Cultura Organizacional

CC. : ADMINISTRACION GENERAL

Docente: Tomas Tisnado Chura FIE-2019-I
Nada nuevo bajo el sol...

 “No hay nada más difícil

de llevar entre manos, ni más
conducir,
peligrosode ni con más
incertidumbres sobre éxito, que el
dirigir la introducción de un nuevo
orden de las cosas”.

 “Porque el innovador tiene como

enemigos a todos aquellos que lo
han hecho bien durante la
situación anterior, y como tibios
defensores a aquellos que pueden
hacerlo bien bajo la nueva”.
Nicolás Maquiavelo
 Contenido
 Conceptos generales de cultura
 Clima Organizacional

 Cambio Organizacional

 Cultura Organizacional

 ¿Qué influye sobre el Clima Organizacional?

 Reingeniería

 Ultimas consideraciones
¿Qué es la Cultura Organizacional?

Lluvia de ideas
Conceptos Generales
 Cultura es un que escuchamos de manera
frecuente.
concepto Hoy todo es problema de cultura: uso de agua,
comportamientos ciudadanos y por supuesto en la
organización.

 Hoy día a partir de la globalización, las organizaciones están

obligadas a cambiar para subsistir y ser competitivas.

 William Ouchi

“La tradición y las condiciones prevalecientes conforman la

cultura de una compañía. Es más este término implica los
valores de una empresa, tales como agresividad, defensa o
agudeza, valores todos que dan lineamientos para un patrón
de actividades, opiniones y acciones”.
 Los valores son los cimientos de cualquier
cultura corporativa. Como esencia de la
filosofía que la compañía tenga para alcanzar
el éxito, los valores proporcionan un sentido
de dirección común para todos los empleados
y establecen directrices para su
comportamiento diario.

 De hecho que las compañías

creemos
frecuentemente éxito porque sus
tienen
empleados pueden identificarse con los
valores de la organización y adoptarlos.
 Edgar Schein, define a la cultura como:

“el patrón de supuestos básicos que el grupo ha

inventado, descubierto o desarrollado
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas
de adaptación externa y de integración
interna, mismos que han funcionado
suficientemente bien para ser
lo considerados
válidos, y por consiguiente, ser enseñados a
los nuevos miembros como la forma correcta
de percibirse, pensar y sentir en relación con
sus problemas”.
 Pascale y Athos, señalan que el elemento más
importante de una organización son sus valores,
denominados “objetivos de orden superior”.

Estos incluyen los valores espirituales o ideas

significativas compartidas por las personas que se
integran en la empresa, haciendo referencia a la
misión, a la que se consagran la firma y su
personal.

 Deal y Kennedy, establecen que los valores son

uno de los elementos constitutivos de la identidad
de la organización.
 Sistema Cultural
 Puede analizarse y comprenderse a través de sus
formas de vida, estructura, creencias y medios
de comunicación.

 En un sentido amplio son los valores y

principios básicos comúnmente aceptados por
los miembros del sistema cultural en cuestión.

 Se transmiten a través de mitos, cuentos,

anécdotas o leyendas.
 Lo que llamamos tradición, es antes que nada, el
repertorio de creencias y valores de cada grupo
social.

 Las creencias se aceptan racionalmente. En los

valores se produce una identificación emocional.

 Los valores, a diferencia de las creencias, operan y

se manifiestan en el plano emocional.

 Sin embargo, rara vez son evidentes a simple vista,

y cuando lo son hay que comprobar que son
auténticos, por medio de análisis cuidadosos.
 Manifestaciones de la cultura
CONCEPTUAL - SIMBÓLICA CONDUCTUALES
 FILOSOFÍA  LENGUAJE
 SÍMBOLOS  COMPORTAMIENTO NO
 MITOS VERBAL
 HISTORIA
 RITUALES
 FORMAS DE INTEGRACIÓN

MATERIALES ESTRUCTURALES
 TECNOLOGÍA  POLÍTICAS Y
 INSTALACIONES PROCEDIMIENTOS
 MOBILIARIO
 NORMAS
 EQUIPO
 SISTEMA DE STATUS INTERNO
 ESTRUCTURA DE PODER
 El de manifestaciones culturales
conjunto
mencionadas conforman la identidad de la
organización, definida como lo que es y que la
hace única y diferente a las demás.

 La identidad corporativa, tiene su fundamento

en los principios y valores básicos de la
organización.

 Silas manifestaciones culturales

congruentes entre sí, y son responden a
de adaptación las
necesidades interna
integración externa
de la empresa, e
estaremos ante una cultura integrada.
 Sí se produce un fuerte cambio en el sistema
de valores y creencias, las manifestaciones se
alterarán, en mayor o menor medida.

 Sise produce un cambio significativo

alguna manifestación relevante, o en
en
conjunto de ellas, los valores y creencias un
se verán afectados, tarde o temprano.
 Funciones de la cultura
 Tiene un papel de definición de fronteras.
 Transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organización.
 Facilita la generación de un compromiso, más
grande que el interés personal de un
individuo.
 Incrementa la estabilidad del sistema social.
 Sirve como un mecanismo de control que guía
y moldea las actitudes y el comportamiento
de los empleados.
 La cultura como
desventaja
 Barrera contra el cambio.

 Barrera hacia la diversidad.

 Barreras contra las fusiones y adquisiciones.

 Creación y sostenimiento de la
cultura
Cómo comienza una cultura

 Los fundadores de una organización tradicionalmente

tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa
organización.
 Tienen una visión de cómo debería ser la organización.
 No están restringidos por costumbres o
ideologías
anteriores.
 El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas
organizaciones facilita todavía más la imposición de la
visión de los fundadores sobre todos los miembros de la
organización.
 Cómo mantener vivo una cultura

 Selección.- La decisión final sobre quien será contratado estará

influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome
la decisión de que tanto se integran los candidatos a la organización.
 Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento
establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la
organización.
 Socialización.- Los empleados cuando ingresan a la organización no
están familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las
creencias y costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto es
necesario que se adapten a la cultura a través del proceso de
socialización.

El proceso de socialización consta de tres etapas:

 Prearribo.
 Encuentro.
 Metamorfosis.
 El proceso de socialización:
etapas
 La etapa de prearribo.- Reconoce explícitamente que
cada individuo llega con un conjunto de valores,
actitudes expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que
va a realizarse como a la organización.

 La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo

empleado ve realmente como es la organización y
enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la
realidad pudieran diferir.

 La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo

empleado ajusta su comportamiento a los valores y
normas de grupo.
 Clima y Cultura Organizacional

“Escoge a tus aliados y aprende a luchar acompañado”

Paulo Coelho
 Clima y Cultura
Organizacional
 El clima como un indicador de la cultura.

 Cultura organizacional: contexto en el que se

desarrollan las interacciones mediante las que
se construye el clima.
 Clima Organizacional
El clima organizacional se refiere al conjunto de características
del ambiente trabajo percibidas por los empleados y
de
asumidas como factor principal de influencia su
comportamiento. en

Los factores del clima sugieren mucho sobre la manera como

se desarrolla el proceso de dirección en la empresa pues es una
variable que afecta sus resultados; así la productividad, la
calidad, la creatividad y la satisfacción de la gente tiene que ver
con el clima.
 Definición Clima
Es la percepción o interpretación que los colaboradores
tienen de las estructuras y procesos que ocurren en
realidad interna de aspectos del ambiente y del trabajo
en una organización.

Las personas dan significado a esa realidad, desde

su
propio punto de vista (repercusiones laborales).

Clima= Organización
Estado de salud= Individuo
Es una resultante de la interacción
humana en los procesos
productivos de la organización.

Mantener un buen Clima

Organizacional ...

...ES RESPONSABILIDAD DE
TODOS

Por lo tanto, las acciones para

mantener o mejorar son acordadas
entre los Jefes y sus colaboradores.
 Referentes
Referente u objeto de las descripciones:

 Organización.
 Departamento.
 Equipo de trabajo.
 Facetas
Las descripciones tienen un dimensiones o
facetas del clima:
contenido:
Koys y DeCotiis (1991):
1. Autonomía,
2. Confianza,
3. Cohesión,
4. Presión,
5. Apoyo,
6. Reconocimiento,
7. Justicia,
8. Innovación .
 Nivel de Operacionalización
 Individual: clima psicológico.
 Agregado: equipo,
departamento, organización. Clima
compartido.

Requisitos para obtener climas agregados

(equipo, departamento, agregación):

1. Homogeneidad o acuerdo interno.

2. Discriminación.
CLIMA DE APOYO
•Hay acuerdo interno.
EQUIPO 1: •Hay un clima compartido
•••
••• •La media representa
1 2 3 4 5 6 el
3'5 clima del equipo
- +

Media= 3’5
Implicaciones prácticas
en estudios de clima

EQUIPO 2:
•No hay acuerdo interno.
••• ••• •No existe un
1 2 3 4 5 6 compartido.
clima El equipo no
-
3'5
+ tiene clima.
Media= 3'5 •La media no es
representativa.

Video Ese no es mi Problema

 Formación del Clima
¿Por qué se desarrollan percepciones compartidas en las
organizaciones?

Enfoque estructural:
 Los miembros de una misma unidad tienen
percepciones de clima similares porque están expuestos
a una estructura común.
 Las características estructurales pueden afectar
las percepciones de clima.
 No explica por dentro de algunas unidades
qué aparecen con percepciones de
subgrupos diferentes. clima
Enfoque interaccionista:

 A través de la interacción social los miembros

de una unidad intercambian descripciones y
significados atribuidos al ambiente, y de esta
manera van construyendo el clima
compartido.
 Líderes como “modeladores del clima”.
Intervenciones sobre el clima
El diseño de ambientes físicos y la manipulación de símbolos:
Ornstein (1986):
Manipulación de 3 tipos de símbolos:
 de autoridad (una bandera, una foto del presidente,
una
recepcionista vestida de manera formal).
 de empatía (plantas, trabajos de artesanía, revistas, una
foto
familiar, una recepcionista vestida de manera informal).
 de recompensa (certificados, trofeos, placas, diplomas).

Resultados:
 Exposición a símbolos de autoridad: + estructura y – autonomía.
 Exposición a símbolos de empatía:+ autonomía y + consideración
hacia las personas.
 Exposición a símbolos de recompensa: + énfasis en
El director como modelador de clima.

 Kozlowski y Doherty (1989): el líder como

filtro
interpretativo.
puntuaciones
Los empleados conde buena
climarelación
más con
similares
su lídera tenía
puntuaciones de sus respectivos líderes, las
empleados con relaciones de baja que
con sus
los
calidad
líderes.
 Mañas, González-Romá y Peiró (1999):
Relación positiva entre la calidad de la relación líder-
miembro y el clima psicológico de apoyo, innovación,
orientación a objetivos, y formalización.
 Las prácticas de recursos humanos.

¿Qué prácticas (selección, formación,

motivación, dirección, liderazgo, etc.) pueden
influir en el clima organizacional? ¿Cómo?
 Variables de Clima
Organizacional
 Condiciones físicas del lugar.
 Dirección (liderazgo).
 Reconocimiento.
 Compromiso.
 Capacitación.
 Políticas y valores.

Estas variables son percibidas por el individuo y

determinan su forma de actuar con la organización,
generando el clima organizacional.
Clima Organizacional es
distinto de:
TRABAJO EN EQUIPO

MOTIVACION

SATISFACION LABORAL
 Motivación
 Grado interés, entusiasmo o
de que una persona
compromiso en relación con
experimenta
funciones, sus tareas
responsabilidades o
trabajo en su área
( GANAS). de
 Regula y determina en compañía del
conocimiento y habilidad, el
desempeño, eficiencia y
productivida laboral de una
d persona.
Satisfacción Laboral
 Reacción afectiva de agrado o complacencia que
se suscita en una persona por la presencia o
ausencia de una situación específica de trabajo.

 La reacción afectiva de desagrado o disgusto se

denomina insatisfacción y tiene como efectos:

 Ausentismo
 Quejas
 Reclamos
 Acción Colectiva
 Trabajo en Equipo
Percepción del grado de EN
APOYO
ACTIVIDAD PRODUCTIVA
en
DISPOSICIÓN AL trabajo solidario. LA
equipos y
Las Siete Variables
POSIBILIDADES
DE DESARROLLO

RELACIONES TRABAJO EN
INTERPERSONALES EQUIPO

LIDERAZGO
ESTILO DE
COHERENCI

DIRECCIÓ

CLARIDA
MANDO
A DE

D
N
 Variables que influyen en
el Clima Organizacional
 Físicas (lugar).
 Estructurales (autoritarismo).
 Sociales (comunicación).
 Personales (personalidad).
 Del Comportamiento Organizacional.

Estas Variables son percibidas por el individuo

y determinan su forma de actuar con la
Organización, generando el Clima.
 El Clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral.
 Influye tanto en el sistema
organizacional como en el comportamiento
individual.
 El Administrador buscará las formas
generar un Clima Positivo
de (motivaciones).
 La Cultura Organizacional es
determinante en el Clima.
 Ventajas y Beneficios
Un clima organizacional sirve
excelente como base para la implementación
buen
programas de
y/o sistemas tales
como:

 ISO 9000
 ISO 14000
 CMI
 Programas de Productividad
 Servicio al Cliente
"La mayor dificultad se encuentra no tanto en motivar a la gente de
aceptar las nuevas ideas, como en persuadirlos de abandonar las
antiguas“
John Maynard Keynes

Cultura Organizacional

Video Presentación Cultura Organizacional

 Definición Cultura
Creencias normativas, valores, y supuestos
básicos que caracterizan a una organización
(“Los empleados son nuestro principal
recurso”).

Del Latín
cults = cultivado
ura = acción, resultado
de una acción
 ¿Qué es la Cultura?
La cultura a través del tiempo ha sido una
mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o
grupo social en un período determinado.

Las organizaciones poseen una cultura que le es

propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento
humano que las conforma.
La Cultura Organizacional
"... la forma característica de pensar y hacer las
cosas en una empresa... por analogía es
equivalente al concepto de personalidad a
escala individual...".

Personalidad = Individuo
Cultura = Organización

García y
Dolan
La Cultura Organizacional es:
Todo aquello que identifica a una organización
y la diferencia de otra.

¿Cómo se logra?

Haciendo que sus miembros se sientan parte de

ella compartiendo la misma cultura.
 Creencias normativas, valores, y supuestos
básicos compartidos por los miembros de una
organización.

 Fenómeno con varios niveles de significados

interrelacionados:
Artefactos y patrones OBSERVABLE
de conducta
Valores y creencias
normativas
Supuestos básicos
subyacentes INOBSERVABLE
 La cultura para Margaret Mead
Ella propone 3 tipos de cultura (para una
sociedad): la que se aprende desde varias
generaciones atrás (los abuelos son importantes
para transmitir cultura), la que se aprende de
los padres, y la que se desarrolla entre pares
(coétaneos) por en su presente las ideas de las
generaciones mayores son para la “edad de
piedra”.

Un clásico: La adolescencia y la cultura en

Samoa. M.Mead.
 ¿Qué características incluye
la Cultura Organizacional
 Innovación y asunción de riesgos
 Atención al detalle
 Orientación a resultados
 Orientación a las personas
 Orientación al Equipo
 Energía
 Estabilidad

Muchísima - Mucha - Regular – Poca – Muy poca

 ¿Por qué es importante la
cultura en una organización?
 Facilita o dificulta el cambio
 Orienta a las personas
 Les da identidad
 Integra o fracciona a los miembros
 Refuerza o minimiza algunos valores
“La cultura tiende a
ser estable y es uno
de los aspecto más
difíciles de cambiar
en una organización”.
¿Cómo se desarrolla
una determinada
cultura..?

 Definición de valores
 Adopción por la superioridad
 Sistema de premios
 Comunicación
 Artefactos
 El ambiente físico.
 La forma de vestir.
 Slogans, jergas, dichos.
 Mitos, leyendas, historias.
 Patrones de Conducta
 La manera de tratarse y dirigirse a otros.
 Ceremonias, rituales, conductas regladas.
 Prácticas de recursos humanos.
 Problema con los artefactos y los patrones de
conductas:

 Son fáciles de observar pero difíciles de

interpretar adecuadamente sin conocer los otros
niveles.
 Valores y Creencias
Normativas
Creencias normativas:
 Ofrecen perspectivas sobre la realidad (cómo deberían ser
las cosas).
 Conscientes.
 Ofrecen una justificación cognitiva, racional, a los patrones
de
conducta.
 Ejemplo: "centrase en el servicio al cliente, hará a
nuestra
organización más competitiva".

Valores:
 Ofrecen la motivación para poner en marcha los patrones
de
conducta.
 Los códigos morales y éticos, y la filosofía de
la organización son sistemas de valores y
creencias.

 Códigos morales y éticos : determinan lo que

está bien y está mal desde la perspectiva de la
organización .

 Filosofía: creencias y valores más importantes

según la dirección. Ofrecen un marco de
referencia para la conducta de los sujetos.
 Supuestos básicos
subyacentes
Se trata de creencias y valores fundamentales que:

 Se dan por supuesto.

 Son potentes y comprehensivos.
 Pero pueden no ser conscientes.

Ejemplos:

 "Somos una gran familia que se preocupa por el bienestar de todos”.

 “La investigación es fuente de buena ideas”.
 "La persona es una fuente inagotable de buenas ideas" .
 “Somos una gran familia, pero los empleados tienen que obedecer"
 Dimensiones y Tipos
FLEXIBILIDAD
A P O YO I N N O VA C I O N

O R I E N TA C IÓ N O RIENTA CIÓ N
INTERNA EXTERNA

REGL AS OBJETIVOS
CON TRO L
Cultura de grupo:

 Énfasis en los miembros de la organización.

 Desarrollar un sentido de familia y lealtad.
 Proteger los recursos humanos.
 Desarrollar el compromiso de las personas.

Cultura de desarrollo:

 Énfasis en la innovación y la creatividad.

 Dinamismo en la provisión de servicios/producción.
 Adaptabilidad.
 Reconocimiento externo.
Cultura racional:

 Énfasis en el logro de objetivos y la realización de tareas.

 Énfasis en la producción y su control.
 Recompensas económicas.
 Objetivos claros.

Cultura jerárquica:

 Énfasis en el orden.
 Importancia de las reglas y normas.
 Formalización.
 Estabilidad y seguridad en el puesto.
 Documentación.
 Roles claros.
 Tipos de Cultura
(Modelo Norteamericano )
 Academia

 Club

 Equipo de Béisbol

 Fortaleza
 Academia
 A estas organizaciones gusta reclutar
les
profesionales recién graduados,
proporcionarles capacitación especial, y luego
conducirlos pasando cuidadosamente por
puestos especializados.

 Ejemplos: Proter, Price Waterhouse, IBM...

 Club
 Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la
clave. La edad y la experiencia cuentan. En
contraste con la Academia aquí se prepara a
generalistas.

 Ejemplos: Dependencias del gobierno, Delta

Airlines, Fuerzas Armadas...
 Equipo de Béisbol
 Innovadores y tomadores de riesgo.

 Diversidad de edad y de experiencias.

 Grandes incentivos por la creatividad y

resultados.

 Ejemplos: Despachos contables, creadores de

software, agencias de publicidad...
 Fortaleza
 Su preocupación es la supervivencia. Muchas
fueron antes Academias o clubes.

 Poca seguridad en el puesto.

 Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora

buscan revertir su debilitada situación.

 Ejemplos: grandes minoristas, compañías de

explotación de gas...
 Modelo de la doble “s”
(Fuente: Greenberg y Baron)
 Este modelo se establece por la relación que puede darse
entre dos dimensiones las sociabilidad y la solidaridad.
 Sociabilidad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado
de amistad entre miembros de una organización.
 Solidaridad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado
en el cual la gente comparte un entendimiento común de
las metas y tareas de su organización.
 En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden
establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria,
comunal y fragmentada.
 Cultura de Un tipo de cultura
redes.-
organizacional caracterizada por una
sociabilidad y una baja solidaridad.
alta
 Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una baja
sociabilidad y una alta solidaridad.
 Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una baja
sociabilidad y una baja solidaridad.
 Cultura comunal.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una alta
sociabilidad y una alta solidaridad.
 ¿Dentro de qué categoría
estarían?
 Una empresa de Clasificación de Riesgo.

 Una empresa que ofrece Seminarios.

 Un laboratorio que
comercializa medicamentos.

Según la clasificación anterior

 Ojo

Muchas organizaciones no son adscribibles

claramente a una clasificación, ya sea por que
tienen una combinación o porque están en
transición.
 Dimensiones que captan la esencia
de la cultura de una organización
1. Innovación y aceptación de riesgos – grado
en el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y asumir riesgos.

2. Atención a los detalles – grado en el cual se

espera que los empleados demuestren
precisión, análisis y atención a los detalles.
3.Orientación hacia los resultados – grado en el
cual los gerentes enfocan su atención en los
resultados o efectos, y no en las técnicas y
procesos mediante los cuales se logró obtener
esos resultados.

4.Orientación hacia las personas – grado en el

cual las decisiones administrativas toman en
consideración el efecto de los resultados sobre
las personas que están dentro de la
organización.
5.Orientación hacia el equipo – grado en el cual
las actividades de trabajo están organizadas
en torno de equipos, no de individuos.

6.Agresividad – grado en el cual las personas

son agresivas y competitivas, en lugar de
mostrarse accesibles y serviciales.

7.Estabilidad – grado en el cual las actividades

de la organización ponen énfasis en mantener
el status quo, en oposición al crecimiento.
¿Tienen las organizaciones
culturas uniformes?
 No.
 Hay una cultura dominante, que expresa los
valores centrales que comparten la mayor
parte de los miembros.
 También hay subculturas que generalmente
se dan por departamento o por separaciones
geográficas
 La cultura dominante o las subculturas
pueden ser fuertes o débiles.
Culturas fuertes vs. Culturas
débiles

Fuerte Débil
 Intensa  Poca intensidad
 Valores centrales  Diversidad de
 Gran influencia valores
sobre los miembros  Menor influencia
 Eje de la identidad sobre los miembros
 No es el eje de la
identidad
 Cultura Fuerte
 Una cultura fuerte puede inhibir siendo:

 Una barrera para el cambio

 Una barrera a la diversidad
 Una barrera a las fusiones y adquisiciones.

Un contra ejemplo es el caso de la

cultura en el Sillycon Valley. Hay
abundante información sobre la
misma en Revistas, internet, incluso
en la TV. Es importante revisarla.
 Cultura Fuerte y
Formalización
Una cultura fuerte puede actuar como sustituto
de la formalización.

La cultura fuerte no necesita de documentación

escrita para influir sobre sus miembros o para
saber que es lo que se les pide. Hay una
tradición fuerte y un flujo de información que
llega a todos los niveles.
Formalización = Patrones escritos de comportamiento, funciones,
reglas, etcétera.
Una cultura será fuerte, intermedia o débil
en dependencia de diferentes factores como
son:

 Tamaño de la organización.
 Tiempo de operación de la compañía.
 Magnitud de la rotación de los empleados.
 Intensidad con la cual se estableció la cultura.

Los empleados en las culturas fuertes están mas

comprometidos con su empresa que los de las
culturas débiles.
 “Personalidades” de las
diferentes organizaciones
Personalidades fuertes que aceptan
riesgos – son culturas que alientan a sus
empleados a aceptar riesgos( Intel corp., Etc.)

Personalidades fuertes cuidadosas de los

detalles – en este tipo de cultura, el enfoque
de la organización se centra con insistencia en
los detalles de los negocios. Estas son las
organizaciones que han hecho de la calidad su
principal tema(ideal steel fabricante de hacer
estuctural).
Personalidades fuertes orientadas a los
resultados – son culturas que alientan a la
organización a enfocarse los resultados,
en
como puede ser el servicio al cliente(cadenas de
tiendas Nordstrom). Los empleados de esta
cadena saben que se espera de ellos y esas
expectativas ayudan a configurar el
comportamiento de los mismos.

Personalidades fuertes orientadas hacia

las personas – organizaciones que han hecho
de sus empleados una parte fundamental de sus
respectivas culturas (Hewlett Packard,
Southwest Airlines, etc.).
Personalidades fuertes orientadas hacia el
equipo – organizaciones que configuran su
cultura en torno al trabajo en equipo.

Personalidades fuertes agresivas – estas son

las organizaciones que valoran la agresividad
sobre todas las cosas (Telmex, Tv Azteca,
Microsoft, etc.).

Personalidades fuertes no afectas a la

estabilidad – organizaciones cuyas culturas se
definen por su éxito abrumador en el crecimiento
(Intel, otras empresas de la nueva economía,
Daewoo, etc.)
 Deben Compartir:
 Valores
 Creencias
 Reglas
 Procedimientos
 Normas
 Lenguaje
 Ritual
 Ceremonias.
 ¿Cómo se forma la cultura
organizacional?
Fundadores:
 Definen los valores y creencias iníciales (ideario, filosofía).
 Seleccionan empleados.
 Socialización.

Ambiente externo:
 El sector del mercado en el que opera una organización puede
resaltar unos valores sobre otros: Calidad vs. precio, Rapidez vs.
Atención.

Tipo de negocio y personal  relaciones:

 I+D vs Burocracia: dinamismo, informal vs.
rapidez, línea
jerárquica, formal, procedimiento.
 Formación.
 Prácticas de RR.HH.
 ¿Cómo se estudia la cultura
organizacional?
Métodos cualitativos:

 Entrevistas.
 Discusiones de grupo.
 Test de las 20 frases.

Métodos cuantitativos:

 Cuestionarios.
 ¿Cómo se Transmite la
Cultura Organizacional?
La cultura se transmite en el tiempo y se va
adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto
de la dinámica organizacional.
 ¿COMO APRENDEN LOS
EMPLEADOS LA CULTURA?
Relatos – los “relatos” de la organización consisten de
ordinario en la narración de acontecimientos o sobre
personas importantes, e incluyen temas como los
fundadores de la organización, la violación de reglas, los
éxitos de personas, reducciones de la fuerza de trabajo,
reubicaciones de empleados, reacciones ante errores del
pasado, y la resolución de problemas de la organización.

Estos relatos anclan el presente en el pasado, proveen

explicaciones sobre las prácticas actuales y les imparten
legitimidad, y muestran por medio de ejemplos todo
aquello que es importante para la organización.
Ejm: Un día llego un cliente a Nordstrom y
exigió que le devolvieran el dinero por los
neumáticos que había comprado y con los
cuales no estaba satisfecho. Justo paso el
Sr.Nordstrom y aprobo inmediatamente la
devolución para sorpresa del vendedor.

La cadena Nordstrom no vende neumáticos.

Esta historia se la cuentan siempre a los

empleados nuevos.
Rituales – los rituales son secuencias repetitivas
de actividades con las cuales se expresan y
refuerzan los valores claves de la organización y
las metas mas importantes, y se define además
quienes son las personas prescindibles e
imprescindibles(rituales de titularidad,
premiaciones, etc.).

Ejm: La premiación anual de Mary Kay

(cosméticos) es un ritual en el cual se pueden ver
y sentir los valores de la empresa. Es casi un
desfile de modas y los premios son lujosos (jamás
darán como premio un electrodoméstico o un
artefacto de línea blanca... eso sería un insulto).
Símbolos materiales – son los símbolos
materiales que al trabajador quien es
importante, indican
el grado de igualitarismo que desea la
alta gerencia y los tipos de comportamiento que la
empresa espera y considera apropiados. Ejm:
trabajar en NIKE.

No es raro que los grandes ejecutivos de Nike hayan

sido o sean grandes atletas. Las instalaciones están
rodeadas de espacios para practicar el deporte
(gimnasios, canchas de basket, volley, etcétera.)

Hay bonificaciones a los ejecutivos que se movilizan

en bicicleta.
Lenguaje – con el tiempo las organizaciones desarrollan
expresiones peculiares para describir el equipo, el personal clave,
los proveedores, los clientes o los productos relacionados con sus
negocios.

Este léxico una vez que se asimila es como un denominador común

que une a los miembros de una determinada cultura.

Ejm:
 Charlie 26 30 en Cancha Limón 35
(operadores de tráfico aéreo)
 ¿Ha traído su 504?
Banco de la Nación
 ¿Cuánto subió el ICA?
Índice creado por el Grupo Apoyo.
 ¿Cómo modificar la cultura
organizacional?
Wiliams, Dobson y Walters (1989): principales estrategias de modificación de
la cultura en organizaciones del UK:
Cambios en creencias y valores:
 Formación.
 Métodos de participación grupales (círculos de calidad, grupos de mejora,
etc.).(Valores congruentes).
 Role playing.
Cambios en patrones de conducta:
 Formación.
 Nuevos sistemas de recompensas.
Cambios de personal: las nuevas personas pueden traer nuevas ideas que
pueden resultar en cambios en los valores y creencias dominantes.
Recolocaciones internas: provoca nuevos aprendizajes y experiencias
que pueden producir cambios en los valores.
Tres tipos de Transmisión
de Cultura
 La de Generaciones Anteriores
(Historia, Abuelos).
 Laque se Aprende de los Padres (Valores
y Creencias).
 La que se desarrolla entre pares e Inducción
(rituales, símbolos materiales y lenguaje).

Margaret Mead
 La Inducción
Es un proceso por medio del cual las personas
logran concebir un principio o valor que se
deriva lógicamente de unos datos o hechos
particulares.
 ¿Quién es el Responsable de
la Cultura Organizacional?
Es el Administrador, quien modela la cultura y
para ello deberá:

 Liderar con el Ejemplo

 Otorgar Recompensas
 Otorgar Castigos
 Creación y Sostenimiento de
la Cultura Organizacional
 Declaraciones formales de la filosofía organizacional.
 Diseño de espacios físicos.
 Sistema explícito de premios y castigos.
 Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre
temas importantes.
 Que miden y controlan los líderes.
 Reacciones del líder ante incidentes y crisis .
 Cómo está diseñada y estructurada la organización.
 Sistemas y procedimientos organizacionales.

www.rrpp.net
 ¿Cómo se mantiene viva
una cultura?
 Mediante la selección de nuevos candidatos
(que se adaptan mejor a la cultura de la
organización).

Por ejemplo: Disney contrata a personas con un

perfil definido: jóvenes, solteros (as), sin
defectos físicos visibles, más delgados que el
promedio, más altos que el promedio,
etcétera.
 En los Procesos de Inducción (PI) de personal.

En un PI se explica al personal cómo esta

organizada la empresa, cuales son las reglas,
que se espera de ellos, se les explica detalles de
salarios, etcétera.

 Por socialización.

En las culturas fuertes la socialización

(interacciones con los demás) es fundamental y
crítica, sea esta adecuada o inadecuada.
 Categorías de Sistemas
Culturales
 Fuertes o débiles.
 Concentradas o fragmentadas.
 Tendientes al cierre o hacia la apertura.
 Autónomas o reflejas.
Cambio Organizacional
¿Qué es un cambio organizacional?

 Un conjunto coordinado de cambios

de comportamiento.

 Cambio generalizado de
comportamientos es
cultural”. “cambio
  El cambio como “salto de paradigma”

“Paradigm Shift”
Paradigma
deseado
Cambio+Rutina = “CAOS”

Zona de “Nueva“ rutina

“turbulencia”

Rutina

Paradigma En aguas calmas todos

actual los barcos tienen un buen
mediano/largo plazo capitán...
Proverbio Sueco
 El proceso de cambio
 El cambio y la transición...

???
 El cambio y la transición...

ORDEN - CAOS - ORDEN

Orden inicial Orden final

CAOS!
!
 Cambio material
 La necesidad de pasar por un estado de caos
para crear algo nuevo...

creación
Creación vs. estructura
Las dos dimensiones antagónicas e
inseparables de la evolución:

CAOS

ORDEN
Metanoia – cambio mental
¿Qué es mejor..?
Proceso de “cambio mental” ¿Orden o caos..?

Orden 1 CAOS! Orden 2

 Explotación de un paradigma
Ciclo de vida de un “Paradigma” Atención
CAMBIO
inminente!
Problemas
resueltos Introducción Apogeo Extinción

Internet

Foto digital Tel. Celular Foto conv.?

HDTV Chip silicio Cassette?
RCD Motor exp.
Auto eléct. Cámara video
NetPC CD
Reloj cuarzo Fundamental:
acá ya comienzan a
Foto elect.
aparecer las ideas del
PC próximo paradigma
Televisión

tiempo
 ¿Qué es “change

management”?
El manejo coordinado de
todas las acciones
requeridas para desarrollar
un cambio en una
organización compleja.
 Administración del
cambio

 Disciplina técnico-política.

 Fundamentada en
principios de:

 Psicología
 Comunicación
 Marketing
 Política
 Project Management
 Las 7 etapas del
Cambio
Organizacional:
1. Cambio personal (arranque)
2. Asociación (cambio grupal)
3. Diseño del cambio (clarificación)
4. Apoyo político (fortalecimiento)
5. Implementación (cambio general)
6. Afianzamiento (internalización)
7. Monitoreo (control)
 Etapa I: Cambio
personal

1. Toma de conciencia
personal (despertar)
2. Desarrollo de la
visión
personal (pensar)
3. Toma de iniciativa (actuar)

Etapa II: Asociación

(cambio grupal inicial)

4. Contactos
5. Premura localizada
 El cambio estratégico
 Cambio
 Reactivo - “De afuera hacia adentro”
 Proactivo - “De adentro hacia afuera”
 Cambio estratégico = ESENCIALMENTE PROACTIVO

contexto

cambio reactivo cambio proactivo

Etapa III: Diseño del
cambio

1. Visión y estrategia
2. Plan detallado

Etapa IV: Gestión de

apoyo político para
el cambio

3. Premura superior
4. Venta interna
5. Aprobación superior
 Etapa V:
Implementación del
cambio (cambio general)

1. Premura general
2. Comunicación
3. Flexibilización
4. Victorias rápidas
5. Consolidación y avance
Etapa VI:
Afianzamiento

1. Incorporación a cultura
2. Evaluación
3. Cierre

Etapa VII: Monitoreo

1. Control continuo
2. Ajustes
 El Líder y la Cultura

 El líder impregna a la organización de

sus valores y su estilo.
 Es fundamental el comportamiento del
líder para modelar la cultura.
 ¿Qué influye sobre el Clima
Organizacional?

 Pueden haber cambios positivos y negativos.

 Alteración de las condiciones económicas.
 Competencia.
 Cambio de líderes.
 Restructuración, reducción, capacitación...
 Días de pago, problemas con
algún empleado...
Influencia sobre la práctica de la
administración
La cultura es importante para los
administradores porque impone límites sobre
lo que se puede y lo que no se puede hacer.

Las restricciones de este tipo rara vez están por

escrito pero están ahí. Ejemplo de ello es que
en ningún lugar aparecerán los siguientes
valores, pero existen:
 Siempre aparente que está ocupado
aunque no lo esté.

 Sitomas riesgos y fracasas estarás

en problemas.

 Todo las decisiones consúltalas con tu jefe.

 El nivel de nuestra calidad será aquel que nos

obligue a alcanzar la competencia.

 Entre otros.
 Ambiente
Institucioneso fuerzas externas que
pueden afectar el rendimientos de una
organización.

Ambiente General
Todo lo que está fuera de la organización.
 Ambiente Especifico
Es la parte del ambiente que resulta directamente
necesario para que una organización alcance
sus metas(tenedores de acciones por ejemplo).

Es único y cambia al mismo tiempo que

lascondiciones circundantes incluye a
e proveedores,clientes, grupos públicos
presión, gobierno y competidores. de

El ambiente específico cambia en

dependencia del nicho que se halla creado la
 Ambientes dinámicos y
estables
Si se producen cambios (impredecibles) en el
ambiente con frecuencia se dice que el
ambiente es dinámico y si no se dice que
estable.
 Factores del ambiente
específico
 Clientes

 Competidores

 Proveedores

 Gobierno

 Grupos públicos de presión (ecologistas, etc.)

 Factores del ambiente
general
 Economía

 Tecnología

 Entorno político

 Entorno social

 Entorno global(globalización)
Variables macroeconómicas mas
importantes a tener en cuenta
 Inflación
 Tasas de interés
 Tipos de cambio
 Reservas internacionales
 Balanza comercial
 Cuenta corriente
 Balanza de pagos
 Desempleo
 Reingeniería
Transformar una organización implica un replanteo y una
redefinición de las pautas fundacionales. Si hay un proceso
que no agrega valor, debemos eliminarlo de la organización.

Hay procesos que sí agregan valor, pero tienen incluidas tareas o

actividades que no agregan valor. Un proceso que podría tener
cuatro o cinco etapas, tiene de siete a diez etapas.

Debemos trabajar con equipos multidisciplinarios de varias

áreas para que estudien y mejoren un proceso. Por lo que la
interrelación entre las áreas administrativas, de operación y
de informática debe hacerse mas estrecha.
Es la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez
 Objeto de Reingeniería
Los procesos, y no las organizaciones, son el
objeto de reingeniería.

Las compañías no rediseñan sus departamentos

sino que rediseñan el trabajo que realizan las
personas empleadas en esas dependencias.
Características comunes de la
Reingeniería de Procesos
 Los trabajadores toman decisiones.
 Los pasos del proceso se ejecutan de forma natural.
 Los procesos tienen múltiples versiones.
 El trabajo se realiza en el sitio razonable.
 Se reducen las verificaciones y controles.
 La conciliación se minimiza.
 Un gerente de caso ofrece un solo punto
de contacto.
 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas
– descentralizadas.
 Tipos de cambios que ocurren cuando
una compañía rediseña sus procesos
 Cambian las unidades de trabajo: de
departamentos
funcionales a equipos de proceso.
 Los oficios cambian de tareas simples a
trabajo multidimensional.
 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a
educación(enseñar el porqué).
 El enfoque de medidas de desempeño y compensación se
desplaza : de actividad a resultados.
 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento
a habilidad( pagar por desempeño, ascender por
habilidad).
 Los valores cambian de proteccionistas a
productivos( los empleados deben entender
que trabajan para sus clientes no para sus
jefes).

 Las estructuras organizacionales cambian de

jerárquicas a planas.

 Los ejecutivos cambian de anotadores de

tantos a líderes.
 Bio-Reingeniería
La bio-reingeniería o transformación empresarial es un nuevo concepto
aportado por Francis Gouillart y James Kelly en su obra
"Transforming the organization".

La tesis central de estos autores es que si las empresas quieren

mantener o asumir una posición de liderazgo tienen que
transformarse y no simplemente modificar sus procesos o su gestión
empresarial.

Es el viraje del simple cambio a la transformación lo que brinda un

interesante valor agregado a las tesis sobre reingeniería. Este valor
agregado consiste en colocar el cambio dentro del contexto cultural
de la empresa, constituyéndose en una transformación empresarial
integralmente considerada.
 EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O
COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN
REGLAS
1. En busca de la excelencia

Visión retrospectiva y análisis para el nuevo

siglo.

La imprescindible revisión del libro que

revolucionó la gestión empresarial. El "gurú
de gurús" establece la estrategia para el
futuro, para un mundo sin reglas.
2. El Meollo del «Branding»

La Clave del Marketing Mix.

¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra historia?

¿Por qué estamos aquí? ¿Qué es lo que nos
hace únicos? ¿Supone eso una gran
diferencia? ¿A quién le importa?

En una era de competencia despiadada sólo los

que marcan una auténtica e inimitable
diferencia pueden sobrevivir, ése es el meollo
del Branding y el meollo del Marketing.
3. Las arrasan en el
mujeres mundo
empresarial
Las facultades de la mujer para el liderazgo.

Un breve tratado en el cual el autor argumenta

apasionadamente que las habilidades para el
liderazgo y el poder de mercado de las
mujeres son las fuerzas más importantes que
están redefiniendo la Economía.
4. La inevitable revolución de internet.

Estamos en el MUNDO WEB.

Internet no sólo no ha fracasado, promete

provocar la mayor transformación de la
historia en todas las áreas de la empresa.
Entra en el Mundo Web antes de que la
competencia lo haga.
5. Obsesión por el diseño.

¿Soporte del Espíritu Corporativo y fundamento

de la Ventaja Competitiva?

El diseño es la principal razón por la que un

producto nos produce apego o rechazo, y uno
de los principales valores de la ventaja
competitiva de una empresa. Ponlo en
primera línea de tu estrategia.
6. Triunfar sin que tu Jefe te estorbe

Planifica tu carrera profesional.

En todas las empresas suele haber un

impedimento a nuestra capacidad: los que
siempre dicen no.

Peters nos explica la manera de vencer a

esos jefecillos evitando sus trabas.
7. Reinventando el trabajo

Las claves de la productividad.

Nuestro trabajo tal como lo conocemos hoy

día... va a ser reinventado en los próximos 10
años. Es tan sencillo y tan profundo como eso.

El trabajo de “oficina”, al que estamos

acostumbrados en la actualidad, está
condenado prácticamente a desaparecer.
Conozcamos las claves.
8. El Talento.

Cómo identificarlo y mantenerlo. El talento se

ha convertido en la base de la productividad de la
empresa.

Durante las próximas décadas todo lo que hacemos

y el modo en que lo hacemos va a ser reinventado
como resultado de la revolución de las tecnologías
de la información.

Quienes sepan aprovecharse mejor de este cambio

se convertirán en los MAESTROS DEL TALENTO
9. La Formación y la Empresa del III
Milenio...

Lo estamos haciendo PELIGROSAMENTE

MAL.

Nos encontramos en un punto de inflexión

histórico donde todo se está reinventando: el
comercio, la economía, la sanidad, la
política... todo excepto la educación que, en
teoría, es la base de todo lo demás.
10. Ser y Permanecer Excepcional

Cómo crear y mantener una empresa con Alta

Desviación Estándar.

Hagamos una cruzada que consiga inyectar en

todo nuestro entorno esa gran pasión por el
Gran Reto de la Creación de un
Posicionamiento de Marca Genial que consiga
Diferenciarnos y hacernos Únicos.
11. La Victoria (Total) de la Empresa de
Servicios Profesionales (E.S.P.)

Un Terremoto sacude el Mundo Empresarial.

Hay que enfrentarse al reto que supone

reorganizar el modo en el que operan las
unidades de la empresa... dentro del contexto
de todo este Sorprendente y Acelerado
Cambio que estamos viviendo en la empresa y
la sociedad.
12. El Fracaso de lo ordinario

Buscando la diferenciación.

La consolidación de mercados B2B online es lo

mejor que le puede pasar a un sector
industrial. A menos que las cosas que produce
tu empresa NO sean excepcionales.

CLARAMENTE competitivas y excelentes.

 Organizaciones
Inteligentes
Una cultura excelente es un recurso, un activo
que ayuda en la implantación de la estrategia
corporativa. Por último, todo lo anterior dará
lugar a la constitución de un nuevo manejo de
información que permita a las organizaciones
recuperar el conocimiento tácito y explicito.
Dando lugar al aprendizaje permanente de las
organizaciones para saber enfrentar el nuevo
entorno y los nuevos retos que implica la
globalización. Caso Mitsubishi y Shell.
Ultimas Consideraciones
 Influencia de la cultura
Mientras más arraigados estén los valores de una
organización entre sus integrantes, menos necesidad
habrá de orientar explícitamente sus pautas de
conducta. Ouchi dice al respecto:

“La cultura organizacional se desarrolla cuando los

empleados tienen una amplia gama de experiencias
comunes como si fueran piedras de toque a través de
las cuales pudieran comunicar infinidad de sutilezas
… éste denominador común les proporciona
una forma abreviada de comunicación”.
 De este modo, la cultura común crea un
ambiente de coordinación que facilita
considerablemente el proceso de toma de
decisiones y la planeación de asuntos
específicos”.

 Peter y Waterman, comprobaron que:

“Sin excepción el predominio y coherencia de la

cultura ha demostrado ser una cualidad
esencial de las empresas sobresalientes”
 Además, cuanto más fuerte fuera esa cultura y
más orientada estuviera hacia el
menos necesidad
mercado, de manuales y
había normas, procedimientos y
organigramas
reglas detalladas. o

 En estas empresas, todos saben lo que tienen

que hacer en la mayoría de las situaciones
porque el corto número de valores
orientativos está más claro que el agua…
 Las empresas sobresalientes parecen comprender que
todo hombre busca significados… sí las empresas
carecen de ideas sólidas acerca de sí mismas,
plasmadas en sus valores, mitos y leyendas, la única
seguridad de su gente procede del lugar que ocupa en el
organigrama”.

 La búsqueda de significado para la actividad que el

individuo desarrolla en la organización es una
necesidad clave que puede satisfacer, en gran medida,
la existencia de valores compartidos.

 En los textos, que tratan el tema con frecuencia se

habla de la “fuerza” o el “vigor” de la cultura de las
organizaciones. No está por demás, entonces, averiguar
qué puede entenderse por fuerza de la cultura.
Vijay Sathe, nos ha hecho ver que no todas las
culturas influyen en la conducta con la misma
fuerza. Las diferencias se deben
fundamentalmente, a las tres condiciones que
se explican a continuación:

 Primero, “las culturas con más valores y

creencias compartidos influyen con mayor
fuerza en la conducta, porque implican una
mayor cantidad de supuestos básicos
sirviendo como guías del comportamiento.
 Segundo, “las culturas cuyos valores y creencias
son más ampliamente compartidos tienen un
impacto más poderoso, porque un mayor
número de personas actúan bajo la dirección de
los mismos”.

 Tercero, las culturas cuya jerarquía de valores y

creencias es clara, o sea, aquellas en las que la
importancia relativa de los diferentes supuestos
básicos es bien conocida, tienen un efecto más
profundo en el comportamiento, porque se
reduce la ambigüedad con relación a los valores
y creencias que deben prevalecer en caso de
conflicto”.
 Para Denison “una cultura sólida tiene un potencial
mucho más grande para la coordinación implícita y
control de conducta.

 Una cultura sólida, con miembros bien adaptados a la

organización, mejora la efectividad porque facilita el
intercambio de información y coordinación del
comportamiento”.

 Hickman y Silvan van al grano cuando dicen que: “una

cultura fuerte, exitosa, es algo más que la forma como
se hacen las cosas, es también la manera única,
distintiva como la gente se une en torno a un propósito
común, logra un desempeño superior y transmite
habilidades a otros”.
 Las creencias son lo que las personas pertenecientes a un
grupo determinado toman como cierto. Situándose en el
plano de lo racional (aunque a veces no nos parezcan
razonables).

Abordan concepciones sobre el hombre, sobre el mundo, sobre

la divinidad, sobre el trabajo, etc.

 Los valores son ideales que comparten y aceptan, explícita o

implícitamente, los integrantes de un sistema cultural, y que
influyen en su comportamiento. (historia americana X)

Se refieren a las pautas deseables de conducta individual y

colectiva, y proporcionan parámetros que determinan que
conductas son premiadas y cuales son castigadas, ej.:
honradez, lealtad, justicia, equidad, responsabilidad.
 Cybergrafía Consultada
Acceso a los documentos: 01 de agosto de 2011.
 NARANJO ARANGO, Rodrigo. Clima y Cultura Organizacional.
PowerPoint. Disponible en internet.
 HERNANDEZ CABRERA, José Luis. Cultura y
Organizacional. Clima Noviembre, 2003. PowerPoint.
internet. Disponible en
 TEMA 10. Clima y Cultura Organizacional. UNED, Tomo II, pp.
503-511, apuntes. PowerPoint. Disponible en Internet.
 Huber, Ladislao. Administración de
la Cultura y el Cambio Organizacional. Visión Holística. Mayo
2003.
PowerPoint. Disponible en Internet.
 Cultura Organizacional y el Ambiente. PowerPoint. Disponible en
Internet.
 Cultura y Clima Organizacional. PowerPoint. Disponible
Internet.
en
 MOCTEZUMA PÉREZ, José Ángel. Diagnóstico de la
Cultura
Organizacional. PowerPoint. Disponible en Internet.
 La Cultura Organizacional. PowerPoint. Disponible en Internet.
“Los que son demasiado perezosos o comodones para pensar por sí mismos y ser
sus propios jueces, obedecen las leyes. Otros sienten sus propias leyes dentro de
ellos mismos; estas les prohíben cosas que cualquier hombre honesto haría
cualquier día del año y les permiten otras cosas que suelen considerarse
despreciables. Cada persona debe pararse sobre sus propios pies”.

Hermann Hesse, Demian.