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LIDERAZGO LATERAL

Como dirigir si usted no es el Jefe.

Licda. M. A. Raquel Bran Quintana


El Método de Liderazgo Lateral
Consiste en tres pasos básicos:
El primero es organizar y agudizar su habilidad personal de
hacer las cosas usted mismo.
El segundo es entender claramente su meta estratégica, que
es encontrar una manera organizada de obtener resultados
al trabajar con otras personas.
El tercer paso es aprender ciertas tácticas del liderazgo
participativo. Se trata de técnicas con las cuales usted,
como miembro igualitario de un grupo, puede preguntar,
aportar y actuar de modo que estimule a los demás a
volverse hábiles para el trabajo conjunto.
LA IDEA GLOBAL
CÓMO LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS
Quienquiera que usted sea, ejecutivo de negocios,
miembro de un sindicato, consultor o funcionario del
gobierno, le será Imposible realizar todas sus metas
sin la colaboración de otras personas. Necesita
subalternos, colegas, superiores, proveedores o
clientes: personas de las cuales depende a diario.
Hasta un poeta tiene que trabajar con correctores y
editores.
Salvo que usted sea ermitaño, tendrá que trabajar
con otros para lograr sus objetivos.
Pero sucede que la colaboración es difícil. Los robots
en una línea de montaje están diseñados para
funcionar juntos con precisión. No así las personas.
Cada uno de nosotros tiene su propia mente y, a
diferencia de los robots, sus sentimientos: de placer o
disgusto, confianza o inseguridad, amistad o celos.
También hacemos juicios de lo que nos parece justo o
injusto, correcto o incorrecto. En consecuencia,
cuando varias personas tienen que trabajar juntas, la
cosa no es tan fácil.
DOS SÍNTOMAS COMUNES
•La colaboración es pobre: Tratar de lograr resultados mediante
un esfuerzo conjunto puede ser tan desalentador que muchos se
sienten tentados a emprender por su cuenta algún trabajo muy
complicado antes que someterse al lío de organizar y realizar un
esfuerzo colaborativo.
•Y nadie está mejorando la situación: Cuando usted se detiene a
observar lo que usted mismo está haciendo, es posible que se
sienta desmotivado. Resulta que usted tampoco está ayudando
al esfuerzo colectivo. Aunque desee hacerlo, rara vez sabe
cómo. Si no dice nada, las cosas no mejoran. Si les dice a los
demás que cooperen, tampoco mejoran.
Usted es lo suficientemente listo para apreciar el
tiempo, el esfuerzo y la energía que tan
frecuentemente se están derrochando. Sus
compañeros de trabajo también se dan cuenta.
Y ni usted ni ellos están logrando que la
colaboración sea más eficaz. ¿Por qué? Este
método explica por qué, y lo que puede hacer
para corregir la situación.
DIAGNÓSTICO: NO SABEMOS LO SUFICIENTE ACERCA DE
CÓMO LOGRAR HACER LAS COSAS:
Cuando no se logra mejorar la colaboración, hay por lo
menos tres causas posibles, tres problemas que alguien
necesita resolver para lograr llevar al grupo hacia prácticas
mejores.
•Las habilidades personales son limitadas: Muchas veces
nuestra actuación refleja la falta de buenos hábitos para
lograr resultados. No tenemos un sistema sencillo al cual
recurrir para manejar la mayoría de las situaciones que se
presentan. Nuestros colegas tampoco. Como la mayoría no
hemos logrado organizamos como individuos, es apenas
lógico que no hayamos encontrado mejores maneras de que
una oficina llena de gente logre buenos resultados colectivos .
• No tenemos una visión clara de lo que es la buena colaboración:
Reflexionemos un momento. ¿Cómo estaría comportándose
nuestro grupo si cooperáramos eficazmente? ¿Cuál es aquella
meta de buena colaboración hacia la cual usted o alguien más
debería procurar dirigimos?
Ésta es una segunda explicación de por qué no se logra mejorar la
manera como usted y otros hacen las cosas. No saben lo que
quieren lograr.
Al ir aclarando nuestra visión de lo que es trabajar bien en grupo,
cuidémonos de dar a entender que somos superiores a nuestros
compañeros de trabajo. Al situarnos en un plano de igualdad
con ellos, tratamos de mejorar el nivel de cooperación.
• No sabemos cómo influir en la conducta de los
demás: Aun si usted supiera organizar su propio
trabajo y tuviera una visión clara de la cooperación
que desea habría un problema. Probablemente
carece de técnicas para lograr que los demás
adopten una conducta mejor. Si usted no tiene la
experiencia de trabajar eficientemente a solas, si
no tiene una visión clara de las prácticas del trabajo
colaborativo que le convendrían al grupo y si le
falta una estrategia para hacer realidad la
colaboración, entonces tiene tres buenas razones
para no hacer nada. Además, es mucho más fácil no
hacer nada.
ENTONCES: ADQUIERA HABILIDADES PERSONALES,
CLARIFIQUE METAS, LUEGO INFLUYA EN LOS
DEMÁS
Es tan difícil coordinar personas con intereses distintos,
que muchas veces suponemos que una persona no puede
hacer mucho. Mas en la práctica, unos grupos funcionan
mejor que otros. No puede ser simple suerte. Tienen que
estar haciendo algo diferente. Pensándolo un poco más,
hay personas que sí marcan una diferencia. Todos
conocemos personas que, sin autoridad para mandar a los
demás, ponen orden en medio del caos.
Cuando ellas son integrantes del grupo, hay menos
discusiones, más concentración, más energía, mejor
armonía y se hace más.
Cuando ellas son integrantes del grupo, hay menos
discusiones, más concentración, más energía, mejor
armonía y se hace más. En ciertas oficinas es un ejecutivo
semiretirado con muchos años de experiencia. En otras,
una secretaria. Si usted quiere ser una persona como ésa,
¿cómo puede lograrlo?
Este método le ofrece pautas sencillas para convertirse
en alguien así.
El objetivo es dotarlo a usted de herramientas y
estrategias para desarrollar habilidades personales,
aclarar una visión de mejor colaboración y encaminar a
sus colegas hacia esa visión.
• Primero, aumente su capacidad de aportar mejorando
sus habilidades personales: La conducta más fácil de
modificar es la propia. Uno faculta a los demás
facultándose primero uno mismo. Su habilidad para
ayudarles a los demás a hacer las cosas será mayor si
tiene una manera sistemática de hacerlas usted mismo.
Uno comienza por mejorar sus propias habilidades.
En este método se proponen cinco elementos básicos que
vienen muy a propósito cuando se trata de lograr que se
hagan las cosas, independientemente de que se trabaje
solo o con otros.
PROPOSITO: Formule su propósito teniendo en
cuenta los resultados que quiere lograr.
PESAMIENTO: Piense sistemáticamente a partir de los
datos, siga con el diagnostico y las directrices y
concluya con las acciones a seguir.
APRENDIZAJE: Aprenda de su experiencia; comience
pronto y revise con frecuencia.
ENTREGA: Entréguese plenamente, emprendiendo
una tarea que sea un reto.
RETROALIMENTACION: Ofrezca y pida
retroinformación sobre que funciona y que debe
hacerse de modo diferente.

https://www.youtube.com/watch?v=vCXYb9RL7-o
• Segundo, clarifique la visión de la buena colaboración
mediante el uso conjunto de las cinco destrezas:
Antes de lanzarse a mejorar la manera como usted y sus
compañeros de oficina trabajan juntos, tendrá que
tener una imagen de cómo “se ve" aquello.
• Luego, aprenda ciertas técnicas básicas para
estimular la buena conducta en los demás:
Las destrezas que uno aprende para hacer las cosas solo
con eficiencia aclaran la meta de la buena
colaboración en el trabajo conjunto, y también
mejoran nuestra capacidad personal para hacer
realidad esa meta.
Un propósito claro —en forma de una serie de metas
realistas— nos mantendrá bien encaminados. El
pensamiento sistemático y claro nos permitirá analizar el
estado actual de la colaboración y decidir qué cambios
son necesarios. Usted puede aplicar las técnicas de
aprendizaje para aprovechar los éxitos y fracasos de sus
primeros esfuerzos. Puede escoger aquellos aspectos
para mejorar la colaboración que más estimulen la
motivación y la dedicación. Puede pedirles
retroinformación a sus colegas sobre cómo usted intentó
influir en ellos y cómo ellos trataron de influir en usted.
Además de los cinco elementos básicos para producir
resultados, necesitamos una estrategia sencilla para
influir en los demás
Cada uno de los integrantes puede estimular a los demás a
esforzarse al máximo, de manera que los esfuerzos
conjuntos alcancen un alto nivel. Tres maneras sencillas de
lograr que otros avancen hacía métodos mejores son:
•HACER PREGUNTAS que pongan a pensar a los otros
miembros del grupo en un problema de colaboración y a
buscar una solución.
•OFRECER sus ideas e invitar a los demás a utilizarlas, a
edificar sobre ellas o a corregirlas.
•ACTUAR de una manera que sirva de modelo para una
conducta mejor.
DECIRLES A LOS DEMÁS QUÉ HACER NO LOS
MOTIVA A APRENDER CONDUCTAS NUEVAS

• Decirles a los demás qué hacer implica que son de


menor rango: Todos tenemos cierto egocentrismo.
Diga usted lo que diga, los demás escucharán sus
palabras en función de lo que éstas insinúan
respecto de ellos y de la relación entre ellos y
usted. Si al oyente le desagrada lo que el mensaje
insinúa sobre él, quizá rechace la sustancia del
mensaje.
• Lo que les decimos a los colegas, ellos lo oyen
como una acusación
DIRIJA LATERALMENTE PARA EVITAR LAS
CONSECUENCIAS ADVERSAS DÉ DAR DIRECTIVAS A
LOS DEMÁS
Para influir en la conducta de los compañeros de trabajo,
tenemos que brindar información, análisis, ideas y sugerencias
provenientes de un igual, no de un superior. Se trata de
"negociar" informalmente cuál será la conducta conjunta en el
futuro. Como en cualquier negociación, lo que usted sugiere
siempre queda abierto a la consideración del equipo. Hay un
abismo entre decirles a los demás lo que deben hacer e invitarles
a participar. Lo que decimos no debe ser una orden, una directiva,
un mandato ni un juicio definitivo sobre lo que está bien o mal. Al
mismo tiempo, tanto las preguntas como las sugerencias deben
ser lo bastante específicas como para abrir una posibilidad a
actividades que sean llamativas, claras y manejables.
Pasos específicos de modelo del tipo de
conducta que queremos estimular
• Distinga entre la persona y el problema
• Culpe los métodos conjuntos, no a los colegas.
• Reconozcas la conducta del otro puede obedecer a buenos
motivos
• Acepte una parte de la responsabilidad.
• Analice como ven los demás sus respectivos papeles
• Que se llamativo
• Que faculte a todo el equipo
• Haga que los miembros del grupo intervengan en la tarea
de forjar el camino
• Siempre sea receptivo
La puesta en practica: Escoja una táctica para
inventarlos a pensar con nosotros

• Haga preguntas que aporten a las ideas de los


demás.
• Explique el propósito de una pregunta
• Haga preguntas reales
• Ofrezca sus opiniones
• Aporte una palabra del crucigrama
• Invite a los demás a impugnar sus ideas
• Actué de manera constructiva
Cuatro cuadrantes para organizar y explicar
nuestro pensamiento

II.
DIAGNOSTICO IV. ACCION
I. DATOS III. DIRECCION
POR SEGUIR

¿Cuál es el ¿Cuáles son las ¿Qué ¿Qué pasos


problema? causas estrategias específicos
posibles? seria podrían
convenientes? darse?
Estos cuatro cuadrantes ofrecen un sistema básico para
estructurar nuestra manera de pensar en un problema.
Cuando nos proponemos hacer algo, sea cumplir una
tarea específica (atrapar un pez) o mejorar nuestro modo
de colaborar (cómo pescamos en compañía), conviene
ordenar el pensamiento en estas cuatro categorías. De
este modo, una complicada serie de temas entrelazados
se separa en unidades discretas. Entonces podemos
invitar a un colega a atacar una parte manejable de la
tarea total. Podemos irla sorteando paso a paso sin
perdemos en sus complejidades. Con el recurso de los
cuatro cuadrantes podemos determinar dónde se
encuentra el grupo al vérselas con el problema de la
colaboración. Podemos exponer los cuadrantes frente al
grupo en papelógrafos o simplemente hacer preguntas
para orientarlo.
PROCESO DE LIDERAZGO LATERAL
1. PROPÓSITO:
APUNTAR HACIA ALGO, FORMULANDO LOS
RESULTADOS QUE SE BUSCAN:
Resulta difícil tener éxito si uno no sabe qué
pretende. Nuestro primer elemento, el PROPÓSITO,
es un buen punto de partida para comenzar a ver
cómo funciona nuestra organización. Pero antes de
comenzar a analizar la conducta de los demás,
obsérvese bien usted mismo. ¿Tiene un propósito que
le ayude a laborar productivamente? Sí no lo tiene
ahora, ¿sabe cómo encontrar uno?
• Formule un propósito que ayude a que se hagan
las cosas: Una vez que reconocemos que un
propósito —sea para un día, un año o una vida— es
algo que nosotros elegimos, nos vemos ante la
necesidad de escoger. No todos los propósitos son
igualmente útiles. Unos son mejores que otros
para ayudamos a ser más productivos.
• Fíjese un propósito que abarque tres plazos: No es
fácil ver cómo un mismo propósito pudiera reunir
todos los criterios citados arriba. Si el propósito es
grande e inspirador. Formulando una declaración
de propósito en función de los resultados opuestos
a lo largo de tres plazos o más, podremos tener:
• Una visión a largo plazo que inspira.
• Una meta a mediano plazo, que sea en sí una meta válida.
• Unos objetivos inmediatos en los cuales se puede
comenzar a trabajar ahora mismo.

Conviene estar ajustando estos tres objetivos para


mantenerlos "alineados”.

Si puede contribuir a que el propósito de su organización se


fortalezca, habrá hecho algo bueno y merece felicitarse. Si
su equipo ya tiene un propósito claramente enunciado y
útil, no se preocupe. Hay muchos elementos más que
entran en juego para lograr que se hagan las cosas,
elementos que también merecen atención.
2. PENSAMIENTO
• CANALIZAR EL PODER DEL PENSAMIENTO
ORGANIZADO:
A veces tenemos claridad en cuanto a nuestro propósito pero
sencillamente no sabemos cómo alcanzarlo, o escogemos
un modo de proceder que resulta ineficaz. En casos
semejantes, habrá que trabajar en el segundo elemento: el
PENSAMIENTO.
Antes de intentar dirigir a otros hacia una mejor formulación.
Observe cosas que estén funcionando
trate de dilucidar por que.
Observe los problemas. Formule una estrategia que puede
superar estas dificultades.
• UN MARCO DE REFERENCIA PARA PENSAR
SISTEMÁTICAMENTE; El ESQUEMA CIRCULAR:
Trabajar para una organización nos sobrecarga de
problemas prácticos y es natural que busquemos
soluciones rápidas y prácticas. Tendemos a saltar del
síntoma de un problema a un próximo paso
específico.
Otras personas, de mentalidad más académica, piensan
en términos abstractos; analizan el mundo con
teorías descriptivas, generan teorías prescriptivas, y
sugieren pautas generales para el futuro. Estas
distinciones se pueden representar tomando una
hoja de papel y dividiéndola horizontalmente.
En la parte superior del esquema va el
pensamiento conceptual sobre causas y modos
generales de proceder. En la parte inferior del
esquema va el pensamiento relativo a hechos
específicos y prácticos. Luego el esquema se
divide verticalmente. Al lado izquierdo va el
pensamiento relativo al pasado hasta el presente.

El razonamiento sobre el futuro dará al lado


derecho. El resultado es un esquema circular de
cuatro cuadrantes que divide el pensamiento en
cuatro categorías básicas:
• DATOS: la situación real o problema.
• DIAGNÓSTICO: un análisis de las causas de la situación.
• DIRECCIÓN: uno o más enfoques para superar aquellas
causas; y
• ACCIÓN POR SEGUIR: pasos o planes específicos para poner
en práctica una política.

Si uno quiere lograr todo lo que se propone, los cuatro tipos


de pensamiento son importantes. No limitemos nuestro
pensamiento al pasado ni al futuro. Que la teoría enriquezca
la práctica, y que la práctica sirva para mejorar la teoría.
El pensamiento sincrónico no nos llevará a todos a
tener las mismas ideas, o siquiera a estar de acuerdo,
pero sí nos ayudará a comprender en qué estamos en
desacuerdo y por qué un importantísimo primer paso
hacia el consenso sobre qué hacer. Ayudará a agilizar
las deliberaciones, tal como un semáforo agiliza el
paso de los vehículos por una intersección de mucho
tránsito.
3. APRENDIZAJE
• INTEGRAR EL PENSAMIENTO CON LA
ACCIÓN:
¿Por qué es difícil? El tipo de aprendizaje que
necesitamos en el trabajo no es el mismo que nos
inculcaron en el colegio. En el colegio aprendimos
datos, fórmulas y teorías. En general, no
aprendimos a hacer las cosas. Y aprender a hacer
las cosas es muy diferente de aprender acerca de
las cosas.
• No aprendemos para el futuro. A veces no
podemos aprender una lección a tiempo para
aplicarla inmediatamente. Lo jugamos todo a una
carta, y perdemos El pasado no se puede deshacer,
pero sí se puede aprender de él. Podemos hacer
algo diferente con la carta. Debemos aprender para
el futuro en vez de querer que el pasado caiga en el
olvido.
La experiencia puede ser una maestra importante,
pero no obra sola, a usted le irá mejor si no sepulta
sus errores, ni sus éxitos. Revise sus proyectos
terminados para repartir elogios y —lo que es más
importante—para aprender a hacer las cosas mejor
en el futuro.
Siga ciclos breves de PREPARAR — ACTUAR —
REVISAR.
Con el objeto de mantener una buena integración y
equilibrio entre el pensamiento y la acción, podemos
seguir un esquema sencillo:

PREPARAR ACTUAR REVISAR PREPARAR...

y repetirlo una y otra vez en el curso del trabajo.


Aprenda a seguir aprendiendo de su propia
experiencia. A medida que va aplicando poco a poco el
liderazgo lateral, probablemente encontrará que no
funciona tan bien como esperaba. Antes de descartar
las ideas como inútiles, examine otras probabilidades.
Antes de dejar de lado el liderazgo lateral.
Considere algunas posibles explicaciones de este
fracaso.
4. ENTREGA
• OFRECERLES A TODOS UN PAPEL EXIGENTE:
Mirando a nuestro alrededor en la oficina, notamos
que unos colegas son más enérgicos que otros. “Así
es la naturaleza humana —dirán algunos—; es la
vieja historia de la hormiga y el saltamontes. Unos
son trabajadores, otros no. Yo no puedo hacer
nada”. Este concepto encierra alguna verdad. Todo
entrenador deportivo sabe que unos atletas se
mueven más que otros. El supervisor de un taller
sabe que unos operarios de la fábrica son más
diligentes, y un director ejecutivo sabe que unos
gerentes son más vigorosos.
Pero hay algo más. Quizás algunas personas estén
más predispuestas a trabajar fuertemente. Sin
embargo, también es verdad que en ciertos
momentos todos somos más activos que otros. En
circunstancias favorables, todos somos más
productivos.
Cualquiera se desanima haciendo un trabajo que no
exige ningún espíritu creador. Quizá las funciones de
nuestro cargo sean tales, que un robot las cumpliría
igualmente bien. Pero al contrario de un robot,
nosotros podemos decidir que haremos más de lo
que el cargo exige.
• Tome tiempo para aportar algo, aun cuando no
corresponda a su cargo. Una manera de elevar su energía en
el trabajo es ayudarle a algún colega con un problema. Así
encontramos un estímulo nuevo y quizá nos veamos como
personas capaces de producir un impacto. Podemos optar
por asumir una nueva tarea, y esa tarea puede llevamos a ser
más consagrados y más productivos. Una de las mejores
formas de perfeccionar nuestras propias habilidades es
ayudarle a otro a perfeccionar las suyas.
• Adapte y refine su papel hasta que sea uno al cual puede
entregarse plenamente.
5. RETROINFORMACIÓN
• EXPRESAR APRECIO; DAR CONSEJO:
Lo que podamos lograr dependerá de lo bien que
aprovechemos los recursos a nuestros alcance.
Cuando trabajamos con otros, tenemos una
formidable oportunidad para ayudamos
mutuamente a mejorar nuestras habilidades y
así incrementar esos recursos.
Una mayor eficiencia de la retroinformación que
nos ofrecemos unos a otros puede influir
enormemente en nuestra productividad y
rendimiento.
Exprese aprecio con regularidad pida y dé
consejos instructivos, no se limite a examinar
su desempeño por si mismo, usted tiene la
oportunidad de aprender de los demás.

Al pedir retroinformación, estamos haciendo


algo que sirve de ejemplo para los demás.
¿Y SI UNO ES EL JEFE?
Esto quiere decir que hay personas con autoridad
limitada que pueden mejorar la forma de trabajar en
grupo para lograr resultados.
Esto lo que nos demuestra es saber como visualizar un
futuro en el cual los miembros de una organización
mejorara sus formas de hacer las cosas en grupo.
También pretenden dar a conocer a un líder con
autoridad, métodos de liderazgo que encaminen a los
miembros de una organización hacia la visión.
En una palabra, el que tenga autoridad y posición
encontrara mas fácil la ejecución de cualquiera de estas
sugerencias.
Resuélvase a Ayudar
Si los demás se quedan sin hacer nada mientras se pierde
tiempo y las decisiones necias pasan sin cuestionar , usted
puede hacer el que trata algo, por salvar una reunión, salvar su
división o salvar su empresa.

El querer influir en los resultados no significa que usted tenga


que comportarse como si estuviera a cargo. Tomar las riendas y
dar ordenes no es la única alternativa a no hacer nada.
Resolvieres ayudar significa que dejamos que otros nos ayuden
a llevar la carga.

Nuestra reacción no tiene que ser la de asumir el mando sin la


de hacer buenas preguntas, plantear algunas ideas o comenzar
a hacer lo que hay que hacer.
NOSOTROS ESCOGEMOS NUESTRAS PREMISAS
FUNCIONALES
• ¿Cuáles debe escoger usted?
Nuestro último punto es el siguiente: Observe usted
estas dos columnas de premisas.
•¿Cuál parece más divertida?
• ¿Cuál llevaría más probablemente a una vida
interesante y satisfactoria?
• ¿Qué conjunto de premisas lo hacen sentir mejor al
leerlas?
El consejo de los autores es elegir esa lista y hacerle las
modificaciones que necesite para convertirla en un
conjunto de premisas funcionales que usted esté
dispuesto a adoptar.
Luego, adóptelas, al menos por ahora, hasta que
encuentre otras mejores.

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