ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS
UNIDAD 5: ESTUDIO TÉCNICO
TEMÁTICAS:
Estudio técnico del proyecto
Estudio organizacional del proyecto

1
 ESTUDIO TÉCNICO DEL PROYECTO

El estudio técnico definirá:

¿Con Qué ¿Dónde?
Producir?
¿Cuánto?
¿Cómo? ¿Cuándo?
Dentro del estudio técnico se procura contestar las
preguntas: ¿cómo producir lo que el mercado demanda?
¿Cuál debe ser la combinación de factores productivos?
¿Dónde producir? ¿Qué materias primas e insumos se
requieren? ¿Qué equipos e instalaciones físicas se
necesitan?¿Cuánto y cuándo producir?
http://www.economia.unam.mx/secss/docs/tesisfe/
GomezAM/cap2a.pdf
 Materia Prima

Desarrollo Producto Localización

Proceso de Producción Distribución de planta

ESTUDIO
TECNICO
Maquinaria y Equipo Plan de Producción

Sistema de Control Ingeniería del Proceso

Tamaño
 Estudio organizacional de los proyectos

Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir

cuál de tres estructuras organizacionales utilizará para ligar el
proyecto a la empresa matriz:
 

• Estructura funcional
• Estructura matricial
• Estructura orientada a proyectos (proyecto puro)

La estructura de la organización ejecutante con frecuencia

restringe la disponibilidad de recursos y el nivel de autoridad
del director del proyecto.
 ESTRUCTURA FUNCIONAL

Los proyectos tienen lugar dentro de una división

funcional de la empresa.
Gerente General

Investigación
Ingeniería Manufactura
y Desarrollo

Project Project Project Project Project Project Project Project Project

A B C D E F G H I

Ejemplo:
Ejemplo:elelproyecto
proyecto“B”
“B”está
estáen
enelelárea
áreafuncional
funcionalde
de
Investigación
InvestigaciónyyDesarrollo
Desarrollo
ESTRUCTURA FUNCIONAL
 ESTRUCTURA MATRICIAL
Cada proyecto utiliza a personas de distintas áreas funcionales. El
gerente del proyecto (GP) decide cuáles tareas se desempeñarán y
cuándo, pero los gerentes funcionales controlan cuáles personas y
tecnologías se emplearán.
En esta estructura distintos proyectos (filas de la matriz), toman
recursos a modo de préstamo de las áreas funcionales (columnas).
A continuación, la alta gerencia debe decidir si se utilizará una
matriz de forma débil, equilibrada o fuerte.
Presidente
Esto determina si los
Investigación
gerentes del proyecto y Desarrollo
Ingeniería Manufactura Mercadeo

tendrán poca, igual o

Administrador
más autoridad que los Proyecto A
Administrador
gerentes funcionales Proyecto B
con los cuales negocian Administrador
Proyecto C
para obtener recursos.
ESTRUCTURA MATRICIAL: débil
ESTRUCTURA MATRICIAL: equilibrada
ESTRUCTURA MATRICIAL: fuerte
 ESTRUCTURA ORIENTADA A PROYECTOS

Un proyecto puro es donde un equipo autónomo

trabaja a tiempo completo en el proyecto.
 ESTRUCTURA COMBINADA

Muchas organizaciones presentan todas estas estructuras a

diferentes niveles (Organización combinada). Por ejemplo,
incluso una organización fundamentalmente funcional
puede crear un equipo de proyecto especial para gestionar
un proyecto crítico. Dicho equipo puede tener muchas de
las características de un equipo del proyecto de una
organización orientada a proyectos. El equipo puede incluir
personal dedicado de tiempo completo procedente de
diferentes departamentos funcionales, desarrollar su propio
conjunto de procedimientos operativos y funcionar fuera de
la estructura estándar formalizada de reporte.
ORGANIZACIÓN COMBINADA
Influencias de la organización en los proyectos
ANÁLISIS DE CASO: el celular RAZR de MOTOROLA
 ANÁLISIS DE CASO: el celular RAZR de MOTOROLA
El celular RAZR de Motorola fue incubado y “empollado” en cubículos carentes
de color en Libertyville, suburbio del norte de Chicago. Fue un “proyecto puro”
con un equipo estrechamente unido, que infringió, una y otra vez, las reglas de
la propia compañía para el desarrollo de nuevos productos.
Los miembros manejaron el proyecto con total sigilo, sin mencionarlo siquiera a
sus colegas. Utilizaron materiales y técnicas que Motorola no había empleado
nunca antes. Después de acaloradas batallas internas, sacaron modelos
aceptados de cómo debería lucir y sentirse un teléfono móvil. En pocas palabras,
el equipo que creó el RAZR rompió el molde y, al hacerlo, rejuveneció a la
compañía.
El diseño del aspecto, el manejo y también la configuración interna de un
teléfono requiere de un equipo de especialistas. En el caso del RAZR, fueron
unas 20 personas. El equipo entero se reunía diariamente a las 4 de la tarde, en
una sala de conferencias en Libertyville, para repasar los avances del día
anterior, al mismo tiempo que recorrían una lista de comprobación de los
componentes: antena, altavoz, teclado, cámara, pantalla, fuente de luz, batería,
puerto de carga, etc. La junta estaba programada para una hora, pero con
frecuencia terminaba después de las 7 de la tarde. El proyecto de la “almeja
delgada” se convirtió en un puesto rebelde ubicado en el exterior.
 ANÁLISIS DE CASO: el celular RAZR de MOTOROLA
El dinero no era problema alguno ni tampoco una limitante, pero la
velocidad y el sigilo sí lo eran. El equipo tenía prohibido tomar fotos digitales
del proyecto para que no se diseminara nada inadvertidamente por el e-
mail. Los modelos del teléfono sólo podían salir del predio cuando un
miembro del equipo los llevaba consigo o los acompañaba.
Dos innovaciones fundamentales permitieron al equipo hacer un salto
cuántico en la delgadez, una de las características fundamentales del diseño
que se pretendía lograr. La primera consistió en colocar la antena en la
bocina del teléfono, y no en la parte superior. Esto no se había hecho en un
teléfono celular y fue todo un reto técnico. La segunda tormenta de ideas
giró en torno a reordenar la parte interior del teléfono, principalmente
colocando la batería junto al tablero de circuitos, en lugar de hacerlo debajo
de él. Sin embargo, esta solución creó un nuevo problema: el ancho. Los
expertos en “factores humanos” de Motorola habían llegado a la conclusión
de que un teléfono de más de 49 milímetros de ancho no cabía bien en la
mano de una persona. El diseño de “lado con lado” producía un teléfono de
53 milímetros de ancho.
 ANÁLISIS DE CASO: el celular RAZR de MOTOROLA
Sin embargo, el equipo del RAZR no aceptó la investigación de la compañía
como si fuera la Biblia. El equipo fabricó su propio modelo para saber cómo
se sentía un teléfono de 53 milímetros y, al final de cuentas, sus miembros
decidieron por su cuenta que la compañía estaba equivocada y que los
cuatro milímetros extra eran aceptables.
El RAZR fue lanzado al mercado en noviembre de 2004 y la compañía vendió
la unidad número 50 millones en junio de 2006. Ese año Motorola vendió
más RAZR que los iPods de Apple. Se solicitó a varios actores del equipo de
desarrollo del RAZR que asistieran a una junta de ejecutivos de alto nivel en
la oficina central de la compañía. No se les dijo para qué. Después, conforme
los miembros fueron entrando, los jefes de Motorola que les esperaban se
pusieron de pie para aplaudir en una sonora ovación.
La serie RAZR fue comercializada hasta el año 2007 y en total se vendieron
más de 130 millones de unidades, convirtiéndose en el celular “tipo almeja”
más vendido en el mundo hasta nuestros días.

 
http://www.telegraph.co.uk/technology/picture-galleries/9818080/The-20-bestselling-mobile
 El celular más vendido en la historia…
Nokia 1110, lanzado en 2005. Se vendieron 250
millones de unidades alrededor del mundo.
Planificación del alcance del Proyecto

Estructura de desglose
del trabajo (EDT)

27
Estructura de desglose del trabajo (EDT)
(WBS, por las siglas en inglés de Work Breakdown Structure)

Es una herramienta que se utiliza para organizar y

definir el ALCANCE total del proyecto.
La EDT subdivide el trabajo del proyecto en
porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de
manejar, donde cada nivel descendente representa
una definición cada vez más detallada del trabajo
del proyecto. El logro o la producción de todas
estas partidas de trabajo constituye la terminación
del alcance del proyecto.

28
 Alcance del proyecto:
Define todos los procesos y el trabajo necesario para entregar
un producto, servicio o resultado con las características y
funciones previstas.

29
 Estructura de división del trabajo (EDT).
La EDT define la jerarquía de las tareas, las subtareas y los paquetes
de trabajo del proyecto.
Nivel
Proyecto

1 Entregable 1 Entregable 2

2 Actividad 1.1 Actividad 1.2

3 Tarea 1.1.1 Tarea 1.1.2

4 Paquete de trabajo 1.1.1.1 Paquete de trabajo 1.1.1.2

30
 Para que esta herramienta sea verdaderamente útil
se debe atender a que su característica fundamental
es ser orientada a los entregables o "productos del
trabajo" que son el resultado del esfuerzo y no el
esfuerzo en sí.
 El propósito de una EDT es organizar y definir el
alcance total aprobado del proyecto según lo
declarado en la documentación vigente. Su forma
jerárquica permite una fácil identificación de los
elementos finales, llamados "Paquetes de Trabajo".
 La EDT sirve como la base para la planificación
del proyecto. Todo trabajo a ser hecho en el
proyecto debe corresponder a una o más entradas
de la EDT. 31
EDT del diseño de un escáner óptico
(en forma de lista)

32
Acondicionamiento
de un jardín
(forma de diagrama)

33
Acondicionamiento
de un jardín
(forma de lista)

34
 Guía para la elaboración del EDT:
Paso 1: Creación de una Estructura de desglose del producto EDP
(también denominada PBS, por las siglas en inglés de Product
Breakdown Structure)

El EDP es un resumen estructurado del resultado deseado del

proyecto (producto del proyecto) y sus partes, que tiene que ser
creado por el equipo del proyecto.

Para ello se parte de dar respuesta a las siguientes interrogantes:

• ¿Qué es exactamente lo que queremos o tenemos que crear?
• ¿Cuál es el producto del proyecto?
• ¿Cuáles son sus partes?
Para ello es necesario analizar el enunciado del alcance del proyecto
para identificar todo el trabajo, incluidos los productos entregables
exigidos por contrato.
35
 ¿Qué es un entregable?
Un entregable es un producto o una entidad física
que se crea como resultado del trabajo del proyecto,
es decir, la salida tangible de una tarea. El entregable
se puede medir y verificar, tal como una
especificación, un informe del estudio de viabilidad,
un documento de diseño detallado o un prototipo de
producto.
En el ambiente de un proyecto es reconocido como
buena práctica que todas las tareas deben tener
entregables. Se puede argumentar que las tareas sin
un resultado físico tienen un valor cuestionable.
36
 Guía para la elaboración del EDT:
Paso 1: Creación de una Estructura de desglose del producto EDP

37
 Guía para la elaboración del EDT:
Paso 1: Creación de una Estructura de desglose del producto EDP

Ejemplo: Personal Computer

38
 Guía para la elaboración del EDT:
Paso 2: Estructurar y organizar la EDT

La estructura de la EDT amplía la EDP y para su estructuración

debemos responder la siguiente pregunta

¿Qué trabajo debe realizarse para crear el producto del

proyecto y sus partes descritos en el EDP?

La respuesta es un resumen estructurado sobre todos los

paquetes de trabajo que tenemos que realizar con el fin de crear
el producto del proyecto.

39
 Guía para la elaboración del EDT:
Paso 2: Estructurar y organizar la EDT

La EDT puede adoptar varias formas de organización, tales como:

• EDT orientada a los entregables (se utilizan los entregables

como el primer nivel de descomposición).
• EDT orientada a las fases (se utilizan las fases del ciclo de vida
del proyecto como el primer nivel de descomposición).
• EDT orientada a funciones (se usa la estructura funcional de la
organización como primer nivel de descomposición).

40
 Guía para la elaboración del EDT:
Paso 2
• EDT orientada a los entregables

Debe seguirse el princi-

pio "verbo+objeto", cada
paquete de trabajo (WP,
work package) consistirá
en una descripción deta-
llada de lo que debe
hacerse (el “verbo”),
para conseguir el resulta-
do deseado (el "objeto").

41
 Guía para la elaboración del EDT:
Paso 2 Debe decidirse:
• Qué partes se fabricarán
• EDT orientada a los entregables • Qué partes serán
subcontratadas
Ejemplo: Personal Computer

Los bloques
azules
representan
los paquetes
de trabajo
resultantes

42
 Guía para la elaboración del EDT:
Se transfieren los paquetes de
Paso 2
trabajo de la EDT orientada a los
• EDT orientada a las fases entregables (bloques azules) y se
arreglan bajo las cuatro fases del
proyecto.
Ejemplo: Personal Computer

Los bloques
amarillos se
han agregado
para agregar
coherencia a la
EDT

43
 Guía para la elaboración del EDT:
Se transfieren los paquetes de
Paso 2
trabajo que han sido definidos
• EDT orientada a las funciones previamente (bloques azules y
amarillos) y se arreglan bajo el
departamento funcional
Ejemplo: Personal Computer correspondiente.

Los bloques
verdes se han
agregado para
agregar
coherencia a la
EDT

44
 Guía para la elaboración del EDT:
La descomposición de los niveles superiores de la EDT en
componentes detallados de nivel inferior exige subdividir el trabajo
en componentes fundamentales en función de cómo se ejecutará y
controlará el trabajo.
Cada componente debe definirse y asignarse clara y completamente
a una unidad ejecutante específica de la organización que asuma la
responsabilidad de la conclusión del componente específico.
Los criterios para decidir cuánto detalle o niveles se deben colocar
en la EDT dependerán de:
1. La medida en que se pueda encargar a una persona individual
o una organización, la responsabilidad de realizar el paquete
de trabajo
2. El nivel al cuál se desea controlar el presupuesto, supervisar y
recopilar información de costos durante el proyecto.

Moraleja: No existe una EDT única. 45

Guía para la elaboración del EDT:
Paso 3: Verificar que el grado de descomposición del trabajo
es necesario y suficiente:

Este paso exige determinar que los componentes del nivel

inferior de la EDT son necesarios y suficientes para completar
el producto del proyecto.
Lo que no se incluya en este paso no debe ser considerado en
lo adelante, pues al hacerlo se incurriría en retrasos y costos
adicionales.

46
Guía para la elaboración del EDT:
Paso 4: Desarrollar y asignar códigos de identificación a
los componentes de la EDT

Un código es un método abreviado, preciso e inequívoco ,

para transmitir información acerca de un artículo. Debe
servir por tanto como identificador, y en la medida de lo
posible debe describir el artículo al que  está referido, de la
manera más sencilla posible.

47
 Diccionario de la EDT:
Paso 5: Desarrollar el diccionario de la EDT

Este es un documento cuya función es respaldar la

EDT. El diccionario proporciona una descripción
más detallada de los componentes de la EDT,
incluyendo los paquetes de trabajo.

48
Matriz de asignación de Responsabilidades (RAM)

Se utiliza para mostrar, en formato tabular, las personas que

tienen la responsabilidad de realizar los paquetes de trabajo en
una EDT. Además muestra el papel de cada persona en respaldar
el proyecto global.

La modalidad de RAM más usada es la matriz RACI, que son las

siglas en idioma inglés de: “Responsible, Accountable,
Consulted , Informed” (persona responsable, que rinde cuentas,
consultada, informada).

49
 Matriz de Responsabilidades

Proyecto:
ID:

Responsable
EDT Producto o Entregable
R A C I

R = Responsable de Ejecutar
A = Accountable (Aprueba)
C = Consultado
I = Informado 50
 Responsable: Aquellos colaboradores que hacen el trabajo
para lograr la tarea. Normalmente hay un solo rol con el tipo
de participación de responsable, aunque otros pueden asumir
el mismo al ser delegada dicha responsabilidad para ayudar
en el trabajo requerido.
 Accountable: Es la persona que rinde cuentas sobre la
actividad, también definido como la autoridad final de
aprobación. Es responsable en última instancia por la
realización correcta y completa de la entrega o la tarea, y
aquel a quien el Responsable debe rendirle cuentas. En otras
palabras, un “Accountable” debe firmar la aprobación del
trabajo que es proporcionado por el Responsable. Sólo debe
haber un “Accountable” especificado para cada tarea o
entrega.

51
 Consultado: Aquellos que no estando directamente
implicados en el desarrollo de las actividades, se les
solicita opiniones, y con quien exista una comunicación
bidireccional.

 Informado: Aquellos que se mantienen al día sobre

los progresos, a menudo sólo cuando la tarea se termina
o entrega, o que reciben las salidas de un proceso y con
el que sólo hay una vía de comunicación.

52
 Matriz de Responsabilidades

Proyecto: Proyecto Educativo

ID: -

Responsable
EDT Producto o Entregable
R A C I
1 Proveer infraestructura de calidad
1.1 30 Escuelas Construidas David (EO) Rogelio (GP) Mari ana (EA) José (EM)
1.2 Escuelas con Equipamiento Esteban (TO) David (EO) Sergio (TQ) Rogel io (GP)
1.3 30 Escuelas con Mantenimiento Sergio (TQ) David (EO) Mari ana (EA) Rogel io (GP)
2 Mejorar la calidad de la educación
2.1 Paquetes de Educación Desarrollados Antonio (TE) Jessica (EE) Mari ana (EA) Rogel io (GP)
2.2 330 Profesores capacitados Raul (CE) Jessica (EE) Ruben (TI) Rogel io (GP)
3 Apoyo y Aceptación del Proyecto
3.1 Campaña de Comunicación Diseñada Erik (TI) Rosali a (EC) Jesus (TV) Rogel io (GP)
3.2 Campaña de Comunicación Difundida Jesus (TV) Rosali a (EC) Erik (TI) Rogel io (GP)
4 Gestión del Proyecto Exitosa
4.1 Proyecto Completado José (EM) Rogelio (GP)
4.2 Evaluaciones Completadas José (EM) Rogelio (GP) Ruben (TI)
4.3 Auditorias Internas y Externas Completadas Yolanda (EF) Rogelio (GP)

R = Responsable de Ejecutar GP = Gerente de Proyecto

A = Aprueba EO = Especialista en Obras Civil es
C = Consultado TO = Técni co en Obras
I = Informado TQ = Técni co en Equipami ento
EE = Especi alista en Educaci ón
TE = Técnico en Educaci ón
CE = Capacitador en Educación
EC = Especialista en Comuni caci ón
TV = Técnico en Comunnicación en Videos
TI = Técnico en Comunicación Impresa
EF = Especi alista Contable y Fi nanciero
EA = Especialista en Adquisi ciones 53
EM = Especialista en Monitoreo y Evaluación
 BIBLIOGRAFÍA
 Sapag Chain, N., Sapag Chain, R. (2014). Preparación y
Evaluación de Proyectos. McGraw-Hill: México.
 Project Management Institute. (2013). Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Cuarta
edición.