UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE ECONOMÍA
UNIDAD DE POSGRADO

MAESTRÍA: PLANIFICACIÓN Y PROYECTOS DE INVERSIÓN

Curso
“ EVALUACION SOCIAL DE
PROYECTOS DE INVERSION”

Dr. Econ. Juan ESTELA y NALVARTE

Correo electrónico: juanestelaconsultor@yahoo.es
juanestelaconsultor@hotmail.com
1
  EVALUACIÓN, PROGRAMACION,
MONITOREO DE PROYECTOS
SOCIALES

 METODOLOGIA COSTO EFEVTIVIDAD

Y COSTO IMPACTO
 EVALUACIÓN EX ANTE,
PROGRAMACION,
MONITOREO y EVALUACION
EX POST DE PROYECTOS
SOCIALES
 Definición
 La evaluación es el proceso que busca
determinar los efectos y el impacto del
proyecto (esperado e inesperado) en
relación a las metas definidas a nivel de
Propósito y Resultados, tomando en
consideración los Supuestos señalados en
el marco lógico.
 Contribución de la evaluación
El tipo de decisiones que la evaluación contribuye
a tomar se refieren, por ejemplo, a:
 Si se continúa o detiene un proyecto.
 Reestructurar el proyecto y los términos de
referencia del personal.
 Mejorar sus prácticas y procedimientos.
 Agregar o descartar determinadas estrategias y
técnicas.
 Organizar y desarrollar proyectos similares.
 Tipos de evaluación

 Evaluación ex-ante.
 Evaluación de proceso o continua.
 Evaluación de fin de proyecto o ex-post
 Evaluación de impacto
 Evaluación ex-ante
 Se realiza previamente a la aprobación del proyecto
y tiene por objetivo hacer una estimación de:
 Su pertinencia, es decir, la importancia del problema
a enfrentar en relación a las necesidades de la
población.
 Su viabilidad, es decir, la legitimidad y aceptación de
la propuesta por parte de la población beneficiaria y
el entorno institucional y político; incluye
consideraciones sobre su factibilidad financiera,
económica, social y ambiental (las posibilidades de
llevarla a cabo).
 Su eficacia potencial, es decir, las posibilidades que
tiene de alcanzar sus objetivos.
 Evaluación de proceso o continua

 Se realiza durante la ejecución del

proyecto y su objetivo es medir el
avance en el logro de los resultados y
estimar el grado en que se espera
alcanzar el propósito.
 Evaluación de fin de proyecto o ex-
post
 Tiene lugar una vez que el proyecto ha
concluido y su finalidad es producir una
imagen definitiva sobre el grado de logro
de los objetivos del proyecto, tanto a nivel
de Resultados como del Propósito. Por lo
general, incluye una apreciación sobre los
efectos positivos y negativos del proyecto
y sobre aquellos inesperados.
 Evaluación de impacto
 Se realiza un tiempo después de que la
intervención (programa o proyecto) ha
concluido. Se especializa en descubrir los
cambios permanentes producidos en la
población destinataria y en el ambiente.
Igualmente, busca determinar si se ha
contribuido a mejorar la calidad de vida de
la población en los aspectos o
dimensiones que el proyecto abordó.
 Criterios de evaluación
 Pertinencia, es decir, la adecuación de los
objetivos definidos por el proyecto con los
problemas identificados y los intereses
manifiestos de la población con la que éste se
desarrolla. Las preguntas para verificar la
pertinencia de un proyecto son:
 ¿En qué medida el proyecto está contribuyendo
a resolver los problemas identificados en la zona
de intervención?
 ¿Cuál es el grado de satisfacción de la
población-objetivo con el proyecto y sus
resultados?
 Eficacia
 Es decir, el grado o nivel en que se cumplen los
objetivos (resultados y propósitos) del proyecto. Se debe
analizar si es posible atribuir esto a las actividades
desarrolladas por el proyecto o a factores externos,
dándole especial atención a los supuestos.
 Las preguntas para verificar la eficacia de un proyecto
son:
 ¿Se están alcanzando los resultados previstos?
 ¿Hasta qué punto se está avanzando hacia el logro del
propósito del proyecto?
 ¿Es posible atribuir el logro de los resultados y propósito
a la intervención del proyecto o a otros factores?
 Eficiencia
 Es decir, la manera en que se han usado y organizado
los recursos (humanos y materiales) en la ejecución del
proyecto (esta dimensión se relaciona estrechamente
con los análisis costo-beneficio). Las preguntas para
verificar la eficiencia de un proyecto son:
 ¿Los insumos (recursos humanos, materiales y
financieros) fueron provistos de la manera más
adecuada?
 ¿Cuánto costó lograr los resultados y propósito del
proyecto? (análisis de costo-beneficio).
 El uso de los recursos, ¿fue el más adecuado?
 Sostenibilidad
 Es decir, la medida en la que la población logra mantener vigentes
los cambios logrados por el proyecto una vez que éste ha terminado
(criterio normalmente considerado sólo en las evaluaciones de
impacto). Las preguntas para verificar la sostenibilidad de un
proyecto son:
 ¿La población sigue usando y/o manteniendo la infraestructura o
sistemas introducidos por el proyecto después de su culminación?
 ¿Está la población en condiciones de financiar sus costos?
 ¿La población cuenta con las capacidades, conocimientos y
habilidades para mantener los cambios introducidos por el
proyecto?
 ¿Son compatibles los nuevos sistemas o infraestructura con el
equilibrio ecológico y ambiental de la zona?
 Importancia de la Evaluación
 Permite conocer la eficiencia de nuestras acciones, si
logramos o no los resultados esperados; identificar las
causas posibles por las que no logramos los resultados, y
así poder corregir las deficiencias en las próximas
intervenciones, es decir, en los futuros planes, políticas y
programas de desarrollo social.
 Pero la evaluación también nos permite constatar qué otros
resultados se han logrado y qué cambios se han generado.
También es importante reconocerlo, porque muchas veces
nuestras acciones generan efectos que no hemos previsto.
 ¿Puede participar la sociedad civil en el monitoreo y
la evaluación? No sólo puede sino que es importante que
participe. Se trata de un derecho de las personas y sus
organizaciones, pero también de una responsabilidad.
 EVALUACIÓN EX-ANTE DE PROYECTOS SOCIALES

 Definidas las alternativas de proyecto, estas deben ser

evaluadas para seleccionar la que presenta una mejor
relación entre los costos de su implementación y el
impacto estimado.

 El Análisis Costo-Impacto (ACI) es la metodología que

permite seleccionar la alternativa que maximiza el
impacto al menor costo posible, en otras palabras,
escoger la opción que presenta el menor costo por
unidad de impacto. Por consiguiente requiere el análisis
de costos y del impacto Ambos presentan diferencias de
operacionalización según la naturaleza del proyecto.
 En los proyectos de gran escala, los análisis
deben realizarse comparando todas sus
alternativas. En un programa que incluye un
conjunto de pequeños proyectos con una sola
alternativa, que comparten los objetivos de
impacto y la población objetivo.

 En programas en los que concursan pequeños

proyectos con diferencias de población objetivo
y/u objetivos de impacto, la evaluación se debe
complementar con un análisis multicriterio.
 Calcular los costos (análisis de la eficiencia)
 Los costos de un proyecto aluden al valor económico de cada uno
de los bienes y servicios utilizados, independientemente de quién
afronte su financiamiento. No se debe confundir costo con egreso.

 En cada alternativa se deben identificar los costos relevantes que se

deben afrontar durante la vida del proyecto.

 Para evaluar proyectos grandes (tipo a) hay que identificar los

factores diferenciales (aquellos que implican mayores o menores
costos). Es posible que existan actividades comunes (como el
desarrollo e implementación de un sistema de monitoreo), que, por
lo mismo, no contribuyen a la toma decisiones, por lo que es
preferible posponer su estudio para la fase de Programación. En
proyectos pequeños (b y c) se deben considerar todos los costos.
 Los costos pueden clasificarse en:

 *Costos de inversión o de capital: son los que se

deben afrontar para adquirir bienes cuya duración
en el proyecto (vida útil) es superior a un año.

 Normalmente, el desembolso debe hacerse durante la

ejecución (inversión) para que puedan ser utilizados en
la operación. Si es necesario reponer dichos bienes o
realizar ampliaciones, tales erogaciones también forman
parte de los costos de capital. Estos siempre se
consignan en el período anterior a su utilización.
 Los costos de capital más comunes en los proyectos sociales son los
de terreno, construcción, equipamiento e inversiones
complementarias.

 *Costos de mantenimiento: son los requeridos para mantener

el estándar de calidad y volumen de producción de los bienes de
capital (equipos, edificios, etc.). Normalmente, se calculan como una
proporción de los costos de capital del proyecto para cada período.

 * Costos de operación: se derivan de la compra de bienes y/o

servicios cuya vida útil es inferior a un año.

 En los costos de operación se distinguen los:

 a) Directos: Derivados de los insumos y personal imprescindibles para
la realización del proyecto. Forman parte de los procesos principales
(en el proyecto atención primaria de salud serían las enfermeras,
paramédicos, fármacos, etc.).
 b) Indirectos: No son imprescindibles pero permiten aumentar la
eficiencia. Forman parte de los procesos de apoyo (en el mismo
proyecto, serían la supervisión, capacitación, etc.).

 * Costos adicionales de los usuarios: En los proyectos

sociales es necesario tener en cuenta los costos en que debe
incurrir la población objetivo para recibir los productos del proyecto.

 Normalmente, estos son los costos de movilización y el valor del

tiempo de traslado y de espera (medida en horas hombre,
dividiendo el sueldo mínimo mensual por 240 horas/mes). Siempre
se deben considerar los costos de oportunidad. Las donaciones y el
trabajo voluntario, que son gratuitos, implican costos
económicamente cuantificables. Si no se los incluye como tales, se
asume que los recursos aportados son infinitos. Dichos costos
deben imputarse en los costos de capital o de operación, según sea
el caso.
 Los recursos financieros utilizados en el proyecto tienen un costo de
oportunidad calculado en base a lo que podrían rendir si se los
destinara a inversiones alternativas (depósitos, acciones u otro tipo
de proyectos). Mientras mayor es el horizonte del proyecto, mayor
es su importancia.

 Normalmente, en los proyectos sociales, este costo se traduce en

una tasa de descuento de 10% anual .

 Hay que tomar en cuenta sólo los costos relevantes. Los egresos
menores (como útiles de oficina) se deben agrupar en rubros
genéricos.
 Los costos se deben imputar a precios de mercado, en el lugar del
proyecto. Esto elimina la necesidad de realizar estimaciones sobre la
inflación futura.
 Los precios de mercado debe ser transformados en
precios sombra, que eliminan las distorsiones originadas
por los impuestos y subsidios. Para dicha transformación
hay que corregir estos precios utilizando el factor de
corrección o la razón precio sombra o de cuenta:

 FC = PRECIO SOMBRA O DE CUENTA / PRECIO DE MERCADO

 La evaluación ex-ante se realiza utilizando los costos de

oportunidad, pero para elaborar el presupuesto de la
alternativa seleccionada (en la etapa de la
programación) se deben considerar los los desembolsos
previstos, a precios de mercado (los que realmente se
pagarán).16
16 Los precios sombra o de cuenta son aquellos que a través de los cuales el sector público trata de determinar la
verdadera escasez relativa que tienen los bienes y servicios utilizados y producidos por el proyecto.
 El Flujo de Costos

 Es una matriz que contiene los costos que debe afrontar el proyecto
en cada período de ejecución y operación (normalmente años o
meses), desglosados por capítulos (de inversión o de capital, de
operación, de mantenimiento y de los usuarios).

 También es posible desagregar los costos por actividades, para

facilitar la programación. En ambos casos se obtiene el mismo
resultado.

 El flujo debe consignar todos los costos relevantes. Es preciso hacer

un detalle de los componentes involucrados, su costo unitario, vida
útil, valor residual y la cantidad requerida según el plan de
producción (diseñado en la formulación).
 Para elaborar un flujo de costos hay que tener presente:
 1 Los períodos parten del "año cero", que corresponde a la etapa de
ejecución, en la que se realizan las inversiones. Los períodos
siguientes incluyen los costos de operación, de mantenimiento y
reposición o ampliación de la inversión.

 2 Los montos consignados en cada período deben expresarse en

moneda de igual poder adquisitivo, por ejemplo, soles del
01/05/2012, dólares del 31/05/2012, etc.

 3 En los proyectos que requieren inversión se debe considerar su

valor residual, que es la estimación del precio al cual se pueden
vender los bienes de capital al término de su vida útil o al finalizar el
proyecto. Este se debe consignar como un ingreso en el período
correspondiente. El terreno tiene un valor residual igual a su valor
nominal inicial, es decir, se recupera el 100%, salvo el caso en que el
proyecto produzca una variación en el valor económico del mismo.
 4 La vida útil de los bienes de capital son los años estimados de su
potencial operación. Depende de sus especificaciones técnicas y la
intensidad de su uso en el proyecto.
 Por ejemplo, una camioneta podría funcionar sin mayores problemas
por 6 o más años, pero si, su costo de mantenimiento luego del tercer
año es mayor que el de reposición, será preferible consignar una vida
útil de 3 años. Para las construcciones se suelen considerar entre 20 y
30 años.

 5 Si el proyecto dura más que la vida útil de alguno de los bienes de

capital que requiere, será necesario hacer una inversión de reposición.
Si la situación es la inversa, existirá un valor residual equivalente al
tiempo de vida útil que le resta.

 6 Los bienes de capital se imputan en la proporción en que van a ser

utilizados en el proyecto. Por ejemplo, si en un proyecto de educación
de adultos, se utiliza, a ciertas horas, una escuela básica existente, se
considerará como costos de capital sólo el porcentaje en que se usa
dicha infraestructura.
 4.1.2 Actualización de los costos
  Para comparar la información del flujo de costos, se debe calcular
su valor presente, al momento del análisis (período 0), utilizando la
tasa de descuento vigente para proyectos sociales (habitualmente
10% anual)18.
  
 El valor presente es el que tiene hoy una determinada cantidad de
dinero que debe gastarse o que ingresará en el futuro (en el
horizonte del proyecto). Cien pesos de mañana valen menos que
cien pesos hoy, debido a su costo de oportunidad, por lo tanto, el
valor presente es siempre un monto menor al futuro.
  
 Cuando se analizan proyectos pequeños (tipo b y c) cuyo horizonte
normalmente no supera los seis meses, este cálculo puede ser poco
relevante.
  
El valor presente de los costos de un período determinado se calcula
con la siguiente fórmula:
 - Costos de Capital (CK) = CT + CC + CE
 CT = Costos de Terreno
 CC = Costos de Construcción
   CE = Costos de Equipamiento
  
 - Costos de Mantenimiento (CM)
  
 - Costos de Operación (CO) = COD + COI
 COD = Costos Operación Directos
 COI = Costos Operación Indirectos
  
 - Costo Adicional de los Usuarios (CAU)
  
 - Costo Total del Proyecto (CT) = CK + CM + CO + CAU
  
 Tomando como ejemplo el proyecto de Atención Primaria de Salud, con un
horizonte de 10 años, las alternativas tienen un costo total actualizado de:
 Alternativa Costo total actualizado
VP en US$

1. Optimización y educación en consultorio 2.616.165

2. Optimización, ampliación, equipamiento, personal y educación en 3.348.731
consultorio

3. Optimización, equipamiento y educación preventiva en 2.750.887

comunidades
 4.1.3 Anualización de los costos
  
 El siguiente paso requiere calcular los "costos promedio de cada período
ajustado por la tasa de descuento" (anualidad) del proyecto. Para ello, a los
valores presente se les aplica la siguiente fórmula21:
  

 Donde: A = anualidad
   VP = valor presente del total de períodos (años) del proyecto
   n= número de periodos (años) del proyecto22
 i = tasa de descuento
  
 Este cálculo se debe realizar para todas las categorías de costo mencionadas.
  20 Por motivos didácticos, se han modificado algunos costos, por la que el ejemplo presentado no coincide totalmente con el original.
 21 Ver Anexo 5
 22 No siempre la duración de las alternativas es igual. En ese caso, el valor presente se calcula con un "n" distinto para cada una, pero
para la anualidad se considera la misma cantidad de períodos, que resulta del tiempo transcurrido desde t0 hasta la finalización del proyecto
(tn).
A=VP * 0.12/ 1-(1.12)-10 = 2,616,165* 0.1769841642= 463,020
 4.1.4 Matriz de costos
  
 La matriz de costos resume el costo anualizado por ítem y permite
comparar las alternativas. También incluye:
  
 Los Servicios Anuales Prestados (SAP): cantidad promedio de productos
(bienes o servicios) generados y distribuidos a la población objetivo en cada
período del proyecto (según la información contenida del plan de
producción). Se deben considerar tantos SAP como productos (si una
alternativa tiene dos productos, hay que calcular los SAP1 y SAP2).
  En el caso del proyecto de Atención Primaria de Salud, existen dos
productos por alternativa:
Alternativa SAP 1 SAP 2
Atenciones Personas educadas
1. Optimización y educación en el consultorio 45.000 870
2. Optimización, ampliación, equipamiento, personal y educación 54.504 1.000
en el consultorio

3. Optimización, equipamiento y educación preventiva en las 45.000 2.500

comunidades
 El Costo por Unidad de Producto (CUP): es el valor monetario
de entregar una unidad de producto a la población objetivo.
  
 CUP = CTA / SAP
  
 De cada SAP deriva un CUP. Si existe más de un producto, el
CUP respectivo se calcula dividiendo el monto proporcional
del CTA que le corresponde por el SAP respectivo.

 El CUP es un indicador de la eficiencia de cada alternativa. La

evaluación ex-ante permite determinar cuál es la alternativa
que genera una unidad de producto al mínimo costo.
  
EJEMPLO
- SAP: Servicios anuales prestados - CUP : Costo por unidad de producto
 COSTOS CON PROYECTO A PRECIOS DE MERCADO

En este punto se debe determinar cuál es el costo de cada

Alternativa de Solución a Precios de Mercado, es decir, a los
precios tal como los conocemos.

¿Para poder costear las etapas del Proyecto, qué debemos tener
en cuenta?
Es necesario:

a) Conocer en detalle los requerimientos necesarios para la

implementación de cada una de las acciones.
b) Finalmente, para cada uno de estos insumos, se
deberá registrar el costo unitario correspondiente.

Es decir, se debe conocer

qué insumos se requieren,
cuántas unidades de cada
uno y el número de
períodos en que se
necesitarán estos insumos.

Para la Alternativa de Solución 1: Alternativa 1:

Programa de alfabetización, Grupo 1* de
nuestro ejemplo podemos presentar el siguiente
costeo de uno de los componentes:
TAREA : Elaborar el Costo o Presupuesto de cada Alternativa

Paso 1: Elaborar una lista de requerimientos por

alternativa

 Sobre la base de la lista de actividades antes definida, se podrán

precisar los requerimientos físicos y humanos; en cada caso, además
de la descripción del requerimiento y el momento en que se debería
efectuar el desembolso, será necesario definir:
 El número de unidades requeridas.
 El número de períodos en los que se necesitan las respectivas
unidades (cuando sea aplicable); este es el caso de pagos periódicos
tales como los sueldos y salarios.
 Cabe mencionar que es necesario incluir aquellos requerimientos que
serán proporcionados por otras instituciones pero utilizados
exclusivamente por el proyecto, ya que constituyen parte de sus
costos.
 En el ejemplo desarrollado, la lista de requerimientos relacionados
con el programa de alfabetización será la siguiente:
Lista de requerimientos
Alternativa 1: Programa de alfabetización, Grupo 1*
Descripción Unidades
1. Material para participantes de la capacitación
775
(antes del inicio de la capacitación)
2. Guías de trabajo y material audiovisual para los capacitadores
50
(antes del inicio de la capacitación)**
3. Transportes de capacitadores 50
4. Sueldos de capacitadores 50
5. Elaboración de afiches de promoción 500
* 775 mujeres.
** El número de capacitadores dependerá de la cantidad de mujeres analfabetas en cada
comunidad:
No. de mujeres No. de No. de capacitadores Total de
analfabetas comunidades necesarios por comunidad capacitadores
0 - 30 mujeres 30 1 30
30 - 60 mujeres 7 2 14
60 a más mujeres 2 3 6
 Paso 2: Precisar los costos unitarios y por período, con y
sin impuestos, de cada requerimiento
 Sobre la base de la lista anterior se deben buscar los costos unitarios
de los requerimientos mencionados, con y sin impuestos. Los
impuestos considerados son: un impuesto general a las ventas del
18%, que grava todas las compras de bienes y servicios; y un
impuesto a la renta de 15%, que grava a los honorarios. Es
importante destacar que, en el ejemplo desarrollado en el presente
manual, hemos supuesto que los honorarios representan renta de
cuarta categoría.

 Paso 3: Considerar los gastos administrativos y el rubro

de imprevistos
 En el ejemplo desarrollado, se han estimado los gastos
administrativos y el rubro de imprevistos como el 10% y 5%,
respectivamente, del presupuesto total asignado para cada una de las
alternativas.
Paso 4: Terminar el presupuesto de cada
alternativa con y sin impuestos
Así como hemos costeado el componente de la capacitación, se
debe costear cada uno de los componentes del Proyecto, es decir:
los estudios de Pre-inversión, las actividades ha desarrollarse
dentro del proyecto, las sesiones de capacitación y toda la etapa
de operación. Con los costeos de cada componente, tendremos un
agregado total del costo de la Alternativa de Solución a Precios de
Mercado.
 COSTOS INCREMENTALES A PRECIOS DE
MERCADO

Los Costos Incrementales son aquellos costos que

aparecen sólo si el Proyecto se hace. Es decir cuánto
más cuesta implementar un Proyecto respecto a los
costos en que actualmente se incurre por prestar el
servicio.
En nuestro caso lo que buscamos determinar es cuánto
varía la "Situación Con Proyecto" respecto de la
"Situación Sin Proyecto".
La SITUACIÓN SIN PROYECTO consiste en proyectar todos
los Costos en los que se seguirá incurriendo en caso de no ser
ejecutado el Proyecto. La Situación Sin Proyecto se encuentra
relacionada con la definición de la situación actual en el área del
Proyecto. En este análisis se debe considerar la SITUACIÓN
ACTUAL OPTIMIZADA.

La SITUACIÓN CON PROYECTO, consiste en proyectar

todos los costos en los que se incurrirá una vez ejecutado el
Proyecto.

Dado que el Análisis de Evaluación de Proyectos se realiza sobre

la base de los Costos Incrementales que genera el Proyecto, es
necesario descontar el Costo que se enfrentaría si no se realiza el
Proyecto.
COSTOS DE COSTOS DE
LA
SITUACIÓN
CON
- LA
SITUACIÓN
SIN
= COSTOS
INCREMENTALES

PROYECTO PROYECTO
En algunos casos la Situación Sin Proyecto es
inexistente debido a que no se otorgaba un bien o servicio.

¿Cuáles son los Costos de la Situación Sin Proyecto?

Los Costos de la Situación Sin proyecto, principalmente,
vienen dados por gastos en Operación y Mantenimiento para
la obtención de los bienes y servicios que actualmente se
brindan, considerando adicionalmente algunos pequeños
gastos. Ahora, es importante que estos gastos que se
presenten se hagan de manera OPTIMIZADA. ¿Recuerdan
que al momento de realizar el Análisis de Oferta, hablábamos
de una SITUACIÓN OPTIMIZADA?
Dado que la situación optimizada implica algunos gastos
a fin de mejorar la situación actual, tales gastos deben
incorporarse en los Costos de las Situaciones Sin
Proyecto.
 FLUJO DE COSTOS INCREMENTALES A
PRECIOS DE MERCADO

El flujo de Costos Incrementales permite apreciar la

Distribución de los Costos de acuerdo con el período en
que se realizan.
 4.2. Realizar el análisis de impacto de cada alternativa

 La eficiencia en la generación de productos de un proyecto social no implica

efectividad en el logro de sus objetivos de impacto. Por ello, hay que
realizar un análisis específico, que persigue:
Determinar si la alternativa produce cambios en la
dirección de los fines perseguidos.
Estimar la magnitud de dichos cambios.
 
 En la evaluación ex-ante el impacto de cada alternativa es una estimación,
realizada a partir de la justificación de la relación existente entre los
productos que entrega y los objetivos propuestos. Cada objetivo en cada
alternativa tiene su propia estimación (meta) de impacto (si se tienen
cuatro objetivos y tres alternativas habrán 12 metas).
  
 Para analizar el impacto agregado de cada alternativa se debe calcular su
Impacto Total Ponderado (ITP), que considera las metas específicas y su
importancia.
 Donde: OBi = meta de impacto del objetivo i
  pi = importancia del objetivo i

 La importancia (p) puede determinarse en base a dos fuentes complementarias:

Técnica. Corresponde a la priorización realizada por especialistas en los objetivos de
impacto y la población objetivo. Una forma adecuada de operacionalización es el
método Delfi.
  Participativa. Se calcula a partir de las prioridades comunitarias expresadas en la
fase de Identificación del Problema.
  
 La operacionalización de la importancia debe hacerse en términos de proporción,
donde la suma de los pesos de cada objetivo sea 1 (Spi = 1). Para ello se puede
solicitar a los especialistas o la comunidad, que distribuyan 100 puntos porcentuales
entre los objetivos.
 Considerando el ejemplo del proyecto Atención Primaria
de Salud, se tienen los siguientes datos:

 OB1 = Disminuir las tasas de mortalidad (p1 = 0.43);

 OB2 = Disminuir las tasas de morbilidad por diarrea,

desnutrición y parásitos (p1 = 0.21);

 OB3 = Disminuir las tasas de morbilidad por

complicaciones del parto (p1 = 0.21) y

 OB4 = Disminuir las complicaciones de las

enfermedades (p1 = 0.14);
 4.3 Estimar la relación Costo-Impacto
 Habiendo estimado los costos y el impacto se construye una Matriz
Costo-Impacto, en la que para cada alternativa se registra su costo
total anual (CTA), el costo por unidad de producto (CUP) y el
impacto promedio anual para cada objetivo y total. 23
 
 El impacto promedio anual es el resultante del cuociente entre el
impacto total estimado para cada alternativa (la meta de impacto) y
el horizonte del proyecto. Es un indicador lineal que sólo sirve para
efectos de la comparación, no significa que en cada período de
operación realmente se incremente el impacto en tal medida.24
  Siguiendo con el ejemplo, se tiene:
IPA = ITE/ HORIZONTE PROYECTO

IPA = impacto promedio anual.

ITE = Impacto Total estimado (meta de impacto) OB1, OB2, etc.
Horizonte del Proyecto = 10 años.
 4.3.1 Costo por Unidad de Impacto (CUI)
 La
 
relación costo-impacto es el costo que hay que afrontar en cada
alternativa para lograr una unidad relativa de impacto en cada objetivo.

  CUIij = Costo por unidad de impacto de la alternativa i en el objetivo j.

 CTAi = Costo total anual de la alternativa i
 OBij = Impacto medio anual de la alternativa i en el objetivo j (meta de
impacto / número de períodos)
  
 La escala de medición de los impactos normalmente se expresa en
términos porcentuales, como se aprecia en la fórmula, lo que no impide que
el uso de otras relaciones como unidades por 1.000, por 10.000 o
proporciones (con base 1). Si se trabaja con más de un objetivo de
impacto, la escala debe ser la misma para todos, de lo contrario los
resultados pueden inducir a errores de interpretación.
 El CUI se calcula para cada uno de los objetivos de impacto de cada
alternativa.
CUI = 463,020/ 2.0 Información cuadro 4.2 Matriz Costo - Impacto
 Ejemplo:
 ALTERNATIVA 1: CUI11 = 463.020/ (0,020 x 100)
(CTA) (OB)
CUI11 = 231.510
  
 Lo que significa que disminuir en 1% la tasa de mortalidad con la
Alternativa 1 cuesta US$ 231.510 anuales.
  
 La comparación de los respectivos CUI por columnas, permite
seleccionar la alternativa de mínimo costo para cada objetivo. En el
ejemplo, la Alternativa 3 es la que tiene menores CUI en los
objetivos 1 y 4. La Alternativa 1 es la mejor en el objetivo 2 y la
Alternativa 2 en el objetivo 3.
 4.3.2 Seleccionar la alternativa
 
 Para poder tomar una decisión sobre la mejor alternativa, se debe
calcular el Costo por Unidad de Impacto Agregado (CUIA).

 


 El CUIA permite jerarquizar las alternativas y seleccionar la que

tiene el menor resultado .
  
 Dado que el ITP es un índice elaborado específicamente para la
evaluación, los valores de las diferencias entre los CUIA no son
comparables con otras evaluaciones.
  
 La información se puede sintetizar en la siguiente matriz.
 *

463020/1.60772508= 287,997
*
 4.3.3 Analizar las diferencias por objetivo
  Habiendo calculado los CUI, es posible complementar el análisis con
las diferencias en cada objetivo de impacto, comparando cada valor
con los mínimos por columna.

 
 
 DVAij = Diferencia en valores absolutos de la alternativa i en el
objetivo j
 CUIij = Costo por unidad de impacto en la alternativa i en el objetivo j
 CUIjmin = Costo por unidad de impacto en la alternativa de menor
costo (la más eficiente) en el objetivo j

 Dado que el costo mínimo en el Objetivo 1 del ejemplo es US$

139.104, se realizan los siguientes cálculos:
  
ALTERNATIVA: DVA1
 
Alternativa 1 231.510 – 139.104 = 92.406

 Alternativa 2 197.557 – 139.104 = 58.453

 
Alternativa 3 139.104 – 139.104 = 0
 
Esto significa que lograr una unidad de impacto implementando la Alternativa 1, cuesta US$
92.406 más que con la Alternativa 3. En la Alternativa 2, el costo adicional es US$ 58.453.
 
Estos cálculos se hacen para cada uno de los objetivos y se consignan en la matriz que sigue:
 4.3.4 Diferencias en valores relativos
 Las comparaciones por objetivo, también se pueden hacer en valores relativos (DVR), dividiendo las
diferencias absolutas por el CUI mínimo para cada objetivo y multiplicando el resultado por 100.

En el ejemplo, para el objetivo 1, el cálculo es el siguiente:

ALTERNATIVA: DVR1
Alternativa 1 92.406 / 139.104 = 66,4
Alternativa 2 58.453 / 139.104 = 42,0
Alternativa 3 0 / 139.104 = 0,0

 Tales resultados indican que alcanzar 1% de impacto cuesta sobre 66.4% más en la Alternativa 1 y 42%
más en la 2, que en la de menor costo (la 3).
  Dichos cálculos se hacen para cada uno de los objetivos
 4.4 Análisis multicriterio
 
 Cuando se evalúan proyectos pequeños con destinatarios y/u objetivos de
impacto diferentes (tipo c), los procedimientos anteriores pueden
resultar inadecuados por la complejidad de los análisis requeridos. La
opción es contribuir un índice sumatorio ponderado que permita priorizar
los proyectos utilizando un conjunto de criterios complementarios (Índice
Multicriterio).
  
 Para calcular el valor del Índice Multicriterio (IM) en cada proyecto se utiliza
la fórmula siguiente:
  Donde, Ci = puntaje del criterio j (social, técnico, económico, institucional,
etc.)

pj = peso o importancia del criterio j (van de 0 a 1, tal que ∑pj = 1)

r = rango de medición de los criterios (límite superior de la escala menos límite
inferior) Cada criterio (Cj) incluido en el IM es un subíndice que agrupa
variables e indicadores, con una estructura como la que se observa en la
siguiente gráfica25.
 
 Los pasos a dar para la definición y cálculo del IM, son:
  
 a) Definir los criterios (cj) que conforman el índice. Los criterios
mínimos son:
  
 Social: relevancia, carencialidad de la población objetivo,
cobertura ex-ante, impacto.
   Técnico: pertinencia, coherencia (externa e interna), eficacia,
 cobertura ex-post.
   Económico: costos totales, eficiencia, beneficios.
   Institucional: capacidad, trayectoria del organismo ejecutor,
 participación.
  
 Dependiendo de los requerimientos específicos del programa, es
posible sumar otros criterios como el fortalecimiento institucional y
el cumplimiento de normas e impactos ambientales.
 Si utilizan sólo los criterios mínimos, el cálculo del IM se convierte
en:

 Donde,
 S = puntaje del criterio social
  T = puntaje del criterio técnico
  E = puntaje del criterio económico
  I = puntaje del criterio institucional
ps, pt, pe y pi = peso de cada uno de los criterios (con valores
entre 0 y 1, tal que ps + pt+ pe+ pi =1).
  
 r = rango de la escala de puntajes de los criterios
 Definir la importancia (pj) que tiene cada criterio en el índice. Esta puede
ser distinta entre programas, pero las dimensiones social y técnica deben
tener una mayor importancia relativa, dado que la primera justifica la
realización del proyecto y la segunda define su grado de logro potencial.
  
 Existen dos formas para definir los valores (pj) (también aplicables a las
importancias relativas de las variables dentro de los criterios - pij). En el
caso que exista un principio de acuerdo en el equipo a cargo de la
formulación y evaluación ex-ante, el método Delfi es aplicable.
  
 En situaciones en que existen posiciones difíciles de consensuar, con
prioridades diferentes entre los miembros del equipo, se deberá utilizar una
matriz de jerarquización de criterios, siguiendo el procedimiento siguiente.
  1 Distribuir a cada miembro del equipo una matriz cuadrada con todos los
criterios listados, tanto en filas como en columnas.
  
 2 Solicitar a cada uno de los participantes que determine si el criterio indicado
en la primera fila (social) es más, o menos, importante que los demás,
asignando un punto en cada columna en que la respuesta es afirmativa.
Terminado el trabajo para el primer criterio, se deberá utilizar igual
procedimiento con los demás.
  
 3 Sumar todas las matrices, poniendo en cada casillero los puntajes
asignados por cada integrante del equipo y calcular el subtotal de cada fila,
sumando los casilleros correspondientes.
  
 4 Calcular el total de la tabla, que es la suma de todos los puntajes
subtotales. Resulta de la siguiente fórmula:
  
 Total tabla = n * [(x - 1) + (x - 2) + (x - 3)+ .....+ (x – x)]
 Donde, n = número de miembros que califican
 x = cantidad de criterios
  
 a) Calcular el peso relativo, dividiendo el subtotal de cada fila por el total de la
matriz acumulada.
 Ejemplo: En un Fondo de Inversión Social (FIS), se han considerado
cuatro criterios: social, técnico, económico e institucional. El equipo
que trabaja en jerarquizar los criterios de evaluación está integrado
por cinco personas. Sus respuestas muestran que:

 el criterio social es considerado por 4 personas superior al técnico y

por todos respecto a los otros dos criterios;

 el criterio técnico, 1 opina que es más importante que el social, 3 lo

consideran superior al económico y 4 al institucional;

 el económico, para 2 es más importante que el institucional y para

otros 2 lo es respecto al técnico

 del institucional, 1 lo sobrepone al técnico y 3 al económico. La

matriz resultante es:
 Cuadro 4.7 Matriz de jerarquización de criterios
Criterio Social Técnico Económico Institucional Total Peso
Social 4 5 5 14 0.47
Técnico 1 3 4 8 0.27
Económico 2 2 4 0.13
Institucional 1 3 4 0.13
Total 30 1.00

 Los pesos relativos (p) son la resultante de 14/30, 8/30 y 4/30.

Total tabla = 5 * [(4-1) + (4-2) + (4-3) + (4-4)]
 = 5 * (3 + 2 + 1 + 0)
   =5*6
   = 30
 b) Definir las variables que integran cada criterio y su peso. A
cada criterio se le asocian las variables que le otorgan sentido
analítico.
  
 Cada una aporta un aspecto relevante (y complementario) con
distinto peso específico. Cada el criterio (de igual manera que el
IM) está compuesto por un índice ponderado de variables.
  
 Donde, Ci = puntaje del criterio j (social, técnico, económico,
institucional, etc.)
  
 Entre las variables que debieran incluirse en los criterios mínimos se
tienen:
  
 1 Social: grado de relevancia de problema (según la prioridad
asignada por la población objetivo y la línea de base); grado de
carencialidad - vulnerabilidad de la población objetivo (pobreza, acceso
a servicios sociales); grado de cobertura actual (déficit de oferta de
bienes y servicios previos a la implementación del proyecto); impacto
que se espera lograr con el proyecto.
  
 2 Técnico: pertinencia (grado de adecuación del proyecto a sus
objetivos y a la población meta); coherencia externa (entre el diseño
del proyecto y las políticas institucionales); coherencia interna de la
matriz lógica del proyecto (entre los insumos y las metas de
actividades, productos, efectos e impacto); incremento de cobertura -
eficacia (metas de producción de bienes y servicios).
  
 3 Económico: costos totales (con valores presente y anualidades,
desglosados en un presupuesto); eficiencia (CUP); beneficios
(externalidades positivas para la población objetivo u otros beneficiarios
legítimos).
  
 4 Institucional: capacidad para lograr las metas propuestas (del
organismo ejecutor y del equipo específico adscrito al proyecto); trayectoria
del organismo ejecutor (experiencia y grado de éxito en proyectos
anteriores); participación de la población objetivo (grado de involucramiento
en la operación del proyecto).
  
 c) Calcular el peso (pij) de cada variable en cada criterio. Se utiliza el
mismo procedimiento que para la definición de la importancia de los
criterios (pj).
  
 Siguiendo con el ejemplo, los pesos de cada variable, dentro de los
criterios, utilizando la Matriz de Jerarquización son:
  
 CUADRO 4.7 MATRICES DE JERARQUIZACIÓN DE VARIABLES

Criterio Social Relevancia Carancialidad Cobertura Impacto Total Peso

s/ proyecto
Relevancia 3 4 2 9 0.300
Carencialidad 2 3 2 7 0.233
Cobertura 1 2 3 0.100
s/proyecto
Impacto 3 3 5 11 0.367
Total 30 1.000

Criterio Técnico Pertinencia Coherencia Coherencia Eficacia Total Peso

interna externa
Pertinencia 1 4 3 8 0.267
Coherencia 4 4 4 12 0.40
interna
Coherencia 1 1 3 5 0.167
externa
Eficacia 2 1 2 5 0.167
Total 30 1.000
Criterio Costos totales Eficiencia Beneficios Total Peso
Económico
Costos totales 3 5 8 0.533
Eficiencia 2 4 6 0.400
Beneficios 1 1 0.067

Total 15 1.000

Criterio Institucional Capacidad Trayectoria Participación Total Peso

Capacidad 3 3 6 0.400
Trayectoria 2 3 5 0.333
Participación 2 2 4 0.267
Total 15 1.000
 d) Operacionalizar las variables a través de indicadores. Se requiere que
antes de la formulación se especifiquen los instrumentos de medición, metas
esperadas y estándares de comparación.
  
 Para poder agrupar los distintos indicadores en variables, éstas en criterios y
luego conformar el IM, deben fijarse los rangos de medición (0-100, 0-7, 0-4,
etc.) para todos por igual. Esto puede requerir la transformación de los
indicadores originales.
  
 En el caso de las variables simples, cuantificables con un solo indicador, se
puede homogeneizar la escala en términos de proporciones. Por ejemplo, la
carencialidad general se puede medir como porcentaje de la población
afectada que se encuentra bajo la línea de pobreza.
  
 Si no existe información previa, hay que medir las variables directamente,
pudiendo utilizarse una categorización ordinal, en la que cada proyecto se
califica según la categoría en la que se ubica, lo que requiere uniformidad en
la forma de calificar. Una correcta escala de calificación sería:
  
 Categoría Puntaje
Supera los estándares solicitados 4
Cumple adecuadamente con los estándares 3
Cumple los estándares con reparos menores 2
Requiere modificaciones importantes 1
No cumple con los estándares mínimos 0

 Si el rango que se está utilizando para las demás variables es

distinto (0-1, 0-100, 0-7 u otro), hay que convertir a todas en una
misma unidad de medida. La forma más sencilla es convertir a las
variables continuas en ordinales, agrupando los resultados en igual
cantidad de categorías que las de la escala utilizada (en el ejemplo
es 5), para lo que se requiere identificar puntos de corte que
permitan agrupar a los proyectos por similitud de resultados. Sin
embargo, esto dificulta la posibilidad de contar con un índice
acumulativo.
 Alternativamente, se puede adaptar a la variable ordinal a las
continuas. Para ello, el resultado de la variable categorizada debe
dividirse por el máximo valor posible de la escala y multiplicarse por el
rango de las demás (1, 100, 7 etc.). El problema de esta
transformación es que podría generar distorsiones si las categorías
incluidas en la escala ordinal no son medianamente equidistantes, pero
tiene la ventaja de permitir la agrupación en un solo índice sumatorio.

 Para variables complejas, que tienen más de una dimensión se puede

utilizar una escala, tipo Likert, en la que se agrupan un conjunto de
ítems complementarios que tratan de cubrir todos los aspectos
relevantes.

 Los ítems deben ser relevantes, complementarios y tener una

asociación positiva, siguiendo una misma tendencia26. De lo contrario,
se genera un resultado no confiable.
  
 El puntaje de los proyectos en cada ítem, variable y criterio tiene
como función diferenciarlos. Los aspectos que no discriminan
pueden sacarse del análisis pues nada aportan a la decisión final.
  
 Para la puntuación de los ítems hay dos alternativas:
  
 Dicotómica: Si el proyecto tiene una calificación positiva en un ítem
se le asigna “1” punto y si es negativa "0". El resultado final es la
suma total de indicadores.
  
 Esta forma es de fácil operacionalización, pero no refleja la
especificidad de las diferencias marginales entre los proyectos.
  
 ¨ Ordinal: Cada ítem se evalúa en una escala de rango rij, con el
esquema de categorización descrito en el punto anterior. Esto
permite ordenar a los proyectos por cada uno de los ítems, pero
si las categorías no están bien construidas, sus puntajes pueden
generar un sesgo.

 El rango (rij) debe ser el mismo para todos los ítems de una misma
variable (0 a 10; 1 a 3; 1 a 5; 1 a 7; etc.).
 El cálculo del puntaje de cada variable es similar al caso dicotómico,
sólo se incorpora el rango (rij) con que se califican los ítems:
 Donde, los valores de los indicadores ( Iijk) pueden asumir
valores dentro del rango rij.
 Con los procedimientos y fórmulas indicados, el rango de
puntaje del IM es 100 puntos, con valor mínimo 0 y máximo
100.

 Ejemplo: Siguiendo con el caso del FIS, cuatro de las

variables consideradas para la evaluación son: impacto,
coherencia interna, eficiencia y trayectoria,
operacionalizadas de la siguiente manera:

 1. Impacto: Disminución relativa de la pobreza. El proyecto

del ejemplo impacta en 4 puntos porcentuales. Sobre una
línea de base de 32% de pobreza, implica un 12.5%
relativo.
  
 2. Coherencia interna: Escala sumatoria de ítems dicotómicos
(sí – no). Los ítems considerados son:
los insumos son suficientes para la realización de las
actividades;
el personal es idóneo para dar cuenta de las actividades;
las actividades se adecuan a los productos que se deben
entregar;
los objetivos de producto son complementarios;
los productos permiten dar cuenta del problema;
las metas de producción permiten lograr el impacto deseado.
 
Para el proyecto elegido se ha identificado que 4 de los 6 ítems son
correctos (el puntaje es 4/6 o 66.67%).
 
 3. Eficiencia: Se compara con los estándares y se le asigna un
puntaje de 0 a 4. Si el proyecto “cumple adecuadamente los
estándares”, tiene una puntuación de 3 (3/4 = 75.0%)
  
 4. Trayectoria: En base a los requerimientos solicitados
a las instituciones concursantes, se utiliza una escala de 0 a 4
puntos. Si se califica como que “supera los estándares solicitados”,
por lo que recibe 4 puntos (4/4 = 100%).
  
 Para saber cuánto aportan estos puntajes al cálculo total del
proyecto, se multiplica cada uno por el peso (pij) de cada variable
en el criterio correspondiente y luego por la ponderación (pj) de
éste en el IM. Considerando los puntajes indicados y los que recibió
el proyecto en los demás indicadores y variables, se obtiene la
siguiente tabla:
Criterio Variable Puntaje pij Pj Total
Social Impacto 12.5 0.367 0.47 2.16

Relevancia 85.0 0.3 0.47 11.99

Carencialidad 100.0 0.233 0.47 10.95
Cobertura s/proyecto 55.0 0.1 0.47 2.59
Técnico Coherencia interna 66.7 0.4 0.27 7.20
Pertinencia 85.0 0.267 0.27 6.13
Coherencia externa 65.0 0.167 0.27 2.93
Eficacia 85.0 0.167 0.27 3.83
Económico Eficiencia 75.0 0.4 0.13 3.90
Costos totales 75.0 0.533 0.13 5.20
Beneficios 55.0 0.067 0.13 0.48
Institucional Trayectoria 100.0 0.333 0.13 4.33
Capacidad 100.0 0.4 0.13 5.20
Participación 85.0 0.267 0.13 2.95
TOTAL 69.83
 e) Priorizar proyectos con puntajes mínimos. Junto con la
especificación de cómo medir los indicadores, se debe definir si alguno
requiere la definición de un valor mínimo, bajo el cual no se debe
aprobar un proyecto. Esto puede hacerse tanto a nivel de indicadores
como de variables, criterios o IM.
  
 Para la selección definitiva (de los proyectos) sólo se pueden priorizar
aquellos que cumplan con todos los estándares.
  
 Para el criterio social se debe establecer una meta mínima derivada de
los objetivos de impacto del programa.
  
 En el ejemplo se definieron puntajes mínimos para el impacto (bajar la
pobreza al menos
 3.2 puntos porcentuales, 10% relativo), la eficiencia (puntaje no
inferior a 3 sobre 5, 30%) y para el IM (valor no inferior a 50 puntos).
Todos serían superados por el proyecto descrito.
  
 Seleccionar los proyectos. Para decidir qué proyectos de un concurso
deberían ser aprobados, se debe:
  
 listar todos los proyectos que cumplan con los puntajes mínimos,
ordenándolos de mayor a menor puntaje en el IM;
  
 indicar el costo total de cada uno;
  
 calcular el costo acumulado de los proyectos, en forma descendente
  
 seleccionar a todos los proyectos cuyo costo acumulado esté dentro del
límite de financiamiento definido por el presupuesto.
 El proyecto del ejemplo (No. 19) tiene un IM = 69.83, que lo ubica en 8o
lugar entre los 30 presentados, de los cuales sólo 20 h superan los
estándares mínimos. El costo total del proyecto asciende a 122 unidades
monetarias. Considerando un presupuesto de 1.000 unidades
monetarias, éste sería el último de los proyectos seleccionados.
Proyecto No. Orden No. Puntaje IM Costo Proyecto Costo Selección
acumulado
30 1 90.50 155 155 1
15 2 88.90 145 300 1
12 3 80.52 110 410 1
23 4 76.50 115 525 1
2 5 75.26 125 650 1
27 6 75.00 132 782 1
9 7 73.55 95 877 1
19 8 69.83 122 999 1
20 9 68.50 110 1109 0
1 10 67.80 145 1254 0
17 11 65.30 133 1387 0
8 12 64.02 127 1514 0
24 13 62.12 80 1594 0
6 14 60.21 110 1704 0
4 15 59.10 105 1809 0
21 16 58.45 97 1906 0
5 17 58.03 112 2018 0
13 18 57.10 103 2121 0
16 19 55.09 145 2266 0
28 20 50.33 117 2383 0
 METODOLOGÍA COSTO - EFECTIVIDAD

Para utilizar esta metodología (SNIP) necesitamos definir

un indicador que exprese los objetivos y metas del PIP, a
este indicador se le conoce como INDICADOR DE
IMPACTO. Sin embargo, no siempre podremos encontrar
indicadores de impacto, por lo que utilizaremos como
medida de aproximación indicadores basados en
resultados inmediatos: INDICADOR DE
EFECTIVIDAD.
 Medición de corto plazo Medición de largo plazo

INDICADOR DE INDICADOR DE
EFECTIVIDAD IMPACTO
Número de ambientes Aumento de la
PROYECTO
físicos beneficiados. población atendida.
DE MEJORA Número de servicios Aumento de la
AL ACCESO de salud beneficiados. capacidad de atención
DE Número de personas en los ambientes de
SERVICIOS atendidas. salud.
DE SALUD Aumento del número
…
de consultas realizadas
…
Una vez conocidos los indicadores, se calcula el RATIO
COSTO EFECTIVIDAD, el cual está conformado por la
división entre el VALOR ACTUAL DE COSTOS
SOCIALES (recuerda que este valor lo hemos calculado en
con anterioridad ) y el INDICADOR DE EFECTIVIDAD.

VACSN
CE =
INDICADOR DE EFECTIVIDAD
Así, específicamente para nuestro ejemplo, los indicadores
serán:
 ALT. 1 ALT. 1
Construcción de POSTAS VACS CE
una nueva posta
de salud I. NÚMERO DE ATENCIONES
283,000 589,894 2.08

Suma del número de Valor

atenciones en los 10 calculado
años del proyecto anterior-
mente

ALT. 2 ALT. 2
Implementación de POSTAS VACS CE
brigadas móviles
de salud I. NÚMERO DE ATENCIONES 269,000 341,985 1.27
¿Qué se busca con esta metodología?
Esta metodología nos ayudará a elegir la Alternativa con la
que se puede alcanzar los indicadores de efectividad
planteados con el menor costo posible.
La perspectiva de evaluación que utilizaremos para trabajar los proyectos de promoción
de las comunidades indígenas, específicamente en lo que se refiere a la innovación del
desarrollo y la conservación de la biodiversidad es justamente el logro de dicho
fortalecimiento, sin dejar de considerar que ellos pueden ser evaluados también con el fin
alternativo de determinar la rentabilidad específica de la actividad que involucran. Así, por
ejemplo, si se piensa apoyar un proyecto ecoturístico en una determinada zona del país,
éste puede evaluarse desde un punto de vista de generación de ingresos, utilizando para
ello el VAN o cualquier otro indicador tradicional para medir su rentabilidad. No obstante,
nuestro interés se centrará en establecer qué mejoras en la organización de la
comunidad puede generar este proyecto, a través del fortalecimiento de las
autoridades, una mayor participación de sus miembros (especialmente jóvenes y
mujeres), así como también la mejora de diversos aspectos empresariales y de
gestión, entre otras cosas.
Planteado de esta forma el problema, resulta prácticamente imposible la valoración
monetaria de los beneficios que se quieren recoger dado que son resultados difíciles de
cuantificar. Es por ello que se ha desestimado el uso de indicadores de rentabilidad
tradicionales, llámese el Valor Actual Neto (VAN) o el ratio Beneficio-Costo (B/C), que
requieren de la determinación monetaria de los costos y beneficios del proyecto. Se utilizará
más bien la Metodología Costo-Efectividad para establecer la bondad de la inversión. Esta
se basa en la identificación de sus beneficios y en expresarlos en unidades no monetarias
que permitan medir el logro de sus principales objetivos. Para ello, utilizaremos la Tipología
de Grupos de Población Vulnerable con Diversidad Cultural, preparada por PROMUDEH
con el apoyo el Banco Mundial (febrero de 1999), en la que se plantea un sistema de
puntuación de las comunidades de acuerdo a su nivel de capacidad de gestión institucional
y empresarial. De esta forma, el proyecto arrojará beneficios en la medida que permita que
la comunidad acumule un mayor puntaje y ascienda hacia el tipo de comunidad de mayor
desarrollo organizacional. Finalmente, los costos del proyecto, convenientemente
identificados y cuantificados, se compararán con sus beneficios así definidos.
 TAREA 1
Definir los Beneficios

La puntuación propuesta en el trabajo de PROMUDEH y el Banco Mundial, establece dos

tipos de criterios: aquéllos vinculados con la organización de la comunidad y los que afectan
la organización regional de la misma. De acuerdo con el tipo de proyecto que se realice y el
objetivo del mismo se recurrirá a uno de estos dos criterios o a una combinación de ambos
determinando, en este último caso, cuánto mejora la comunidad en su organización
individual y regional, en conjunto.

En el cuadro que se muestra a continuación se observan los criterios que se utilizan en cada
caso para establecer la tipología de las comunidades. Cada uno de estos criterios tiene tres
posibles comportamientos asociados (a, b y c), que van del más deseable al menos
deseable, recibiendo puntajes de 6, 4 y 2, según sea el caso. De esta forma, y siendo un
total de 10 criterios, se plantean tres tipos de comunidades:

 Tipo I, de 41 a 60 puntos,
 Tipo II, de 20 a 40 puntos, y
 Tipo III, hasta 19 puntos.

Como es de esperar una misma comunidad puede ser clasificada en forma distinta de
acuerdo a su puntuación individual, por un lado, y regional, por el otro.
 Proyectos de promoción indígena
Criterios para clasificar las comunidades según su grado de organización

Organización individual Organización regional

1. Asambleas realizadas con 1. Organización representativa.
participación activa de comuneros. 2. Constitución e inscripción en los
2. Participación de delegados de registros públicos de la organización
anexos de las comunidades en la regional.
toma de decisiones. 3. Participación de delegados de las
3. Eficiencia del trabajo de la directiva comunidades en la toma de
comunal. decisiones.
4. Participación de las mujeres y/o las 4. Funcionamiento de la junta directiva
organizaciones de mujeres en la de la organización regional.
gestión comunal. 5. Participación de las mujeres y/o las
5. Participación y promoción de jóvenes organizaciones de mujeres en la
dirigentes y líderes en la comunidad. dirección y gestión.
6. Funcionamiento de comités de 6. Promoción de jóvenes dirigentes y
trabajo comunal. líderes en la organización.
7. Gestión de servicios sociales 7. Apoyo en la gestión a las
básicos. comunidades para su desarrollo.
8. Reconocimiento y titulación de la 8. Formulación y ejecución de proyectos
comunidad. integrales para el desarrollo, en forma
9. Funcionamiento de la empresa participativa.
comunal. 9. Capacidad de coordinación con
10. Manejo técnico de la empresa y/o instituciones públicas y/o privadas.
proyecto(s) de la comunidad. 10. Manejo técnico de proyectos de la
organización regional.
 TAREA 2
Aplicar la Metodología de Costo - Efectividad

Paso 1: Establecer indicadores de resultado

Es necesario expresar los objetivos y metas del proyecto, establecidos en la etapa de

identificación, como indicadores de resultado. Para ello, a partir de la formulación del
proyecto realizada previamente, hay que determinar en qué medida sus objetivos comunales
y regionales permitirán el paso de un comportamiento a otro dentro de cada criterio (de c á b
y/o á a), el aumento de puntuación que esto significaría por cada criterio y el aumento total
de puntaje por cada tipo de objetivo (comunal o regional). Es importante, además, realizar el
mismo procedimiento en el caso de que el proyecto no se realice, pero sí el resto de
actividades y/o programas previstos fuera de este último. Finalmente, se calcula el
diferencial entre la primera opción y la segunda, por tipo de organización (comunal o
regional); esta diferencia, de ser positiva, constituirá los beneficios del proyecto.

Es importante mencionar que los indicadores se deben establecer considerando el tipo de

evaluación que se llevará a cabo: por proyectos posibles o por alternativas. Así, a fin de
reflejar los resultados esperados, se debe(n) establecer indicador(es) para el proyecto
global, si se realiza el primer tipo de evaluación, e indicadores por componentes específicos,
si se realiza el segundo tipo.
Siguiendo con el ejemplo y a fin de ilustrar la metodología de evaluación que se
propone, se presentan los diferentes proyectos posibles que se deben evaluar:

Proyecto posible 1:

1. Llevar a cabo un programa de alfabetización

2a. Llevar a cabo un programa de capacitación directa a hombres y mujeres sobre
la importancia de la participación de la mujer en la comunidad.
2b. Fomentar la creación de organizaciones de base de mujeres.
3a. Elaborar un reglamento interno.
3b. Establecer un departamento de quejas por maltrato a mujeres.

Proyecto posible 2:

1. Llevar a cabo un programa de alfabetización

2a. Llevar a cabo un programa de capacitación directa a hombres y mujeres sobre la
importancia de la participación de la mujer en la comunidad.
3a. Elaborar un reglamento interno.
3b. Establecer un departamento de quejas por maltrato a mujeres.

Proyecto posible 3:

1. Llevar a cabo un programa de alfabetización

3c. y 4. Llevar a cabo un programa de capacitación de las mujeres sobre conciencia de
género, respeto de sus derechos y planificación familiar.
2b. Fomentar la creación de organizaciones de base de mujeres.
3a. Elaborar un reglamento interno.
3b. Establecer un departamento de quejas por maltrato a mujeres.
Proyecto posible 4:

1. Llevar a cabo un programa de alfabetización

3c. y 4. Llevar a cabo un programa de capacitación de las mujeres sobre conciencia de género,
respeto de sus derechos y planificación familiar.
3a. Elaborar un reglamento interno.
3b. Establecer un departamento de quejas por maltrato a mujeres.

Entre estas cuatro alternativas, se escoge la que tenga el ratio costo efectividad más
bajo.

Para realizar esta evaluación, entonces, contamos con cuatro escenarios. El primero es
aquél que considera la situación sin proyecto; el segundo, el que incluye los programas de
capacitación (que se supone tienen un efecto tanto a nivel comunal como regional); el
tercero, además, la creación de organizaciones de base; y el cuarto considera,
adicionalmente, la elaboración del reglamento y el establecimiento del departamento de
quejas. El beneficio de realizar el proyecto sería la diferencia en la puntuación obtenida para
ambos tipos de criterio (organización comunal y regional), comparando la situación con
proyecto y la situación sin proyecto.
 Supongamos que en la situación sin proyecto, el
beneficio que produce el surgimiento natural de las
organizaciones sociales de base, comentado líneas
arriba, implica pasar de un nivel c) a un nivel como b)
dentro de la tipología de la organización comunal,
mientras que en lo que se refiere a la organización
regional no se espera cambio alguno. Por su lado,
cualquiera de los proyectos posibles permitiría que la
organización comunal alcance un nivel de a). Sin
embargo, el impacto sobre la organización regional
dependería del componente considerado: si se realiza
alguno de los proyectos posibles que no contempla la
formación de organizaciones de base, el nivel pasaría de
c) a b); si a lo anterior se agrega la constitución de estas
últimas, el nivel pasaría de b) a a).
 Variación en la puntuación Comunales Regionales
Sin proyecto c) á b) Queda en c)
Con proyecto de capacitación, elaboración de reglamento y
b) á a) c) á b)
establecimiento de departamento de quejas
Con proyecto de capacitación, elaboración de reglamento,
establecimiento de departamento de quejas y organizaciones Queda en a) b) á a)
sociales de base

Los beneficios o puntos adicionales ganados respecto de la situación sin proyecto serían
entonces:
 Beneficio
Beneficios del proyecto Comunales Regionales
totales
Beneficios con proyecto de capacitación, elaboración
de reglamento y establecimiento de departamento de +2 +2 +4
quejas
Con proyecto de capacitación, elaboración de
reglamento, establecimiento de departamento de +0 +2 +2
quejas y organizaciones sociales de base
Beneficios totales +2 +4 +6

De esta forma, los beneficios totales de cada proyecto posible planteado serían los
siguientes:

Proyectos posibles Beneficio totales

Proyecto posible 1 +6
Proyecto posible 2 +4
Proyecto posible 3 +6
Proyecto posible 4 +4
Elaborar el flujo de costos del proyecto

El flujo de costos presenta los desembolsos que deben realizarse según el período en el que
se efectúa dicho desembolso. Para elaborar este flujo de costos es necesario recurrir a la
lista de requerimientos elaborada en el módulo anterior y distribuirla en el tiempo, asignando
los costos unitarios por período determinados en el presupuesto.

Para realizar esta tarea es necesario, sin embargo, contar con información adicional y
corregida que nos permita posteriormente evaluar correctamente el proyecto. Ella se refiere
básicamente a tres aspectos:

1. Es necesario incluir en el flujo de caja aquellos requerimientos que serán proporcionados

por otras instituciones y/o individuos, pero utilizados exclusivamente por el proyecto.
Incluso las contribuciones que realice la comunidad, en mano de obra y mat eriales, por
ejemplo, deben ser valorizadas y consideradas como parte de los costos del proyecto, ya
que son recursos que se distraen de actividades alternativas.

2. La determinación del costo real que para el gobierno tiene el proyecto requiere una
corrección por los impuestos. Como el gobierno financia el proyecto (directa o
indirectamente) pero a la vez es el que recibe los pagos por impuestos, el costo efectivo
del mismo para el no deberá considerar tales pagos. Por lo tanto, es necesario calcular
el flujo de caja neto de impuestos, el mismo que se utilizará en la evaluación del
proyecto.

3. Hay que considerar la posibilidad de que el proyecto también reduzca costos, como sería
el caso de que ya esté funcionando el departamento de quejas mencionado pero el
proyecto permita ofrecer este servicio a un costo menor. En ese caso, dicha reducción
sería un beneficio más del proyecto; no obstante, y dado que los beneficios no son
medidos en términos monetarios, es mejor realizar la corrección respectiva reduciendo el
costo total.
Estimar el valor actual de los costos

En este paso, es necesario estimar el valor actual de los costos sobre la base del flujo
de costos ya elaborado. Para ello, se utiliza la siguiente ecuación:

n
FC t VR
VACT   
t 1 (1  COK ) t (1  COK ) n
Donde
:
VACT: es el valor actual del flujo de costos totales
FCt: es el flujo de costos del período t
VR: es el valor de recuperación de la inversión al final de la vida útil
n: es la vida útil del proyecto
COK: es el costo de oportunidad del capital, el mismo que se ha fijado en 12% al año
en soles reales.

Aplicando dicha metodología podemos hallar el VACT de los cuatro proyectos

posibles. Así tenemos:

VACT 1 = 1,535,195
VACT 2 = 1,391,214
VACT 3 = 1,061,246
VACT 4 = 933,938
Determinar el costo-efectividad del proyecto (CE)

El CE del proyecto se calcula dividiendo el valor actual de costos de cada tipo de

organización entre el aumento de puntaje generado por el proyecto en ellos. Es decir:

VACTi
CEi 
Pi
donde:
CEi: es el costo-efectividad del proyecto en lo que se refiere a la organización i.
 Pi: es el aumento en puntaje de la comunidad relacionado con la organización i

Un cálculo adicional que podría ser de utilidad es indicar en qué medida ese cambio de
puntaje permite ascender en la tipología de comunidades. De ser así, el valor actual del
costo del proyecto se atribuiría al logro de pasar de la tipología III á II ó II á I o a un avance
más importante (de III á I).

De esta manera, se elige la alternativa que tiene el menor ratio CE. En el ejemplo, podemos
determinar el CE de cada uno de los cuatro proyectos posibles, considerando ambos tipos
de organización simultáneamente. Así, tenemos:

Luego, elegimos aquélla que represente el menor costo por punto adicional obtenido, es
decir, el tercero de los proyectos posibles:

CE1= 255,866
CE2= 347,803
CE3= 176,874
CE4= 233,484
Comparar el ratio CE con la respectiva línea de corte sectorial

Finalmente, es necesario comparar el ratio CE obtenido con las líneas de corte que,
periódicamente, pondrá a disposición el Sector, con el visto bueno de la Oficina de
Inversiones del Ministerio de Economía y Finanzas. Estas líneas representan estándares
mínimos de desempeño de los proyectos que se evalúan.

De esta forma, es necesario contar con líneas de corte vinculadas con el Sector y, dentro de
él, con tipos específicos de proyectos como los que se analizan en este manual, es decir de
promoción de comunidades indígenas. Dada la falta de información que actualmente existe
para la correcta construcción de las líneas de corte, éstas serán, básicamente, los costos
máximos aceptables para alcanzar el logro de un objetivo específico, como la mejora de la
gestión de los servicios sociales básicos a nivel comunal, y estarán definidos en términos
unitarios, de acuerdo con cuál sea la unidad de medida utilizada para establecer dicho logro
(puntos en la clasificación con la que estamos trabajando, número de organizaciones
beneficiadas, etc.). Así, y en función de los presupuestos históricos que se manejen en el
sector para proyectos de la misma naturaleza que el que se analice, se establecerá, por
ejemplo, el costo mínimo de mejorar el nivel organizacional de una comunidad en un punto
de la clasificación, dados unos estándares de calidad para el desarrollo de dicha actividad.
EVALUACION SOCIAL DE
PROYECTOS:

CRITERIOS DE EQUIDAD
LA EVALUACIÓN SOCIAL: CRITERIO DE “EQUIDAD”

 El concepto de equidad en los proyectos.

 En los foros internacionales a final de la década del

60 y a principio de la del 70, los problemas de
desigualdad y pobreza despertaron gran interés y mucha
reflexión, ya que resultaba cada vez más claro que el
aumento del ingreso per capita no podía ser el único
indicador válido en torno a la salud de las naciones, ni
tampoco el único objetivo de las políticas de desarrollo. 17
Los acontecimientos posteriores, y sobre todos los
aumentos del precio del petróleo que determinó la crisis
que todos recordamos, el crecimiento de las deudas
externas, las dificultades de financiación y las crisis que
dieron lugar a los programas de estabilización y ajuste,
pusieron en primer plano, inevitablemente, aquellos
problemas.

 Siempre será oportuno, por muchas razones especialmente por
aquellas de humanidad, analizar a fondo estos problemas de
desigualdad y pobreza. La razón más obvia es que el número de
personas que viven en estado de pobreza ha venido aumentando en
los últimos años; en algunos países en desarrollo, en el mejor de los
casos, la amplia brecha que separa los niveles de vida se ha
conservado, en pocos casos disminuido, pero en la mayoría, con
preocupación las cifras así lo denuncian, se ha incrementado. Por
otro lado, los programas de ajuste y estabilización realizados en los
últimos lustros, han beneficiado a algunos, pero han cobrado los
mayores sacrificios en los más desprotegidos y carenciados, ya que,
en la mayoría de los casos, la asignación de recursos más gruesos
se orientan hacia proyectos de inversión y políticas principalmente
hacia el sector moderno urbano – infraestructura y servicios – y
benefician especialmente a quieren trabajan en ellos cuyos ingresos
suelen estar muy por encima de los promedios nacionales.
 17 El más reciente informe (septiembre de 1998) de las Naciones Unidas indica que tan sólo el
patrimonio de 223 millonarios equivale al 47% de los bienes de la población mundial.
 Por otro lado, es claro que la política monetaria,
cambiaria y crediticia y la orientación macroeconómica
influyen en forma significativa en la modificación del
nivel y distribución del ingreso. En efecto, la inflación
tiende a frenar el crecimiento y golpea en forma más
contundente a los estratos bajos de la población.

 Podemos concluir que la evaluación social se ocupa del

impacto de un proyecto sobre la economía en general
incluyendo objetivos de equidad y redistribución, en
efecto, además de medir el impacto sobre el consumo,
el ahorro y los bienes meritorios, determina y valoriza el
alcance sobre la distribución de ingresos y riqueza, para
lo cual es preciso identificar los agentes sobre los cuales
recaen los efectos (positivos y negativos) de la ejecución
y operación del proyecto.
 Principio fundamental de la Teoría económica en
que se apoya:
 La noción de racionalidad individual, una
persona toma decisiones sobre la base de
comparar los beneficios y los costos.
 El Análisis Costo Beneficio (ACB) social extiende
este principio a las decisiones gubernamentales:
reemplazando los costos y beneficios privados
por los costos y beneficios sociales.
 La economía del bienestar es el corazón de la política
pública y el núcleo del ACB.

 Es inevitable hacer juicios de valor cuando se toman decisiones

sociales.
 El punto está en si se hacen esos juicios de valor
explícitos o implícitos.
 No hay nada de científico en hacer juicios de valor
implícitos, más bien confunde, en consecuencia es
necesario hacer los juicios de valor explícitos
 Definición del ACB:

 “Maximizar el valor presente de todos los beneficios

menos todos los costos, sujeto a restricciones especificas
”PrestandTurvey (1968)

 Esto implica responder a cuatro preguntas específicas:

¿Cuáles costos y beneficios deben ser incluidos?

¿Cómo son evaluados los costos y beneficios?
¿A qué tasa son descontados los beneficios y costos
futuros para obtener su valor presente?
¿Cuáles son las restricciones relevantes?
Las respuesta a esas preguntas depende de cuál
bienestar se maximiza.
 Si fuera una firma privada tomando decisiones de
inversión:
 Solo se incluirán los beneficios y costos privados que

puedan ser medidos en términos financieros o de

dinero.
 Los beneficios y costos financieros son evaluados por
sus precios de mercado.
 La tasa de interés del mercado serála utilizada para
descontar el flujo anual de beneficios netos.
 La principal restricción son los recursos disponibles,
según el área o departamento de inversiones
Si se trata de un ACB social el alcance es más amplio y el horizonte de
tiempo puede serlo también:

 Todos los beneficios y costos son considerados incluyendo los costos

privados y sociales, directos e indirectos, tangibles e intangibles.

 Los beneficios y costos se valoran a la luz de la economía del

bienestar estándar. Los beneficios por las Variaciones
compensatorias (VC) o la DAP de los ganadores por el proyecto y los
costos por la DAA de los perdedores por el proyecto.

 Se utiliza la tasa social de descuento para descontar el flujo anual de

beneficios netos

 Las restricciones deben ser consideradas en la función objetivo. Una

de ellas podría ser la distribución del ingreso como ponderador de la
DAP (el punto de la evaluación social)
¿Qué se entiende por la palabra social ? En la literatura se refiere a
tres aspectos del ACB:

1.Se usa para denotar la idea que la evaluación incluye todos los efectos de
los proyectos sobre todos los individuos de la sociedad (no solo sobre las
partes directamente involucradas, ej. Impacto ambiental)

2.Para enfatizar que los precios de mercado no son siempre buenos

indicadores de la DAP individual

3.Para reconocer que junto con los efectos sobre la eficiencia se incluyen los
efectos sobre la distribución (sin estos últimos sería una evaluación
económica).

En cualquier caso con la palabra “social” se pretende enfatizar que se

consideran las preferencias de todos los individuos, sean ellos ricos
o pobres, ó estén directa o indirectamente afectados.
La discusión:
 La acepción tres (incluir las efectos sobre la
distribución) es un punto muy controversial

 En contra, no debe formar parte del ACB: Es

mejor usar el sistema de transferencias
impositivas para efectos distributivos.

A favor: El ACB es más útil si reconoce a el o

los tomadores de decisiones con criterio social
están preocupados por la distribución
 La idea básica es:
1.Tomar los Beneficios B y los costos C y
desagregarlos entre sus partes constitutivas.

2.Aplicar ponderaciones diferentes a esos

componentes que tienen diferentes
significado social.
 Las políticas, programas y proyectos afectan a
los individuos de forma diferente.
 Por eso los evaluadores dividen los beneficios y los
costos en categorías separadas de personas. Los
individuos se categorizan en grupos diferentes
dependiendo de la una política o proyecto específico:

 Consumidores vs. Productores vs. Gobierno

 Personas con ingresos altos vs. ingresos bajos

 Evaluación económica y social

 La evaluación económica aplica el criterio de

Kaldor-Hicks (K-H):los beneficios B y costos C se
suman para todos los individuos.
 No se considera cuál es su ingreso, ni cualquier
otra característica de los individuos que reciben
los beneficios o asumen los costos
 No obstante, la distribución de los B y C es un
asunto importante para los tomadores de
decisiones
 Evaluación Social: ponderaciones

Justificaciones distributivas para programas o proyectos

de transferencias de ingreso:
 La racionalidad para ponderaciones distributivas está
asociada a situaciones donde los personas con bajos
ingresos son beneficiadas por un programa o
proyecto más que por otros grupos de ingreso.

 Bajo el criterio de K-H muchos programas que

redistribuyen ingresos de las personas de altos
ingresos a bajos ingresos podrían no aprobarse. En
este caso solo se justificarían si los beneficios de los
últimos reciben una ponderación mayor
Evaluación Social: ponderaciones
 Tres argumentos por los que se pondera
diferente en el ACB:
1.Utilidad marginal del ingreso
decreciente
2.La distribución del ingreso debería
ser menos desigual
3.Debería aplicarse el principio de una
persona -un voto.
 Evaluación Social: ponderaciones
1.Utilidad marginal del ingreso decreciente
Un sol pagado o recibido por una persona de
altos ingresos afecta menos su utilidad que
lo que afectaría a una persona de bajos
ingresos.
El ingreso tiene una utilidad marginal
decreciente
ΔUp ΔUr
>
ΔYp ΔYr
Evaluación Social: ponderaciones
2. La distribución del ingreso debería ser más
igualitaria, posibles argumentos:
 Alta desigualdad resulta en mayor criminalidad,
motines, desordenes..)

 Hay un umbral mínimo de ingreso, por debajo del

cuál no se podría vivir, sugiere establecer un piso.

 Las personas ricas pueden recibir utilidad de mejorar

las condiciones de las personas pobres.
 ¿Dónde estamos?
Perú, presenta una de las peores distribuciones de ingreso de
América Latina
Evaluación Social: ponderaciones
 2. La distribución del ingreso debería ser más
igualitaria.
 Si alguno de estos tres argumentos es correcto S/. 1
adicional en manos de un pobre genera más
bienestar social que S/. 1 en manos de un rico.
 Evaluación Social
 La desigualdad implica que:
 Algunos proyectos o programas “ineficientes”
deberían ser implementados, con tal que
permitan una distribución del ingreso más
igualitaria.
 Algunos programas eficientes no deberían ser
desarrollados si ellos producen una
distribución del ingreso más desigual.
 Evaluación Social: ponderaciones
3. El principio de “una persona un voto”
 Las personas ricas tiene más ingreso, los beneficios
de los proyectos aumentarán más su excedente del
consumidor que el de las personas pobres. Por tanto
según K-H hay más beneficios si el proyecto beneficia
a los primeros.

 Cómo el principio de una persona un voto es aplicable

a las asignaciones públicas, las personas pobres
deberían tener tanta influencia como las personas
ricas. La medición del excedente debe ser ajustada
como si todos tuvieran el mismo peso.
Evaluación Social: ponderaciones
Evaluación Social: Ponderaciones
Distributivas
 Conclusiones

Análisis de eficiencia aplicado en la Evaluación

Económica:
 Juicio de valor distributivo: el ingreso marginal vale lo
mismo para todo los individuos que componen la
sociedad. Todos se ponderan igual.

Ponderaciones distributivas para la ES:

 Juicio de valor distributivo: el ingreso marginal tiene un
valor diferente para cada individuo en función de su
ingreso o de su consumo. Ponderaciones diferentes
 En cualquiera de los dos enfoques se puede presentar
“dificultades” entre los objetivos de eficiencia y
distribución. Este relación debe ser parte del punto de
partida al momento de evaluar los proyectos
considerando tanto los objetivos de eficiencia como de
equidad.
 Si la decisión política es involucrar dentro de la
evaluación de proyectos las consideraciones distributivas
de manera explicita (siempre estarán presentes así sea
implícitamente) estamos en hora de iniciar la tarea.
 Nunca es tarde para empezar y podemos hacerlo.
 COMPARACION ENTRE PONDERACIONES DISTRIBUTIVAS
Y LAS NECESIDADES BASICAS.

 A nivel ilustrativo supongamos el efecto de un subsidio a un

grupo objetivo de la sociedad. La figura siguiente permite enfocar
el problema.

 A causa del subsidio, el consumo del bien q aumenta de q0 a q1 .

Supongamos que la ganancia de los consumidores y los
productores se estima con una ponderación de 1,3 para cada uno
y de 1 para con el gobierno.

 Nótese que de acuerdo con las ponderaciones: el área ABCD es la

cantidad de beneficios que excede la ganancia del productor a la
pérdida del gobierno ABEF.

 El área IGHJ es el beneficio excedente a la pérdida del gobierno

FEHJ.
 FIGURA N° 14.7
COMPARACION DE LAS NECESIDADES BÁSICAS CON LAS
PONDERACIONES DISTRIBUTIVAS.

Ơ PP

A B
D C

F E
Ơ PC
I G
J
H

q0 q1 q

Supongamos que estas dos áreas (ABCD + IGHJ) exceden a la pérdida neta del
gobierno (EBH) entonces 1, según el juicio, el valor reflejado en las ponderaciones, el
subsidio sería eficiente para la sociedad según el juicio de valor expresado en las
ponderaciones respectivas.

1 Recuérdese que ésta sería la pérdida en el bienestar por el subsidio

Si utilizáramos el enfoque de las necesidades básicas en el caso expuesto anteriormente, se
tendría la siguiente situación:

Dado que la sociedad quiere que el consumo de la población objetivo de esta necesidad
básica sea mayor a q0 (hasta q1), es claro que la curva de demanda de la sociedad ( Ds)
debe de estar por encima de la curva de demanda privada (Dp) como se muestra en la figura
14.8.

En este caso, la disponibilidad a pagar que tiene la sociedad por la cantidad q 0q1 ( KBq0q1 ) es
mayor que el costo en que se incurre por producir el bien o servicio: q 0 E B q1. Como
consecuencia, se presenta que el mecanismo de darle mayor consumo q0q1 sería beneficioso
al grupo objeto de análisis dado que el efecto extra (externalidad), implica un beneficio
excedente EKB para la sociedad.
 FIGURA N° 14.8
BENEFICIO NETO SOCIAL
P

K α

E
DS

DP

q0 q1 q

Aparentemente ambos enfoques podrían dar iguales resultados; todo dependería de la

comparación del excedente señalado en el primer gráfico { (ABCD + IGHJ) – (BEH)} y del
excedente de este segundo gráfico (EKB).

Aún si en este caso dieran igual los dos enfoques, es particularmente importante señalar una
gran diferencia de concepción . Mientras el enfoque de las necesidades básicas en un
enfoque vía las cantidades ( aumento de la dieta alimenticia, aumento de la educación, etc.)
el enfoque de las ponderaciones es un enfoque vía precios, es decir las ponderaciones se
realizan sobre la base de que las transferencias de ingresos se harán a las individuales
esperando que estos respondan aumentando su cantidad consumida pero también corriendo
el grave riesgo de que estas transferencias se utilicen para el consumo de otros bienes y/o
servicios que no requieran mayor interés en satisfacerse y por lo tanto perdiéndose el efecto
de la focalización del gasto público.
 ANÁLISIS DE LA DISTRIBUCIÓN DE LOS CAMBIOS EN LOS
INGRESOS.
Una importante tarea que se debe hacer en los proyectos de inversión es definir claramente la
población objetivo a la cuál afecta el proyecto, por lo tanto es necesario definir los beneficiarios:
ganadores y perdedores del respectivo proyecto.

Definida esta población, un segundo paso consiste en dividirla en términos distributivos con el fin
de observar el efecto que a este nivel generaría el proyecto. Esta información es sumamente
valiosa para la toma decisiones, pues en muchos casos es necesario seleccionar proyectos que
aunque no tengan aparentemente una alta rentabilidad económica, sean necesarios porque
afectan a una población objetivo en la cual existe interés en focalizar el gasto público: vivienda o
salud para personas en extrema pobreza, etc.

El enfoque de la distribución de los cambios en los ingresos como aquí se llamará, lo único que
intenta es calcular los cambios en los ingresos netos que ocasiona el proyecto o la política, sin
afectar la eficiencia respectiva : observar qué tan grande es el pastel y qué cantidad le
corresponde a cada uno de los invitados.
Es importante señalar que inicialmente se trata de analizar la participación de cada afectado
suponiendo que cada unidad adicional de consumo ( ingreso) tiene igual valor para cad uno de
los individuos afectados. En una etapa posterior y según los criterios o juicios valor respectivos,
pertinentemente se pueden cambiar estos juicios; en otros términos nos interesa saber que
proporción del pastel le corresponde a cada uno, sin hacer juicios de si el que come es pobre o
es rico, o si antes tenía y ahora tiene más, etc.. Esta sería una etapa posterior del análisis que en
muchos casos sería necesario realizar.

A nivel ilustrativo, veamos el siguiente ejemplo:

Supongamos que un proyecto afecta a dos individuos A y B. En éste participa también el

gobierno.

El proyecto consiste en la construcción de una escuela que ofrecerá educación básica primaria y
que favorecerá a los individuos A y B, supongamos por una parte, que el único beneficio sea el
mayor ingreso que estos individuos tendrán por educarse versus no educarse ( todos los datos
están en valor presente) y los costos en que incurre son de inversión y de operación ( profesores,
tiza, borradores, etc.). El Proyecto será ejecutado por el gobierno quién pagará la inversión, y los
costos de operación estarán a cargo de los individuos A y B. Por otra parte, si el proyecto no se
ejecuta el gobierno devuelve los impuestos en partes iguales para los individuos A y B con los
cuales aspiraba a financiar la inversión.
Supongamos que los datos son: Inversión : $ 2,000.00; beneficios : $ 2,000.00 para cada
individuo y costos de operación : $ 1,000.00 totales a valor presente.

El análisis lo vamos a realizar por etapas. Una primera aproximación se representa en el

cuadro siguiente:

GOBIERNO A B TOTAL
INVERSION -2,000.00 - 2,000.00
BENEFICIOS + 2,000.00 + 2,000.00 + 4,000.00
COSTOS - 500.00 - 500.00 - 1,000.00
TOTAL - 2,000.00 1,500.00 1,500.00 1,000.00

Obsérvese que el proyecto en el agregado total es beneficioso, pues si no se hiciera el

proyecto, el gobierno le devolvería a cada uno $ 1,000.00 ( $ 2,000.00 en total ) y a cambio
de eso ellos dejarían de recibir $ 3,000.00 que les daría el proyecto. Así, si no se efectuara el
proyecto ellos estarían sacrificando en el neto $ 1,000.00 ($3,000.00 – 2,000.00). En
conclusión es preferible hacer el proyecto. El pastel se repartió : $ 1,500.00 para cada uno a
cambio de recibir $ 1,000.00 por concepto de devolución de impuestos.
En el análisis de eficiencia tradicional, lo que nos interesaría sería la última columna. La parte
relevante que se propone es desagregar ese total. Obsérvese de otro lado, que se puede
hilar mucho más fino y en algunos casos será necesario. Por ejemplo, los costos de inversión
y de operación se pueden desagregar: que parte de los materiales e insumos son bienes
comerciados o no comerciados; si la mano de obra utilizada es o no calificada; si hay
generación de impuestos o subsidios en los anteriores casos, etc.

El siguiente paso es la distribución de los benéficos es corregirlos por sus respectivos precios
cuenta y presentar esta información en forma mucho más desagregada considerando otros
agentes que son afectados por el proyecto; en el ejemplo, los profesores al contratarse, el
gobierno al aumentar la utilización de las divisas, etc.

Así, el objetivo final sería presentar la información en forma desagregada de los cambios en
los ingresos generados por el proyecto a los diferentes beneficiarios o perjudicados por el
proyecto.

No sobra recalcar que esta información es básica para la toma de decisiones, pues muestra
la distribución de los ingresos (costos) del proyecto y por tanto es importante para el análisis
de los efectos distributivos del proyecto y para la decisión final con base en juicios de valor
respectivos.
 V. PROGRAMACIÓN
 Una vez seleccionada la alternativa a implementar, como resultado de la
evaluación ex- ante, es necesario detallar los distintos componentes del
proyecto. Esto implica describir los procesos requeridos para lograr los
objetivos de producto propuestos, con sus respectivas actividades e
insumos, así como el cronograma, estructura organizacional, requerimientos
de información, planes de monitoreo y evaluación ex-post, presupuesto y
plan de financiamiento.
 
 En esta etapa es preciso incorporar todos los de costos, para permitir una
adecuada implementación y monitoreo de las actividades y procesos
involucrados.
 
 El trabajo requerido en la programación depende de la profundidad con que
se hayan realizado las etapas anteriores. A mayor exhaustividad en la
formulación y evaluación ex-ante, menor es la cantidad de tareas a realizar
en la programación y viceversa.
  
 Los componentes de la programación son:
 5.1 Diseñar los procesos
 
 Como se indica en el capítulo III, un proceso es una serie de
actividades lógicamente relacionadas que utilizan insumos
(personas, procedimientos, máquinas, materiales) para producir un
resultado.

 Se comienza con una descripción de los procesos principales y de

apoyo. Los principales son imprescindibles para la producción y
distribución de los productos, permiten agregar valor a los insumos
y alcanzar los objetivos de producto e impacto perseguidos (forman
la cadena de valor). Los de apoyo, posibilitan dar mayor calidad a la
gestión, incrementando su eficiencia y eficacia.

 5.1.1 El mapa de procesos.

  
 Es un diagrama de bloques donde cada uno representa un proceso.
 Se conectan a través de flechas que reflejan el sentido de la relación que
los vincula. Permite visualizar el conjunto, sus interrelaciones y la cadena de
valor.
  
 Para elaborar el diagrama, se debe:

  a. hacer un listado exhaustivo de los principales procesos requeridos para

la producción y distribución de los productos (por ejemplo: diseño de obra,
compra de insumos, ejecución, contratación de profesionales y técnicos,
capacitación de operadores, identificación e incorporación de beneficiarios,
diagnóstico y entrega de servicios, etc.),
  
 B. listar los procesos de apoyo (como difusión, contabilidad, supervisión de
obras, monitoreo de gestión, evaluación de impactos),
  
 C. definir el o los objetivos de cada proceso, qué se pretende obtener con
cada uno y para qué, sus características cualitativas y las metas por
período,
 d. cuantificar el tiempo que requiere cada proceso, especificando si es
implementado sólo una vez, si es repetitivo o permanente,
  
 e. elaborar la matriz de programación, incorporando la información
anterior a la alternativa seleccionada (construida durante la formulación).
 
 Así como cada objetivo de impacto puede requerir de un conjunto de
productos, un objetivo de producto es el resultado de uno o más procesos y
actividades.

 Los objetivos de proceso, al igual que los de producto, son necesarios para
el monitoreo. Sólo así es posible determinar si se están realizando todas las
acciones requeridas para lograr los productos programados.
  
 La forma más eficiente de programar la alternativa elegida requiere la
participación de los principales actores que intervendrán en la operación del
proyecto. Ejemplo de matriz de programación.
 PROYECTO: Atención Primaria de Salud
ALTERNATIVA #3: Equipamiento y educación preventiva en las comunidades

OBJETIVO GENERAL: Asegurar el acceso a la salud de toda la población

OBJETIVOS DE METAS INDICADORES FUENTES DE SUPUESTOS
IMPACTO VERIFICACION
OB 1. Disminuir las tasas de 10% Variación de la Registros del
mortalidad. incidencia de consultorio
mortalidad.
OB 2. Disminuir las tasas de 17% Variación de la Registros del
morbilidad debidas a diarrea, incidencia de consultorio
desnutrición y parásitos. morbilidad.
OB 3. Disminuir las tasas de 15% Variación de la Registros del
morbilidad debidas a complica-ciones incidencia de consultorio
del parto. morbilidad.
OB 4. Disminuir las complicaciones 27% Variación de cantidad Registros del
(gravedad) de las enfermedades. de días cama consultorio
promedio
OBJETIVOS DE METAS INDICADORES FUENTES DE SUPUESTOS
PRODUCTO VERIFICACION
OP 1. Mayor número de atenciones 9.426 Cantidad de nuevas Registro de Crecimiento poblacional
entregadas por el consultorio, a atenciones atenciones del se mantiene
través de ampliación de capacidad entregadas por el consultorio La sequía disminuye
física y de recursos humanos. consultorio al año
OP 2. Personas educadas en 25.000 Cantidad de personas Fichas personales de La tasa de morbilidad no
prevención de enfermedades a educadas durante el atención aumenta por epidemias
través de monitores comunitarios. proyecto anormales
 OBJETIVOS DE PROCESO CANTIDAD TIEMPO RESPONSABLE
OP11 Análisis de gestión y 1 investigación y propuesta 2 meses, previo a la Dirección, con equipo
reestructuración administrativa técnica operación investigador
OP12 Incorporación de ambulancia 1 15 días antes de iniciar la Departamento de
operación adquisiciones
OP13 Operación de nuevo modelo de 1 Permanente durante la Dirección y unidad de
gestión operación operación
OP21 Diseño de programas educativos 4 programas 2 meses, al inicio de la Unidad de difusión del
operación consultorio
OP22 Selección de monitores 25 monitores 2 meses, al inicio de la Unidad de selección de
comunitarios operación la municipalidad

OP23 Capacitación de monitores 1 curso para 25 monitores 6 meses, durante el Unidad de difusión del
comunitarios primer año de operación consultorio
OP24 Difusión de prevención a través de 25 monitores Permanente durante la Unidad de difusión del
monitores operación consultorio
OP121 Diseño de plan de monitoreo y 2 planes 3 meses, antes de la Unidad de monitoreo y
evaluación ex-post operación evaluación
OP122 Implementación de plan de 2 planes Permanente durante la Unidad de monitoreo y
monitoreo y evaluación ex-post operación evaluación
a graficar un diagrama de bloques, esquematizando el
encadenamiento y secuencia lógica de los procesos.
 
 5.1.2 Descripción por proceso.
  
 La información del punto anterior debe detallarse en cada proceso,
identificando y describiendo sus actividades y características Además de los
objetivos, metas, indicadores y fuentes de verificación, en cada proceso se
debe:
  
 a) listar todas las actividades y subprocesos internos requeridos para
alcanzar los resultados esperados,
 b) especificar los objetivos y metas por actividad, considerando indicadores
de cantidad, tiempo y estándar de calidad (no siempre es necesario contar
con estimaciones de metas en todas las dimensiones),
 c) identificar a los responsables de las actividades,
 d) incorporar la información de actividades de cada proceso a la matriz de
programación.
  
 A continuación se presenta un ejemplo de matriz de programación
de procesos y actividades.
 PROYECTO: Atención Primaria de Salud
ALTERNATIVA #3: Equipamiento y educación preventiva en las
comunidades
 
OBJETIVO GENERAL: Asegurar el acceso a la salud de toda la población
OBJETIVOS DE ACTIVIDADES CANTIDAD TIEMPO CALIDAD RESPONSABLE
PROCESO
OP11 Análisis de la gestión 1 investigación y 2 meses, previo Dirección,
y reestructuración propuesta técnica a la operación
administrativa con equipo
investigador
1 Recopilación de Todos 7 días Equipo
antecedentes investigador
2 Entrevistas a 5 15 días Equipo
actores claves investigador
3 Descripción de Todos 21 días Equipo
procesos, insumos y investigador
estructura
4 Análisis y 1 21 días Equipo
propuesta de nuevo investigador
modelo de gestión
5 Propuesta de 1 7 días Incluye Equipo
nuevo modelo estándares de investigador
eficiencia y
eficacia
6 Discusión de 1 21 días Participación de Dirección con
inf orme y validación actores equipo
investigador
OP12 Incorporación de 1 15 días antes de Departamento de
ambulancia iniciar la adquisiciones del
operación municipio
7 Especificación de 3 días Inf orme técnico Director y
requerimientos médicos del
consultorio
8 Llamado a 1 2 días Mínimo en 3 Departamento de
licitación periódicos adquisiciones del
municipio
9 Recepción de Mínimo 3 15 días Departamento de
propuestas adquisiciones del
municipio
10 Apertura de 1 1 día Departamento de
propuestas y adquisiciones del
adjudicación municipio
11 Contratación 1 2 días Departamento de
adquisiciones del
municipio
…………
 e) analizar la secuencia e interrelación de las actividades y subprocesos de
cada proceso,
 f) diagramar la secuencia de actividades en un flujograma.
 A continuación se presenta un ejemplo de flujograma del proceso “Análisis
de la gestión y reestructuración administrativa (A)”.
 La descripción de los procesos de un proyecto se sistematiza en un
manual de procedimientos que se debe utilizarse como guía para la
operación.

 5.2 Hacer el cronograma y ruta crítica

 
 El cronograma o Carta Gantt es una representación gráfica de la
información sobre los tiempos que demanda cada actividad y
proceso durante la ejecución y operación. Dependiendo de su
cantidad, se puede trabajar con una versión global (acumulativa) y
otras detalladas (por proceso).

 A continuación se presenta una versión de carta Gantt global, con

los procesos del proyecto de Atención Primaria de Salud.
 La ruta crítica define los tiempos mínimos necesarios para la
ejecución y operación, identificando la secuencia de actividades
cuyo retraso prolonga el tiempo total. Complementariamente,
permite observar las holguras temporales entre las actividades que
no son críticas, posibilitando su eventual reprogramación.

 Para la elaboración de ambos instrumentos se requiere conocer:

 a) las relaciones entre los procesos (observable en el mapa de

procesos), b)las relaciones entre las actividades de cada proceso
(del flujograma) y c) la duración de cada actividad (de la matriz de
programación).

 La ruta crítica del proceso “Análisis de la gestión y reestructuración

administrativa” tiene una duración de 55 días hábiles y la siguiente
secuencia:
 Para implementar estos procedimientos se cuenta con instrumental
tecnológico y computacional que permite identificar en el mismo
cronograma las actividades de la ruta crítica
 5.3 Diseñar la estructura organizacional

 Considerando las características de los procesos, actividades, población

objetivo y el marco institucional, es necesario definir las características
de la estructura organizacional requerida para dar cuenta de los
objetivos del proyecto.
 No existe un único modelo de organización válido para todas las
situaciones, sino distintas opciones que cambian según los
parámetros del diseño y el contexto.
  
 Dos variables centrales para definir la estructura son:
  
 i. El grado de estandarización del producto: Un producto es
estandarizado cuando es el resultado de un proceso de producción y/o
distribución (interno o externo) que responde a patrones normatizados.
  
 Las raciones alimentarias de un Programa nutricional son un
ejemplo de producto estandarizado, en tanto tengan la misma
cantidad de kilocalorías y proteínas. En cambio, los tratamientos
recetados en un centro de salud son un ejemplo de productos no
estandarizados.

 ii. El grado de homogeneidad de la población objetivo: Es

función del nivel de semejanza en las “variables pertinentes” que
afectan a los objetivos de impacto del Programa.

 La población de niños entre 4 y 6 años en un programa de

vacunación es un ejemplo de población homogénea. Los
beneficiarios de un programa de capacitación tienen distintas
necesidades económicas, historia laboral y habilidades, lo que los
hace diferenciarse en relación a sus requerimientos de capacitación.
 
 Mientras menos estandarizado es el producto y más heterogénea es
la población objetivo, la organización debe ser más adaptativa,
otorgando mayor autonomía de decisión a los encargados de los
procesos. En estos casos, adquiere mayor relevancia la
descentralización, la externalización de servicios y la coordinación
horizontal.
  
 Cuando los productos son estandarizados y la población es
homogénea se puede tener una estructura más vertical, de tipo
burocrático, con centralización de las decisiones en los niveles
superiores.
  
 Cuando se tiene una estructura con funciones descentralizadas o
externalizadas, la estructura del programa o proyecto las incluye,
manteniendo su autoridad y, por tanto, su necesidad de supervisión.
  
 Para esquematizar la estructura organizacional se utiliza el
organigrama, que resume gráficamente su unidades y relaciones.
 MUCHAS GRACIAS
POR SU ATENCION,
EXITOS EN SU LABOR
PROFESIONAL