
pues se requiere tener una visión de lo que podremos
hacer de la empresa que vamos a adquirir.
La compra de empresas, sin embargo, requiere sobre todo
de seguir una metodología de análisis e investigación en
cuatro áreas fundamentalmente:
1.- Análisis financiero.
2.- Análisis de mercado.
3. Análisis organizacional, aspectos humanos.
4. Política de negocios, estrategia competitiva.
¿A quién se debe vender?

• Candidatos a compradores:
– Los que más ofrezcan.
– Los que comprendan la cultura de la empresa.
– Los competidores que conocen el negocio.
– Empresas que desean ingresar al sector.
– Inversores estratégicos (no tienen intención de
gestionarla).
– Los propios empleados y directivos.
Problemas que puede enfrentar el
vendedor de la empresa
• Tensiones laborales.
• Exposición del vendedor y expectativas
negativas en caso no se cierre la venta.
• Ansiedad de los accionistas.
• Perder imagen y posicionamiento en el
mercado.
• Resistencia al nuevo enfoque,
nacionalismos, regionalismos, rivalidades
culturales.
Porqué vender una empresa
1.- Algunas veces las condiciones del mercado no permiten
avizorar u obtener soluciones claras a los problemas de
pérdida de competitividad y se opta por la solución más
rápida y algunas veces más segura.
2.- Deseo de cambiar de cambiar de giro y el deseo de
disponer la liquidez para un retiro del empresario o
trasmisión del negocio a sus familiares.
3.- Insuficiencia de capital para mantenerse en el mercado,
falta de know how para hacer frente al reto de la tecnología
moderna.
4.- Algunas veces es mejor negociar con nuestro competidor
y cederle el lugar, antes que ingrese y nos destruya
ocasionando pérdidas.
¿Por qué un empresario o grupo empresarial, se inclina
por la compra de empresas?
Las motivaciones principales que llevan al empresario a
comprar una empresa son:
Crecimiento geográfico 18.5%
Potenciar la capacidad de distribución 18.2%
Defensas frente a competidores 12.5%
Reducción de costos 10.8%
Aspectos financieros 10.6%
Ampliación de productos 10.0%
Reestructuración del sector 8.7%
Captación de nuevas tecnologías 5.5%
Cambio de participaciones mayoritarias 5.2%
Análisis Estructural de la Rama Industrial
1. ¿Quiénes son los competidores directos o potenciales competidores
directos, agrupados por producto, mercado y tecnología?
2. ¿Cuántas compañías se hallan en la industria y que características
tienen éstos comparando con las nuestras?
3. Simular qué pasaría si: Crece el mercado rápidamente?
Los competidores directos se igualan en tamaño al nuestro?
4. ¿Cómo ha crecido el mercado en el pasado para productos específicos de
la industria?
5. ¿Cuál es el tamaño del mercado actual y cual el del mercado potencial en
el futuro previsible?
6. ¿Qué impacto tendría la economía nacional e internacional en su
industria y en sus merados?
7. ¿Cuál sería el criterio del éxito para esta industria, cambian los criterios
en el tiempo?
Aspectos a considerar
• Tácticas del vendedor:
- Ofrecer la compañía a compradores que
tengan más posibilidades de adquirirla.
- Fomentar la competencia entre los
compradores.
- Comprometer al comprador.
• Un principio básico es:
- Acuerdos de confidencialidad, evitar las
filtración de datos, no producir
especulaciones.
EJEMPLOS RECIENTES
El Grupo Brescia de Perú adquirió la • Grupo Sura de Colombia
fábrica de pinturas Tricolor de Chile en acuerda la compra del
US$ 96,1 millones 70% de la aseguradora
InVita de Perú
Credicorp adquiere un 49,9% de Willis • Enaex de Chile y Exsa
Corredores de Seguros de Perú de Perú compran el 67%
de la fábrica de
explosivos brasileña
Britanite en US$ 119,7
millones
• Mitsubishi compró el
18% de la minera Anglo
American Quellaveco de
Perú
PORQUE FALLAN ALGUNAS ADQUISICIONES?

• PORQUE SE TRATA DE •LA ADQUISICIÓN IMPLICA


INCORPORAR CULTURAS COMPRAR TODO LO QUE
CORPORATIVAS HA SIDO LA EMPRESA:
DIVERGENTES, (CASO ISTALACIONES, DEUDAS,
ACP Y MIBANCO) PASIVOS Y ACTIVOS,
• SOBRE-ESTIMACIÓN DEL INCLUSO PERSONAL.
POTENCIAL ECONÓMICO
DE UNA ADQUISICIÓN. •LAS BARRERAS DE
• LAS ADQUISICIONES DE INGRESO NO SIEMPRE
EMPRESAS TIENDEN A SERÁN MUY ALTAS O
SER COSTOSAS. INFRANQUEABLES, LO QUE
NO EVITA QUE INGRESEN
OTROS OFERTANTES.
Para plantear Adquisiciones: la
importancia del “due dilligence”
• Razones del éxito de las Adquisiciones: el
conocimiento cabal del negocio a ser adquirido, la
experiencia y el profesionalismo de los
encargados del proyecto.
(Investigar: IndacocheaAdquisiciones de empresas, en la web).
• Reducir la posibilidad de conflictos que pueden
afectar las negociaciones, la estructura o el precio
final de la M&A.
• El due dilligence se prepara para determinar el
precio final negociado.
NEGOCIOS MEDIANTE
LICENCIAMIENTO
NEGOCIOS MEDIANTE LA COMPRA DE
LICENCIAS
• SE DENOMINA
LICENCIAMIENTO.
• ES UN CONVENIO, MEDIANTE
EL CUAL UNA EMPRESA
“LICENCIADA” COMPRA LOS
DERECHOS PARA FABRICAR
LOS PRODUCTOS DE UNA
EMPRESA DE OTRO PAÍS, POR
UNA DETERMINADA TARIFA
O DERECHO QUE SE
NEGOCIA.
BREVES NOTAS SOBRE LAS LICENCIAS

• LICENCIAMIENTO DE UNA  LICENCIAMIENTO DE UNA


PATENTE: MARCA:
EL TITULAR DE UNA EL TITULAR DE UNA MARCA
PATENTE, CON REGISTRADA, LICENCIA A
OTRA EMPRESA EL USO DE
DERECHOS
LA MISMA MARCAY DE
REGISTRAADOS, TODOS O ALGUNOS DE LOS
LICENCIA A OTRA DERECHOS EXCLUSIVOS
EMPRESA EL USO O QUE TENGA ESA MARCA.
PARTES DEL USO DE SE REGULA POR LA PROPIEDAD
LA PATENTE PARA INTELECTUAL, COMISIONES
UN DETERMINADO DEL INDECOPI.
TIEMPO Y EN UN
DETERMINADO
TERRITORIO.
LICENCIAS DE PATENTE, CLÁUSULAS A
NEGOCIAR
• QUIENES SON LAS PARTES, EL LICENCIANTE Y EL
LICENCIATARIO.
• OBJETO DEL CONTRATO, DURACIÓN,
REMUNERACIÓN, FORMA DE PAGO, CAUSAS DE
RESOLUCIÓN.
• RESPONSABILIDAD, CONFIDENCAILIDAD,
LEGISLACION APLIOCABLE, TRIBUNALES
COMPETENTES, ARREGLOS DE LITIGIOS ANTES DE
JUDICIALIZAR, ARBITRAJES Y TRIBUNALES DE
ARBITRAJE.
SIGUE
• COMO CLÁUSULAS ESPECIFICAS, SE DEB DEFINIR EL
ÁMBITO TERRITORIAL.
• TEMPORALIDAD, EXCLUSIVIDAD, EXTINCIÓN DE LA
PATENTE LICENCIADA, INCRIPCIONES.
• CONDICIONES PARA CESIÓN DE LA PATENTE,
CONTROLES, ASISTENCIA TECNICA, MANEJO DE
CUENTAS CONTABLES, MEJORA TECNOLÓGICA.
• ACTITUD FRENTE A LA COMPETENCIA, REPORTES A
LA MATRIZ DEL PRODUCTO PATENTADO, NORMAS
DE ETIQUETADO.
LICENCIAS DE MARCA, CLÁUSULAS A
NEGOCIAR
• INTERVIENEN EL LICENCIANTE Y EL LICENCIATARIO.
• SE NEGOCIA EL OBJETO, DURACIÓN DEL LICENCIAMIENTO,
REMUNERACIÓN, FORMA DE PAGO, EXCLUSIVIDAD.
• CAUSALES DE RESOLUCIÓN, RESPONSABILIDAES DE CADA
PARTE, LEGISLACIÓN APLICABLE, TRIBUTACIÓN.
• AMBITO TERRITORIOAL DE LA LICENCIA, PACTO DE NO
COMPETENCIA, REPRESENTACION DE LA MARCA, CALIDAD DE
LOS PRODUCTOS, DEFENSA DE LA MARCA, IMPUGNACIONES.
• ACEPTACIÓN DE AUDITORÍAS DE MARCA, CUMPLIR LOS
ESTÁNDARES.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS LICENCIAS
• VENTAJAS:
EL LICENCIANTE NO
COMPROMETE GRANDES
INVERSIONES EN OTRO PAÍS. • DESVENTAJAS:
NO SE ASUMEN COSTOS Y RIESGOS • NO SE GARANTIZA UN
DEL DESARROLLO PARA CONTROL ESTRICTO SOBRE LA
ACCEDER A OTROS MERCADOS. FABRICACIÓN.
SE SUPERAN LAS BARRERAS DE • EL MARKETING PUEDE
ENTRADA. DESVIRTUARSE Y LA
BUENA OPCIÓN PARA EMPRESAS ESTRATEGIA EN EL OTRO PAÍS
EXTRANJERAS QUE NO TIENEN PUEDE SUFRIR
CAPITAL PARA OPERACIONES MODIFICACIONES.
PROPIAS EN EL EXTERIOR. • EL ENTORNO DEL PAIS DEL
LICENCIATARIO, PUEDE
CAMBIAR.
• RIESGOS POLÍTICOS NO
CONTROLABLES.
LICENCIAMIENTOS EN LA ACTUALIDAD
• ESTÁN MAS CONCENTRADOS CON LA
EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE
SOFTWARE Y EN EL SECTOR DE TI, E
INFORMÁTICA EN GENERAL.
• SE EXIGE LA PROTECCIÓN Y
PROPIEDAD DEL SOFTWARE.
• SE PUEDE DAR LICENCIAMIENTOS
USANDO O ADQUIRIENDO
MAQUINARIA USADA O CON
OVERHALL.
• LAS MARCAS Y PATENTES DEBEN
REGISTRARSE EN INDECOPI PARA
EXIGIR LOS DERECHOS.
• EL ESTADO DEBE GARANTIZAR LA
PROPIEDAD INTELECTUAL.
RIESGO DE UN PAIS
CON UNA
SUPERVISIÓN
BANCARIA DÉBIL O
INEXISTENTE Y UNA
POLICÍA CORRUPTA:
Como RESUMEN
• FUSIONES • ADQUISICIONES

LICENCIAS

FRANQUICIAS
ROL DEL ESTADO
• SUPERVISIÓN
• CONTROL
• EVITAR FORMACIÓN
DE MONOPOLIOS
• CUIDAR DOMINIO
DEL MERCADO El lavado de dinero es una operación
• PROTEGER EL que consiste en hacer que los fondos o
SISTEMA FINANCIER activos obtenidos a través de
actividades ilícitas aparezcan como el
• PREVENIR LAVADO fruto de actividades legales y circulen
DE ACTIVOS. sin problema en el sistema financiero.
El blanqueo de capitales comienza con
la comisión de un acto delictivo de tipo
grave.
PROTECTOR DEL ESTADO