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Control de la logística y de la

cadena de suministros
Integrantes: Adriana Lozano
Marco López
Tatiana Espejo
María Fernanda Obregón
• Para llevar a cabo los planes de la
logística y la cadena de suministros, es
necesario considerar otra función principal
de la dirección, la cual es el control.
Proceso de Control
• Es aquel en el que se compara el
desempeño real con el desempeño
planeado y se inicia una acción correctora
para acercarlos más, si se requiere.
Estructura del proceso de control
• En parte consiste en la supervisión de las
condiciones cambiantes con la
anticipación de que pudieran necesitarse
acciones correctoras para realinear el
desempeño real con lo planeado.
• El responsable de la logística deberá
proporcionar un mecanismo de control
para asegurar el cumplimiento de los
objetivos deseados.
Un modelo de control de la logística y
de la cadena de suministros
• El gerente busca controlar las actividades
logísticas planeadas en términos de
servicio al cliente y costos de actividad. El
mecanismo de control incluye las
auditorias y los informes sobre el
desempeño del sistema, los objetivos
establecidos para el desempeño y algunos
medios para iniciar la acción correctora.
Entradas, el proceso y la salida
• Los planes indican la forma en que el
proceso deberá diseñarse.
• Las influencias ambientales son un
segundo tipo de entradas del proceso.
• La salida del proceso es lo que se podría
llamar desempeño.
• El proceso, junto con sus planes de
entrada y desempeño resultante.
Estándares y metas

• La función de control requiere un estándar


de referencia contra el cual se pueda
comparar el desempeño de la actividad
logística.
El supervisor o monitor

• El supervisor o monitor es el nervio central


del sistema de control.
Tipos de sistemas de control
• Los sistemas de control varían en su
diseño. En general se catalogan en tipos
de lazo abierto, de lazo cerrado o de
retroalimentación modificada.
• Sistemas de lazo abierto: El sistema
más común para controlar las actividades
logísticas es el sistema de lazo abierto.

• Sistemas de lazo cerrado: Una buena


parte de este trabajo se ha centrado en
procesos físicos
Sistemas de control modificado

• Ofrece ventajas en el control de


actividades complejas, sin requerir que el
administrador renuncie a la dirección
administrativa sobre el sistema.
DETALLES DE UN SISTEMA
DE CONTROL
• TOLERANCIA AL ERROR
Un sistema de control no debe ser diseñado
para responder a errores aleatorios.

• RESPUESTA
Es una función de las características del
sistema y de la forma en que se toma la
acción correctora.
EL CONTROL EN LA
PRACTICA
• PRESUPUESTOS

Son objetivos de costo establecidos por la


alta dirección conjuntamente con el
gerente de la logística y la cadena de
suministros para guiar el desempeño de
costos de las actividades.
EL CONTROL EN LA
PRACTICA
• OBJETIVOS DEL SERVICIO
Las metas de servicio al cliente se enfocan en
el lado de ingresos de la ecuacion de
utilidad.
• CONCEPTO DE CENTRO DE UTILIDADES
El control de la logistica es tratar la funcion
logistica como un centro de utilidades
independiente
EL CONTROL EN LA
PRACTICA
• SISTEMAS DE APOYO A LA TOMA DE
DECISIONES

Implican el uso de una computadora,


sistemas de bases de datos y modelos de
decisión o control.
CONTROL, MEDICION E
INTERPRETACION
AUDITORIAS

Es una revisión periódica del estado de las


actividades logísticas.

• Auditorias de función total:


Incluye una evaluación de todo el personal, de la
estructura organizacional y del diseño general
de la red.
CONTROL, MEDICION E
INTERPRETACION
• Política de fijación de precios
Instalación libre a bordo, cargos de transportación
pre-pagados y complementos a las facturas.
• Auditorias de inventario
Son esenciales pues realizan ajustes a los
registros del inventario debido a reducción
drástica de la demanda, reabastecimientos,
devoluciones a la planta y obsolencia del
producto.
CONTROL, MEDICION E
INTERPRETACION
• Evaluación comparativa con otra empresa
Evaluar el desempeño de las empresas en
comparación con su competencia.
EJEMPLO
Premier Industrial distribuye lubricantes a sitios de
construcción que se encuentren en un ran­go de hasta
600 millas del almacén. Premier encontró un rentable
nicho de mercado al suminis­trar a sus cuentes
lubricantes en pequeñas cantidades y con rápida
respuesta. En comparación con las grandes compañías
petroleras utilizadas como evaluación comparativa, los
costos lo­gísticos de Premier aparecen muy altos.
Cuando se compara el servicio al cliente, la logística se
utilizó como clave de su estrategia de markering.
Premier ha sido durante muchos decenios una de las
compañías más rentables en forma más consistente del
índice Fortune 500.
La evaluación comparativa se ha definido
como un proceso con pasos definidos. Es
un proceso continuo de medición y
evaluación del desempeño y de las
prácticas de la cadena de suministros
contra otras en la industria. El propósito es
identificar diferencias que puedan lle­var a
mejoras. La evaluación comparativa se
realiza a nivel de métricas de desempeño,
procesos o estrategias.
SE HAN RECOMENDADO CINCO PASOS PARA
REALIZAR UN ANÁLISIS DE EVALUACIÓN
COMPARATIVA:

• Recopilar y analizar la información de


referencia.
• Identificar y reunir información sobre las
compañías con mejores prácticas.
• Identificar y analizar las brechas de
desempeño.
• Desarrollar un plan para cerrar las
brechas de desempeño de procesos.
• Llevar a cabo el plan.
OTRAS AUDITORÍAS
También pueden llevarse a cabo otras
auditorias sobre una base regular. La
utilización del es­pacio de
almacenamiento, los niveles de servicio al
cliente, la utilización de la flota de trans­
porte y el desempeño de la política de
inventarios representan áreas específicas
que pueden auditarse. Todas
proporcionan información básica para un
control efectivo de la logística.
OBSERVACIÓN
La tecnología tiene una función importante al
proporcionar información para la medición y el
control de las operaciones. Tómese, por
ejemplo, el control de las entregas por camión y
la entrega a tiempo. Las prácticas de justo a
tiempo requieren que se conozca el progreso de
las entregas de camiones con precisión, ya que
los envíos retrasados a los clientes pue­den
detener sus operaciones que cuentan con muy
poco o ningún inventario.
INFORMES REGULARES
En el transcurso normal de las operaciones de
negocio se generan muchos informes. Varios de
ellos se encuentran disponibles en forma
rutinaria para el responsable de la logística.
Incluyen informes sobre el estatus del
inventario, de utilización de la flota de camiones
y del almacén, así como de los costos de
transportación y de almacenamiento. Para
obtener un control general de la función logística
se sugieren tres informes de medición clave: el
de costos y servicio, el de productividad y la
tabla de desempeño.
INFORME DE COSTOS Y
SERVICIO
Los informes de costos y servicio son similares a los de
pérdidas y ganancias, que son popula­res para la
contabilidad financiera en la mayor parte de las
empresas. Su objetivo es mostrar los costos de
distribución física y de suministros físicos totales, así
como los niveles correspondien­tes de servicio al cliente
obtenidos en el tiempo. Se presentan las actividades
más importantes de distribución y suministro físico, en
particular transportación, manejo, almacenamiento,
mantenimiento de inventario y costos de procesamiento
de pedidos.
Ejemplo de un informe de costos y
servicio logísticos
INFORME DE PRODUCTIVIDAD

El informe de costos y servicio puede ser


adecuado para propósitos de
presupuestación, pero no es suficiente
para indicar la eficiencia de las actividades
logísticas.
A continuación se incluyen algunos ejemplos de los
principales índices de evaluación de la administración
logística que pueden utilizarse para propósitos de
control para mejorar la productividad:

• Costo logístico en relación con las ventas


• Costos de actividad en relación con el costo
logístico total
• Costo logístico en relación con el estándar de la
industria, el promedio, o ambos
• Costo logístico en relación con el presupuesto
• Recursos logísticos presupuestados en relación con
recursos reales (dólares, mano de obra, horas,
etcétera) ajustados para rendimiento actual contra
actividad pronosticada
EJEMPLO DE UN INFORME DE PRODUCTIVIDAD LOGÍSTICA
GRÁFICA DE DESEMPEÑO
Las gráficas de control del tipo que han resultado tan
populares en ei control de calidad de la fabricación
pueden utilizarse en el control del desempeño de la
logística para propor­cionar un mejor seguimiento de los
costos, servicio al cliente o índices de productividad en
el tiempo, y para determinar con precisión cuando
ocurra una tendencia adversa. Cuan­do se dispone de
suficiente información, se pueden utilizar procedimientos
estadísticos para dar señales del momento en que debe
tomarse una acción correctora. Las gráficas de
desempeño proporcionan una descripción gráfica del
desempeño así como una compara­ción entre medidas
de desempeño sobre múltiples periodos consecutivos.
GRAFICA DE DESEMPEÑO PARA
UN INDICE DE ROTACIÓN DE
INVENTARIO
ACCION CORRECTORA

El elemento final en la funcion de control es la


accion correctora que debe emprenderse
cuando ya no es tolerable la diferencia entre
los objetivos del sistema y el desempeño real.
La accion para reducir la diferencia dependera
de la naturaleza y grado de la condicion de
fuera de control. En esta seccion se distinguen
tres tipos de acción: ajustes menores,
replaneacion mayor y acción de contingencia.
AJUSTES MENORES

Se presentara cierta variación del desempeño real


con respecto del desempeño deseado y podrá ser
anticipada, ya sea que el problema de control sea
administrar la función logística general o una
subactividad de la función. De la misma forma que
la dirección de un automóvil debe ajustarse
continuamente a medida que se avanza por un
camino, asi debe suceder para el deasempeño
de una actividad logística. El desempeño de una
actividad se encuentra bajo cambio constante
debido al dinamico e incierto ambiente de
negocios que actua sobre ella. La mayor parte de
acciones correctoras son de este tipo.
REPLANEACION MAYOR.

Efectuar una reevaluacion del sistema


logístico, cambios importantes en los objetivos
de la función logística, cambios mayores en el
ambiente logístico, y la introducción de
nuevos productos y descontinuar productos
actuales, puede requeriri una replaneacion
mayor para el desempeño de las actividades.
La replaneacion mayor implica reciclar por
completo el proceso de planeación directiva
que genere nuevas lineas de accion, y por lo
tanto un nuevo nivel de desempeño de las
actividades , nuevos estandares de referencia
del sistema de control y nuevos limites de
tolerancia al error
Tal replaneacion puede dar por resultado
una nueva configuracion de almacen,
alteraciones en los procedimientos de
procesamiento de pedidos, revisiones de
los procedimientos de control de
inventario y alteraciones del sitema de
flujo de productos dentro de almacenes y
plantas.
PLANES DE CONTINGENCIA
La tercera forma de accion correctora es que
se emprende cuando existen posibilidades de
cambios notables en el nivel de desempeño de
las actividades. Tales cambios espectaculares
pueden ocurrir cuando un almacen se cierra
debido a un incendio, cuando una falla de los
computadores vuelve inoperante al sistema
computarizado de control de inventarios,
cuando una huelga modifica la disponibilidad
de los servicios de transporte o cuando las
fuentes de materias primas repentinamente ya
no estan disponibles.
El servicio al cliente por parte de la compañía
puede comprometerse seriamente , el nivel de
los costos de logistica para producir un nivel
dado de servicio al cliente puede elevarse
repentinamente debido a los cambios rapidos
y dramaticos de las condiciones bajo las
cuales el proceso se encontraba operando, o
ambas cosas. Los ajustes menores en las
entradas del proceso con frecuencia
demuestran ser insuficientes para restituir el
control a un sistema que ha sufrido el trastorno
de un evento como este. Las presiones para
mantener las operaciones logisticas colocan a
la replaneacion mayor como un camino para
una accion correctora en desventaja, ya que
una buena planeacion requiere tiempo
Muchas compañias han observado que los
planes de contingencia desarrollados con
anticipacion a su necesidad son una forma
adecuada de atender el problema de
cambios repentinos al proceso del sistema.
Los planes de contingencia representan
lineas de accion predeterminadas que se
llevaran a cabo cuando se presente un
evento definido
MODELO DE REFERENCIA DE
OPERACIONES DE LA CADENA DE
SUMINISTROS (ROCS)
Para medir mejor el desempeño de la cadena
de suministros y para identificar oportunidades
de mejora, el Consejo de Cadenas de
Suministro de Estados Unidos desarrollo en
1997 su primera version de un modelo de
referencia de procesos. El modelo intenta
vincular el proceso de cadena de suministros o
actividad, descripcion y definicion con las
mediciones de desempeño, mejores practicas, y
requerimientos de software.
Los objetivos del diseño del modelo son
proporcionar una estructura de para vincular los
objetivos del negocio con las operaciones de la
cadena de suministros (por ejemplo, la
interpretacion del efecto de las estadisticas de
cumplimiento de pedidos sobre los ingresos y los
costos) y desarrollar un enfoque sistematico para
identificar, evaluar y supervisar el desempeño de la
cadena de suministros. En pocas palabras, el
modelo de referencia de las operaciones de la
cadena de suministros en un formato estandarizado,
analizando la cadena de suministro en forma interna
a la organización a nivel del producto y comparando
el desempeño con las estadisticas derivadas de las
compañias miembros del consejo.
El modelo logra sus objetivos primero al contar
con un amplio alcance que incluye todos los
elementos de la demanda, iniciando con el
pronostico de la demanda

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