GOBERNANZA DE LAS POLÍTICAS

PÚBLICAS
The art and
science Gestión Política para la
of
delivery Gobernabilidad Democrática

Silverio Zebral Filho

OEA / GSPM-GW

The Graduate School

of Political Management
XII PROGRAMA DE CAPACITACIÓN CAF-GSPM
EN GOBERNABILIDAD y GERENCIA POLÍTICA
Or (+
THE GEORGE WASHINGTON UNIVERSITY [Guayaquil, Ecuador – 14 de septiembre de 2013] e
A I I
UNIVERSIDAD CATÓLICA S
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL ·- · ..

t""í¡i""1
Antes de empezar (…)

• La síndrome del desayuno: estamos todos despiertos ???

• 2 idiomas – quizás tres …
• NO voy hablar de procesos, normas o RRHH
• Voy hablar de POLÍTICA, pero de Gestión Política
• Buscas respuestas? Que tal un par de buenas preguntas?
• “Enseñar la oración al cura”?: el caso de Ecuador
• Diálogo abierto: “esto esta todo equivocado (??!!)”
“Hoja de Ruta”
[1] Conceptos Básicos (30’)
[2] El “Buen” Gobierno (20’)
[3] Políticas Públicas (30’)
[4] Gestión Pública (10’)
Taller 1: Diseño de Política Pública (60’)
[*] Refrigerio
[5] Gobernanza y Gestión Política (60’)
[6] Comunicación y la Gobernanza (30’)
[*] Almuerzo
Taller 2: Ejercicio de Caso # 2 (90’)
[7] Preguntas / Respuestas + Cierre (30’)
 Part [1
e ]
CONCEPTO BÁSICO
S S
Conceptos

• Que es la POLÍTICA ?
• Que es la DEMOCRACIA ?
• Que es lo PÚBLICO ?

• Que es el GOBIERNO ?

• Que es la GOBERNANZA ?

• Que es la GOBERNABILIDAD ?
La “Política”

Desconoscid Famili
o a

“La Política es la familia ampliada” ( E d w a r d G r e f

e)
La “Democracia”

• “Gobierno de la mayoría con protección a las minorías”

• Indirecta vs. Directa Representativa vs.
• Participativa Aristocrática [gobierno de

• la “tradición”]

• Elitista [gobierno de las “elites”]

• Popular o “de masas” [gobierno del “pueblo”]

•
Poliarquía [gobierno de los “grupos de interés”]
•
La Democracia: la “regla de la mayoría”
Lo “Público”

• Vida Pública vs. Vida Privada

• Beneficio Público vs. Beneficio Privado ?
• Interés Público vs. Interés Privado ?
•
Bien Público vs. Bien Privado (*)
•
Estado vs. Mercado vs. Sociedad
•
Asocio Público-Privado
El “Gobierno” es un proceso
 Posciones
 Interés
 Poder

Promessas
 Recursos
 Planes
 Politicas

Programas
 Projectos
 Narrativas
 Mensaje
La “Gobernanza” es un sistema

G O B E R N A N Z A es la designación general del “modus

operandi” por medio de cual el G o b i e r n o se organiza para
cumplir con la tarea de gobernar a los gobernados de modo a
generar g o b es
La gobernanza e rantes
n a bdei todo
l i d un
a dm. o d e l o (“governance
framework”) donde un conyunto de p r i n c i p i o s (“governance
principles”) se traducen en e s t r u c t u r a s , r e g l a s y p r a c t i c
as y
(“governance
median las interacciones
strucutres, rules entreand/or
los actores
practices”)
involucrado
que organizan
y/o
afectados por la tarea de gobernar.
Gobernanza: los componentes
Por cuenta de su n a t u r a l e z a s i s t é m i c a y de la amplia
diversidad de f o r m a s a l t e r n a t i v a s de organización de la
tarea de gobernar se suele hablar de d i s t i n t o s m o d e l o s d e
g o b e r n a n z a (por ejemplo: democrática o autoritaria; “buena”
En el o c c i d e n t e , suele designarse como de “ B U E N A ”
o “mala”)
gobernanza los sistemas de gobierno que toman en cuenta
p r i n c i p i o s d e l a d e m o c r a c i a l i b e r a l (tales como
el
primado de la Ley, la ausencia de violencia política y el
respecto as las minorías políticas) y l a s e s t r u c t u r a s d e l a
d e m o c r a c i a r e p r e s e n t a t i v a (tales como división entre
los
Gobernanza: los “indicadores”

 Banco Mundial
 QoG Gothenburg University
 PNUD
 Fukuyama (2012)
Gobernanza: Indicadores del Banco Mundial
http://info.worldbank.org/governance/wgi/sc_country.as
p
• V o z y r e n d i c i ó n d e c u e n t a s : la medida en que los
ciudadanos de un país pueden participar en la elección de su
gobierno, así como la libertad de expresión, la libertad de
asociación y la libertad de prensa.

• E s t a b i l i d a d p o l í t i c a y a u s e n c i a d e v i o l e n c i a : la
probabilidad de que el gobierno esté sujeto a actos de
desestabilización a través de medios inconstitucionales o
violentos, incluidos actos de terrorismo.

• E f i c a c i a d e l g o b i e r n o : la calidad de los servicios la

públicos, de la administración pública y su independencia de las
capacidad
presiones políticas, y la calidad de la formulación de políticas.
Gobernanza: Indicadores del Banco Mundial
http://info.worldbank.org/governance/wgi/sc_country.asp

•C a l i d a d d e l m a r c o r e g u l a t o r i o : la capacidad del gobierno

para
establecer políticas y reglamentaciones acertadas que permitan y
promuevan el desarrollo del sector privado.
•E s t a d o d e d e r e c h o : el grado de confianza de los agentes en las reglas
sociales y su nivel de acatamiento, incluidos la calidad del cumplimiento
de los derechos de propiedad, la policía y los tribunales, así como el
riesgo de que se cometan delitos.

•C o n t r o l d e l a c o r r u p c i ó n : la medida en que se ejerce el poder público

en beneficio privado, incluidas las modalidades de corrupción en pequeña
y gran escala, y el control del Estado por minorías selectas.
Gobernanza en Ecuador y AL (WB)
http://info.worldbank.org/governance/wgi/sc_countr
y.asp
Un concepto adicional…

• Que es un SISTEMA ?
(…) y un SISTEMA “COMPLEJO”?
Sistema: diversas ideas…
Sistema: una definición posible
• Conyunto de e l e m e n t o s a u t ó n o m o s , i n t e r d e p e n d i e
ntes y
•f Iunnt ce ri aocncai ól m
n ye cn ot m
e ue ns ipcea cc ii óa nl ientre
z a dellos
o s esta ordenada según una
estructura, arquitectura o conjunto de reglas de funcionamiento - por así
decir: un “modelo de gobernanza”

• Combinan p a d r o n e s d e c o o p e r a c i ó n y / o c o m p e t i c i ó n para
cumplir con un o b j e t i v o e s p e c í f i c o en la búsqueda de un r e s u l t a
do
final.
• Además de su objetivo último, un sistema dicho sostenible debe
realizar dos tareas adicionales: lograr su a u t o p r e s e r v a c i ó n y realizar
su a u t o r r e g u l a c i ó n .
Sistema Complejo: propiedades
Un sistema complejo también se caracteriza por un grupo de p r o p i e d a d e s
d i n á m i c a s importantes:
(a) esta inmerso en un E N T O R N O : el “entorno” o el “ambiente externo” se ubica
en la frontera externa inmediata del sistema considerado. El sistema mantiene
interacciones y intercomunicaciones con este entorno y, por lo tanto, es
también un elemento constitutivo del un sistema (o más de uno) más amplio.

(a) es F R A G M E N T A D O : sus elementos constitutivos suelen tener estructuras y

reglas de gobernanza propia cuyo el buen funcionamiento depende de otras
partes del sistema. O sea, los elementos son autónomos, pero
interdependientes. En este sentido, un ejemplo sencillo es el cuerpo humano:
el corazón tiene su ritmo propio de bombeo de sangre y los pulmones su propio
ritmo de reciclaje del oxígeno, distintos entre si. Pero si los pulmones fallan, el
corazón para. Lo mismo ocurre cuando se da al revés.
Sistema Complejo: propiedades
(c) tiene T E N D E N C I A A L A E N T R O P Í A : el sistema se mantiene instable
mientras cada elemento cumple de modo efectivo con su función especializada.
Una disfunción puntual en una parte del sistema empuja el todo el conjunto
sistémico para una situación de crisis potencial. Dicha crisis dispara los
mecanismos de auto-regulación sistémica construidos por diseño y consolidados
por la experimentación en situaciones pasadas. Si estos mecanismos ya no logran
“enfriar” al sistema, el transborde de esta disfunción puntual contamina à otras
partes del sistema y produce un mosaico de disfunciones localizadas, exigiendo
aún más del subsistema de auto-regulación. Por la acumulación de estas fallas
localizadas, el sistema puede “calentarse” – elevando su estado de entropía -
perdiendo
EJEMPLOS:productividad
la sobrecarga enyuna
efectividad en el cumplimento
red de suministro de suoobjetivo
de energía eléctrica el acto específico.
de
Encocinar arrozde
el clímax como ejemplos
la crisis, ilustrativos
el sistema se más comunes.
“apaga” (substituido o destruido por la acción
Sistema Complejo: propiedades

(d) es D I N Á M I C O Y F L E X I B L E funcionalmente: la “configuración” de un

sistema pude cambiar, aún que sus elementos y estructura permanezcan los
mismos. Por dinámico, la configuración de un sistema puede determinar los
flujos de acción y comunicación entre sus partes constituyentes. Por flexible, la
configuración de un sistema puede darse mientra el sistema esté activo. La
auto-configuración inicial es uno de los expedientes de la auto-regulación del
sistema. Todavía, la reconfiguración (“upgrade”) de un sistema en
funcionamiento – sea en su estado hibernado (“stand-by”), estado normal
(“steady-state”),
EJEMPLOS: son laestado transitorio
configuración de una(“updating”) y estado
computadora portátil o elcrítico (en “crisis”) –
conocido
proceso de selección natural en la Biología Darwinista
depende de la acción de un agente externo (“intervención”) o de la auto-
regulación que resulta de evolución y/o aprendizaje.
Sistema Complejo: propiedades
(e) tiene G R A D O D E R E D U N D A N C I A elevado y G R A D O D E C O N
FIAB
I L I D A D relativo: una redundancia que crea espacios de acomodación para
disfunciones, dobles controles y una multiplicidad de caminos críticos que
(f) es E V Oal
preemiten LU T I V Ocumplir
sistema : controlacon
o tiene controlado
su objetivo su adecuadodistintos
accionando funcionamiento
elementos
por la eventual transferencia de funciones especializadas entre sus elementos
aconstitutivos
la vez – que son re-especializados para incumbirse de funciones que
fueran incumplidas y/o abandonadas por otros elementos o para cumplir nuevas
funciones que se requieren para la sobrevida del sistema. Además, su
conformación general (i.e estructura, reglas de funcionamiento, elementos,
componentes, funciones) es mutable al largo del tiempo. Lo que implica en
incertidumbre – mitigada por la estimación del riesgo – con relación a su
conformación futuro. Ejemplo preciso de esta importante propiedad de los
sistemas complejos son el “switch-in-off” de las conexiones eléctricas de las
redes neuronales que caracterizan el cerebro humano y el proceso de
metastasé y transformación de células cancerigenas.
Sistema Complejo Viable: las 10 condiciones
Los individuos, organizaciones e instituciones sociales son Las personas, familias, redes, emprendimientos, organizaciones
FC1 sistemas que consisten en elementos alineados tras una públicas y privadas son entidades complejas que pueden ser
meta común específica. entendidas como sistemas.
Cada sistema (de nivel L) identifica varios supra-sistemas Toda jerarquía de sistemas está determinada a partir de la
FC2 ubicados en un nivel superior (L+1), y varios subsistemas observación desde una perspectiva específica. La designación de
ubicados en un nivel inferior (L-1). un supra-sistema o sub-sistema es subjetiva.

La interpretación de un fenómeno complejo requiere de un

El análisis de las relaciones (estáticas, estructurales) e
un enfoque
enfoque interdisciplinario
reduccionista (análisisy de
debe
losrealizar unaysíntesis
elementos sus entre
FC3 interacciones
comprender el fenómeno(dinámicas,
observado (lasistémicas)
realidad). es fundamental para
relaciones) y uno holístico (análisis del todo).
Los sistemas están abiertos a conectarse con otros sistemas
Nada ocurre en aislamiento. El intercambio de información y

dinámica servicios de los sistemas

de cada sistema. abiertos
Dentro de es fundamental
las fronteras dentro de la
de un sistema,
FC4 para
un el intercambio
concepto cambiante de recursos.
dentro del cual La frontera
todas de un sistema
las actividades es
son recursos
valoradasdisponibles
no sólo lasycaracterísticas de los recursos propios,
y recursos necesarios para la dinámica evolutivasino
están incluidos.
las de muchos
del sistema accesibles, aunque

éstos sean propiedad de otros sistemas..

Los sistemas viables son autopoiéticos y autónomos (se Todo sistema es autopoiético por lo que es capaz de generar organizan a
sí mismos); estos son capaces de auto-generar nuevas condiciones internas. Todo sistema es también autónomo
FC5 las condiciones internas -que se auto-regulan- para alcanzar al alinear constantemente la complejidad interna y externa.
las condiciones de equilibrio entre las posibilidades internas Ambas características son la base de un comportamiento
y las limitaciones externas. sustentable al enfrentar oportunidades y amenazas.

Toda organización está constituida por componentes que

La transición de una estructura a un sistema implica pasar de una

visión estática a una dinámica y el foco de atención no son ya los

tienen roles,
elementos actividadesy ysus
individuales objetivos específicos
relaciones sino unaque sonholística
visión
llevados adelante en un entorno de normas, reglas y
FC6
limitaciones. Los sistemas emergen de las estructuras de la realidad observada. Diversos sistemas pueden emerger de
componentes una misma
internos estructura
y externos a partir
diseñadas paradeperseguir
distintas combinaciones de
dinámicas mediante la transformación
con los sub-sistemas de las relaciones en interacciones
y los supra-sistemas.
distintos objetivos.

VON BERTALANFFY, L. (1968), General System Theory – Foundations, Development, Applications, George Braziller, New York.
Sistema Complejo Viable: las 10 condiciones
Un sistema es consonante cuando hay una potencial
Las relaciones consonantes hacen referencia a una visión
compatibilidad entre sus componentes. Un sistema es estática (estructura)
FC7 que exista positivamente unadonde lo que
relación se evalúa
armónica. Las es la probabilidad de
relaciones armónica
resonante
entre
resonantes
cuando efectivamente existe una interacción
sus componentes.
reflejan una visión dinámica (sistémica) donde se

evalúan relaciones armónicas, concretas y efectivas.

La viabilidad de un sistema está determinada por su
capacidad, a lo largo del tiempo, de desarrollar un
suprasistemas mediante relaciones consonantes y La viabilidad
su capacidad está relacionada a la competitividad del sistema y a
de co-creación.
resonantes.
FC8 comportamiento armónico entre sus subsistemas y

La dinámica y la viabilidad de los negocios requieren de

La dinámica evolutiva de los sistemas viables demuestra un
alinear las potencialidades estructurales internas con las expectativas externas.
cambios estructurales y sistémicos continuos enfocados en
FC9 alineamiento continuo entre las potencialidades internas y las
demandas
Los sistemas sistémicas
viables externas.
alinean constantemente la complejidad
interna y externa con el objetivo de lidiar de una manera
El alineamiento interno-externo es alcanzable mediante un

FC10 comportamiento viable. Los tomadores de decisiones en el

más efectiva con los cambios que afectan su propio caos, complejidad y certezas (utilizando procesos de sustracción, fuertes
alineamiento cognitivo, un proceso de aprendizaje que contempla
convicciones, sus propios esquemas interpretativos
marco de este proceso cognitivo están influenciados por
e información. inducción y deducción).

VON BERTALANFFY, L. (1968), General System Theory – Foundations, Development, Applications, George Braziller, New York.
La Gobernanza como “Sistema” (…)

Cambi Gobernabilid
o ad
(…) genera “Gobernabilidad” (??!!)
G O B E R N A B I L I D A D es la designación general del estado de condición en el
cual el Gobierno se encuentra para cumplir con la tarea de gobernar a los
gobernados, según el marco de g o b e r n a n z a existente. La gobernabilidad es
antes de todo un estado del sistema de g o b i e r n o – que, por ejemplo, se
encuentra en “crisis” de gobernabilidad cuando hay ausencia de “condiciones
I N D I C A D O R E S D E G O B E R N A B I L I D A D suelen están asociados a un
mínimas” y/o “amenazas” a la gobernabilidad.
variable “proxy” relacionada al grado de reconocimiento de la autoridad y/o de
la legitimidad gubernamental por los demás actores del sistema político. De
modo general, están definidos de acuerdo con las principales fuentes efectivas
y/o potenciales de ingobernabilidad:(a) la fragmentación de los partidos
políticos en el Parlamento, (b) el grado de conflictividad social o desobediencia
civil, (c) el grado de enfrentamiento entre los poderes republicanos o entre el
Gobierno y los medios de comunicación, entre otros
“Modelo” de Gobernanza: Kooiman ( 1/2 )
El modelo de gobernanza interactiva de Jan Kooiman preemite entender
la
diversidad y la complexidad de estos sistemas. La separación entre los 2
subsistemas básicos (Gobierno-Gobernados) debe ser entendida apenas
como recurso analítico para identificar intereses, motivaciones y acciones
( a l a s i n t e r a c c i o n e s intra e inter-subsistemas (los gobernados no son
de
) cada actor. El modelo tiene la múltiple ventaja de señalar:
agentes pasivos),
( b l a t e m p o r a l i d a d de estas interacciones (el sistema cambia con el
) pasar del tiempo),
( c l a s e x t e r n a l i d a d e s que afectan a estas interacciones (el todo suele
) ser mayor o menor que las suma de sus partes) y
( d l a i n c e r t i d u m b r e acerca de la resultante final de estas interacciones
) (la incertidumbre se debe estimar para transformarse in riesgo).
“Modelo” de Gobernanza: Kooiman ( 2/2 )

Estos son los a t r i b u t o s c l a v e s a observar en un en proyecto de cambio, donde

suele ser fundamental entender:

• la d i n á m i c a del sistema,
• antever el f u t u r o d e s e a d o ,
• tomar a c c i ó n e n p r e s e n t e
• la anticipación de la a c c i ó n d e l o s a c t o r e s
• los distintos e s c e n a r i o s p o s i b l e s y
• las incertidumbres, transformadas en r i e s g o s
a s o c i a d o a cada escenario.
s
Arquitectura de los Sistemas de Gobernanza

• Jerarquías Público
( Autoridad / Poder / Problemas de “Agente-Principal” )

• Mercados Privado
( Competición / Precio vs. Valor / Problemas de “Información”

• Redes Ciudadanía
( Cooperación / Problemas de “Coordinación” )
Gobernanza Efectiva: los 7C de Matos
En resumen,

• POLÍTICA es p e r s u a s i ó n
• PÚBLICO es una c a t e g o r í
a
• DEMOCRACIA es una r e g l a
• GOBIERNO es un p r o c e s o
• GOBERNANZA es un s i s t e m a
• GOBERNABILIDAD es un p r o d u c t
o
 En resumen,
D E MOC RAC I AG
OBERNANZ
A
GOBIERNO

POLÍTICAS PÚBICA
SGE

CAMBIO S T I Ó N P ÚLBI LDIECRAA Z

PÚBLICO GO ERNABILIDA
GO
BÚ B L I C O D
P
PÚBLICO

GOBER
GOBERN

ABI
 Part [3
e ]
“BUE GOBIERN
N” O
Democracia y Buen Gobierno : que tiene que ver ?
 Restauración de la Democracia / Poder Civil (70s-80s)
 Demandas Ciudadanas Crecientes / “Deuda Social”
 Reformas Estructurales “incompletas” de los años 90s
 Descreencia en la efectividad del sistema democrático para
entregar desarrollo (China ? Singapur ?) :
[1] Latinobarómetro 2012 (Escala 0-11):
Efectividad de la Democracia: EQU = 6 / COL = 5,4 [Bajo del medio]
[2] Freedom House 2012: (Escala 0-12):
Funcionamiento Gobierno = Promedio LAC = 7 [Más bajo de todos]
[3] Indicadores Gobernanza del Banco Mundial [Escala -2,5/+2,5]
Efectividad Gubernamental = Promedio LAC = - 0,21
[Peor que Asia, mucho peor que Europa, casi tan malo como
Política Pública y Desarrollo: que ha pasado?
 Fatiga política de la agenda de reformas de los años 90
 Resultados heterogéneos y marcos institucionales incompletos
 Mímica Isomorfica + Funcionalismo vs. Brechas de capacidades
 “Después” de las reformas, el Estado sigue como actor “central”
 Informe IADB 2012: América Latina en 2 senderos
 El ciclo positivo de “commoditties”: más espacio fiscal
 Distribución: políticas sociales de 1ra. generación (protección)
 Aumento del gasto social público, pero sin cambio estructural
 2º. ciclo de elevación de las demandas = clases medias

El retorno de la planificación estratégica (PQD, PPA, PDP y otros)

Acumulación primaria para la Transformación Productiva
REFORMAS INSTITUCIONALES CAPACIDADES ESTATALES
Definiendo conceptos…
[1] DEMOCRACIA
Nivel Institucional (valores, roles, costumbres)

 QUIEN/PORQUE gobierna ?

[2] GOBERNANZA
Nivel Sistémico (principios, normas, modelos)


 COMO gobierna ?

[3] GESTIÓN PÚBLICA

 Nivel Organizativo (organizaciones del Gobierno)
 QUE/CUANDO/DONDE gobierna?
The Graduate School
of Political Management
UNIVERSIDAD CATÓLICA
THE GEORG E WASHINGTON UNIVERSITY DE SANTIAGO DE
GUAYAQUIL

Los elementos del “Buen Gobierno”

DEMOCRACI Elecciones l i b r e s ,
GOBERNANZ A frecuentes yjustas
A  IDD-LAT
 Polity IV
 ID-EIU
GE IÓN  (…) y otros
Gobierno ? ? ? ? S
 WBI Gov Indicator
 s • Los “5s”
 QoG Instiute (Sweden) • Normas ISO
 DGPE/OEA • IWA-4
(…) y otros • NTC GP 1000
• (…) y otros
EL“BUEN”GOBIER
El “Buen Gobierno”: como se mide ?
3 Dimensiones-Básicas con 12 “indicadores”:

[1] Dimensión Política:

 LEGITIMIDAD: el gobierno fue electo por la gente?
 SENSIBILIDAD : el gobierno escucha a la gente?
 RESPONSABILIDAD: el gobierno se (auto)responsabiliza?

[2] Dimensión Económica:

 EQUIDAD: el gobierno trata igual, reconociendo las diferencias ?
 EFICIENCIA: el gobierno entrega los servicios ?
 EFECTIVIDAD: el gobierno soluciona los problemas ?
El “Buen Gobierno”: como se mide desde la OEA ?

3 Dimensiones-Básicas con 12 “indicadores” :

[3] Dimensión Administrativa:

 “ACCOUNTABILITY”: el gobierno informa y es fácil de entender?
 INTEGRIDAD: el gobierno es honesto?
 LEGALIDAD: el gobierno cumple y hace cumplir la Ley ?
 CERTEZA: el gobierno ofrece seguridad jurídica y objetividad?
 AUTORIDAD: el gobierno es obedecido por la gente ?
 CAPTURA: el gobierno es independiente de otros intereses?
Normas / Estándares de “Buen Gobierno”
 Hace SENTIDO ???? Es POSSIBLE ????
 Por temas ? [i.e. Transparencia y Acceso a la Información]
 Un problema de MMC = como obtener el consenso ???
 Un problema de MDC = normas son operativas ?
 Principios, Declaración, Carta o Convención ?
 Estándares, Normas, Códigos ?
 Leyes-Modelo (ya tenemos !!!)
 Indicadores y Rankings (ya tenemos !!!)
 Ventajas de la Adopción Gradual
 Condicionalidades desde la Agencia y Bancos de Desarrollo ?
 Y la complejidad del ciclo de políticas públicas ???
QUE HACER ???????
 Part [3
e ]
POLÍTIC PÚBLIC
AS AS
Políticas Públicas: una definición

Dye (2008):
“Es todo lo que los g o b i e r n o s deciden h a c e r o n o h a c e r
”
Villanueva (1996):
“el diseño de una a c c i ó n c o l e c t i v a i n t e n c i o el c u r s o
nal, de las
que efectivamente toma la acción como r e s u l t a d o y los
muchas d e c i s i o n e s e interacciones que comporta
h e c h o s r e a l e s que la acción colectiva produce”.
Kraft y Furlong (2006):
“(…) un curso de acción o de inacción gubernamental, en
respuesta a problemas públicos”
Políticas Públicas: una definición “controversial”
Zebral (2013):

Política pública es un conyunto a r t i c u l a d o de [inter]

accione y comunicacion colectiv
si n t e n c i o n ea sl e s , llevadas a cabo
a sbajo el l i d e r a z
g
d oe G o b i e r n o , r e s u l t a d o de la lucha de
lsociales
grupos
por la c a p t u r a de r e c u r s o s p ú b l i c o s
y/o
b i e n e s p r i v a d a s s i g n a d o p o e l E s t a d para
os
atender s y soluccionarr problemas
intereses particulares o
privados.

> Minoría Social que se transforma em Maioría Política <

Políticas / Programas Públicos: elementos

• Tema • Fases • Sistema de Monitoreo

• Objetivo • Presupuesto • Indicadores
• Modelo de Governanca • Programación • Metas (T, E, B)
• Instrumentos • Proceso Negocial • Mecanismo de Evaluación
• Población-Meta • Ciclo Politico/Vigencia • ????
• Alcanze • Actores • ????
• Cobertura • Proponiente • ????
• Beneficiarios Directos • Gestor • ????
• Beneficiarios Indirectos • Ejecutor (…)
• Impacto Fiscal • Aliados
• Fuentes de Financiación • Opositores
• Requisitos de Elegibilidad • Mensaje
• Mecanismo de Entrega • Narrativa
• Modalidade de Entrega • Encuadre
• Condicionalidad • Resonancia
Políticas / Programas Públicos: disfunciones

• P r o b l e m a s d e A c c i ó n y E l e c c i ó n I n d i v i d u a l : racionalidad limitada,
beneficios
difusos, aversión al riesgo, información asimétrica, oportunismo y free-rider, externalidad,
• P r o b l e m a s d e E l e c c i ó n y A c c i ó n C o l e c t i v a : jugadores de veto, agente-principal,
causalidad, pathmayorías
grupos de interés, dependence .
silenciosas.

• P r o b l e m a s d e C o n t r a t o s I m p e r f e c t o s : asimetría de información, confianza,

reputación, costos de coordinación y de transacción.

• P r o b l e m a s d e P r o p i e d a d D i f u s a : bienes públicos y recursos de uso común.

• P r o b l e m a s d e C o m u n i c a c i ó n : agenda-setting, nudges y arquitectura de alternativas.

• P r o b l e m a s d e I n c o n s i s t e n c i a T e m p o r a l : reputación, compromiso, credibilidad.

• P r o b l e m a s d e C o m p l e j i d a d : externalidades, efectos de rede, evolución.

Reforma de Políticas Públicas: alcance, límites, secuencia y grados de

liberta
The Graduate School
of Political Management
THE GEORGE WASHINGTON UNIVERSITY
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DESANTIAGODEGUAYAQUIL

Ciclo de las Políticas Públicas: fases, actores y cuellos

2.DIALOGO

Corrupción, �n.tetre:Se:S privados y

p,est.oBe:!- de fflol!OIOS d'� COITIU i'1lc.Kl6n

��������
rmilai busca ndo reelección. baja Condtcíones desfavorables para adop­
capad ciad té.cnk:a para ev:aluaclon y clón, falta de apoyo, fragmentación yfo
b..,j.11 p,;1n1c;ip,iltiQ.n di;;; � rtid� :i;:;Qi!ri�z; poi� �ciOi'!I d� p.:.rtido:s... j:1..!!':tic:i.ál
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Ciclo de las Políticas Públicas: PLANEACIÓN

ACTORES:
 Ejecutivo
 Partidos Políticos
 Burocracia
 Org. Internacionales
 Academia

CUELLOS DE BOTELLA:
 Reelección (Ciclo Político)
 Baja capacidad técnica
 Baja participación de los
partidos politicos
Ciclo de las Políticas Públicas: DIÁLOGO

ACTORES:
 Ejecutivo vs. Legislativo
 Sector Privado
 Sindicatos
 Partidos Políticos
Org. Internacionales
 Medios

CUELLOS DE BOTELLA:
 Corrupción
 Interés Privados (Lobby)
 Presiones de los Medios
Ciclo de las Políticas Públicas: ADOPCIÓN

ACTORES:
 Ejecutivo
 Legislativo
 Judicial

CUELLOS DE BOTELLA:
 Falta de apoyo en Parlamento
 Fragmentación de PP
 Justícia Débil
 Temporalidad
… pero la fase-clave es la IMPLEMENTACIÓN !!!!

ACTORES:
 Ejecutivo vs. Legislativo
 Gobierno Subnacional (*)
 Burocracia
 Medios

CUELLOS DE BOTELLA:
 Instituciones débiles
 Problema de “Fondo Comun”
 Jugadores de Veto
 Información Imperfecta

LA “CIENCIA” LA ENTREG
DE A
La “ciencia de la entrega”: en busqueda de un…
>>> CONCEPTO: [GESTIÓN]
 Entregar de modo efectivo lo que se necesita a los que más necesitan
 Ciencia [y arte] de la implementación y de la ejecución
 No se trata de hacer más, pero hacer MEJOR
 No se trata de “que” entregar, pero COMO entregar:
GESTIÓN !!!
>>> ENFOQUE / ABORDAJE: [INNOVACIÓN]
 INTERDISCIPLINAR: Eco + Soc + Der + Antrop + Pol + Ing + Psi + … [Kim]
 EMPIRICO: de las TICs a los SIGs [Almeida] EXPERIMENTAL:
 “Randomized Controlled Trails“ [Dulfo] COMPORTAMENTAL:
 “Behavioral Economics” [Kahneman] ADAPTATIVA:
 “Problem-Driven Interactive Adaptation” [Pritchett]
 SIMPLIFICADOR: “Choice Architeture” [Sunstein]
 EN TERRENO: “Grassroots Approach” [Blair]
La “ciencia de la entrega”: en busqueda de una…

>>> BASE EPISTEMOLÓGICO:

 Teoría de la Elección Racional => Economía Comportamental

 Racionalidad Ilimitada = > Racionalidad Limitada
 Subjetividad Maximizadora = > Subjetividad Colaborativa
 Individualismo Metodológico => Teoría de Sistema y Redes
 Linealidad => Complexidad => Síntesis
 Homus Economicus = > Motivadores 2.0

Problemas de Acción Colectiva (i.e. “Free-Rider”, “Oportunismo”)

Problemas de Elección Colectiva (i.e. “Espiral del Silencio”
La “ciencia de la entrega”: los desafios
 Cobertura y Brechas en la red de suministros: asocios público-privados?
 Costos de los servicios y productos: diseño por valor?
 Falta de capacidad en la línea de frente: capacitar beneficiarios?
 Problemas de “agente-principal”: alinear interés con agentes en el terreno
 Conducta de los beneficiarios: reconocimiento de identidades
 Arquitectura de las Alternativas: muchas opciones y la inercia decisoria
 Encuadre de Alternativas: percepciones de riesgo de elección
 Miopía y información imperfecta: como hacer focalización ?
 Adopción de Políticas y Incentivos no-Económicos: los motivadores 2.0
 Bienes de Uso Común: el manejo de recursos escasos y la sustentabilidad
 Bienes Públicos: cual la mejor financiación social ?
 Pertenencia: de la consulta al control social?
 Responsabilización: hasta donde debe ir la “participación” ciudadana ?
La “ciencia de la entrega”: lecciones
>>> SOLUCCIONES Y CASOS MODELARES:
 El uso del “BIG DATA” [Caso: Unidad de Inteligencia, en Brasil]
 Análisis de Costo-Beneficio [Caso: Reforma Regulatoria en EEUU]
 Evaluación de Impacto [Caso: Baños o Medicina en Burkina-Faso]
 “Diseño por Valor” [Caso: Un computadora por niño en Uruguay]
 SIGs para la decision [Caso: GeoBNDES en Brasil]
 Tecnología Moviles Brechas [Caso: M-Pensa, Kenya]
 Unidades de Entrega / “Delivery Units” [Caso: SGPRES, Chile]
 Agencias Ejecutoras [Caso: Agencia de Transformación
 Agrícola, Etiopia]
 Efectos del Riesgo Moral [Caso: Microfinanzas en Cambodja]
 Efectos de Identidad: [Caso: Distribución de Condones en Paraguay]

El uso de “nudges” [Caso: Tachado en Cigarillos o Fast-Food]
Superando los “jugadores de veto” [Caso: Emprendedores Sociales]
Ciclo de las Políticas Públicas: MANTENIMIENTO

ACTORES:
 Ejecutivo
 Gobierno Subnacional
 Burocracia
 Org. Internacionales
 Medios

CUELLOS DE BOTELLA:
 Evaluación ex-post sesgada
 Rendición de cuentas débil
 Part [4
e ]
GESTIÓ PÚBLIC
N A
 Gestión Publica Efectiva: una “macro” agenda

Fortalecimiento de las c a p a c i d a d e s d e g e s t i ó n d e l E s t a

do
[1] sociedades abiertas y en red (Popper, Castels)
para
[2] operar
poliarquía bajodeun
/ grupos triple
interés (Dahl)reto:
[3] modernidad líquida (Baumann)

 E x p e r i m e n t a l i s m o g r a d u a l con responsabilidad fiscal

(Rodrik)
Abandono de la m í m i c a i n s t i t u c i o n a l (“mejores practicas”) por
soluciones propias y flexibles (“practicas más adecuadas”) (Prittchet)

Foco en la fase de i m p l e m e n t a c i ó n
(Zebral)
 Mecanismos de g o b e r n a n z a c o l a b o r a t i v a (Devlin,
Donahue)
 UN MENSAJE

 La gestión pública efectiva n o e s un conjunto de

estándares, indicadores, normas y padrones rígidos de
implementación - desconectados de principios de fondo.

 Gobiernos autoritarios pueden tener un desempeño

destacado en indicadores de calidad de la gestión – pero no
hacen “Buen Gobierno”

Más allá de las normas y de la gestión, el “Buen Gobierno”

requiere compromiso con la democracia y la buena
gobernanza

Y USTED ? Haces su parte para un “Buen Gobierno”

???
 Talle[1
r ]
Anális de Políti Públic
is ca a
Nuevo Enfoqu
e:
Polític Públicaen Ecuado
as s r
INSTRUCCIONES – Taller 1
El diseño de las políticas
públicas
El diseño de las políticas públicas: elementos por definir

• Tema • Fases • Sistema de Monitoreo

• Objetivo • Presupuesto • Indicadores
• Bien (público o privado?) • Programación • Mecanismo de Evaluación
• Modelo de Governanca • Proceso Negocial • ????
• Instrumentos (cuales?) • Ciclo Politico/Vigencia • ????
• Población-Meta • Actores • ????
• Cobertura (%) • Proponiente • ????
• Beneficiarios Directos • Gestor (…)
• Beneficiarios Indirectos • Ejecutor
• Requisitos de Elegibilidad • Aliados
• Mecanismo de Entrega • Opositores
• Modalidade de Entrega • Mensaje
• Condicionalidad • Narrativa
• Impacto Fiscal • Encuadre
• Fuentes de Financiación • Resonancia
 Parte [5
]
GOBERNAN Y GESTIÓ
ZA POLÍTIN
CA
HERRAMIENTAS
[y! !a !p]l i c a c i p a r e l
c a s o d ól na R e f o r m a E l e c t o r e n
e Brasi al
l
Entorno (Sub-sistemas): Diagrama de Venn
E X T R A S O C I E T A L [ S i s t e m a M u n d o ]:
•Económico: Crisis Económica
•Político: Polaridad Múltipla y Autonomía Nacional
•Social: Desarrollo enfocado en capacidades humanas y mínimos sociales
•Cultural: Sociedad del 3er. Milenio, modernidad líquida y mal estar civilizatório
•Tecnológico: aceleración y conexión liga-desliga. Horizontalidad y contingencia. Movilidad

INTRASOCIETAL [Sistema BRAZIL

]:
Análisis Situacional Entorno-Objeto (Swot)
Análisis Situacional Entorno-Objeto (Swot)
AMBIENTE EXTERNO [Exterior y Futura]
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
• Programa de Becas GSPM •
Abuela Enferma
• Pocos ecuatorianos en EEUU •
La nueva tienda de mi papa
• Becas de la Fundación Carolina •
AMBIENTE INTERNO [Interior y Actual]
Estudiar en EEUU es muy caro
FORTALEZAS
para España ( X ) •
DEBILIDADES
Mercado de trabajo limitado
• Mejor alumno de la clase •No
hablo inglés
• Buena relación con profesores
•No me gusta la “Gobernanza”
• Buenas calificaciónes
•Tengo miedo de avión (?)
Análisis Situacional Entorno-Objeto (Swot)
OPORTUNIDAD + FORTALEZA = ESTRATE
GIA DE
DESENVOLVIMENTO
T
AMu sE pNuAnNt Zo A
s f+uDe Er B
t eI sL Is Do A
n Da E
c t=i vE oS Ts Rp A
a rTaE lGaI aAcDc Ei óCnO N T E N C I Ó N
E
f us tpuo rs ai b. lEe m
q upei e
e lz fau lt au ar oc sc e c o n f i g u r e e n s u d e s f a v o r . T r a t a d e
monitorear las tendencias futuras y evitar confrontarse con ella
i. ó n c o n l a m i r a d a h a c i a e l f u t u r o a h o r a y r e f u
e rMz Ea Nt uA sZ fAo+r tDaEl Be IzLa IsD. A D = E S T R A T E G I A D E S U P E R V I V E N C I
A
A
Te enfrentas a amenazas externas sin las fuerzas internas
necesarias para luchar contra ellas. Deja las cosas como están
hasta que se asienten los cambios que se producir.
OPORTUNIDADES + DEBILIADES = ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO [vía CAMBIO].
Se te abren oportunidades que puedes aprovechar, pero careces de
la preparación adecuada. Reinvención / Reorientación
Análisis (Swot): Estrategias
OPORTUNIDAD + FORTALEZA = ESTRA DE
TEGIA
DESENVOLVIMENTO
[1]
AMENANZA + DEBILIDADE = ESTRATEGIA D CONTENCIÓN
E
[1]

AMENAZA + DEBILIDAD = ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCI

A
[1]

OPORTUNIDADES + DEBILIADES = ESTRATÉGIA DE CRESCIMENT

O
M o d e l o : QUE / COMO / CUANDO / DONDE
[ 1 ] Aprender inglés en nivel intermedio en los próximos 2 anos tomando clases
Lista de Actores
ACTORES RELEVANTE
S:
• El Gobierno ( G ) , representado en la Cámara de Diputados por el PT
• La oposición ( O ) en la Cámara de Diputados, representada por el PSDB
• Partidos grandes ( P G ) , incluyendo PMDB, PP, PSD, DEM, PSB, PDT, PP,
PPS.
• Partidos pequeños ( P P ) , incluyendo PRB, PSC, PSL, PMN, PH, PNA y
otros.
• Los futuros candidatos ( F ) , interesados en presentarse en la próxima
elección
• Electores ( E )
• Prensa ( P )
• Tribunal Superior Electoral ( T S E )
• Donantes empresariales ( D E )
• Los sindicatos ( S )
• Las organizaciones no-gubernamentales ( O N G )
Mapa de Actores

P
Juego Estratégico: el “dilema del prisionero”

(8,8) (1,10)

(10,1) (2,2)

Que debo hace

Y O ?r
Juego Estratégico: tipos

• Simultaneos vs. Secuenciales

• Informacao Completa vs. Incompleta
• Cooperativos vs. Competitivos
• Continuados vs. Discretos
• Dominancia vs. Equitativos
• Múltiplos Actores s vs. Dual
Tabla
de Poder
[Caso PGY/MercoSur]
 Juego Estratégico: componentes
Una vez realizado el mapeo y la categorización de los actores
L O S J U E G O S preemite anticipar el
relevantes, laprobable
resultado final T E O RdeI laAacción
D E colectiva alrededor de la
confrontación en tela por medio de estimativas de:

(a) la P O S I C I Ó N de cada actor acerca del resultados esperado de

la confrontación,

(b) el I N T E R É S que cada actor tiene en el objeto de la

confrontación; y

(c) la I N F L U E N C I A que cada actor detiene para hacer valer su

posición
Juego Estratégico: escores
Juego Estratégico: Equilíbro Probable
Juego Estratégico: cambiando el equilibrio… (1/2)
[ 1 ] J U G A D O R E S : se pueden invitar o incentivar otros jugadores a
tomar parte en el juego (atrayendo, movilizando, persuadiendo…) o
excluir jugadores presentes (desacreditando, deslegitimando,
bloqueando) de modo a modificar el balance de posiciones, intereses
[ 2 ] F R O N T E R A S : se puede amplificar (o achicar) el escopo y/o el
y poderes;
alcance del tema objeto de la confrontación manejando la agenda, la
especificidad, la temporalidad y la delimitación geográfica del tema
en disputa.
[ 3 ] V A L O R A G R E G A D O : es posible cambiar el peso específico
de cada jugador alrededor de la disputa. De modo general, ceteris
paribus, este es un cambio “derivado”, operado a través de un
cambio concertado en los demás componentes o en cambio en los
factores externos al juego que crean desbalances de valor.
Juego Estratégico: cambiando el juego… (2/2)

[ 4 ] R E G L A S : el cambio de la reglas puede cambiar la curva de

reacción de cada jugador o la secuencia en la cual jugador debe
reaccionar (como por ejemplo en la transformación de un juego
secuencial en un juego simultáneo)

[ 5 ] P E R C E P C I O N E S : por ejemplo, se pueden cambiar las

informaciones que cada jugador dispone para procesar su estrategia
de acción generando desconfianza o asimetría informacional (como
por ejemplo en la transformación de un juego de información
perfecta a un juego de información imperfecta).

Que PUEDO cambiar YO

?
The Graduate School
of Political Management
THE GEORGE WASHINGTON UNIVERSITY
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DESANTIAGODEGUAYAQUIL

Formación de Alianzas
Por lo tanto. cabe a la oposición identifica ·. entre los d.e1ná.s. acto:res,, aquellos que 1

estarían disp1 estos a for:mar alianzas par amentari.as ('·'·i1 gac ores'.') y/o mover el
1narco l,egal. y el cli.m.a de opinión (''creadores de contexto ') en la dirección del
resultado pretendido por los opositores ...

Considerando que el Gobierno tratara de atraer a los partidos políticos peque,. nos en
función del potencial darlo ·. ue las reforma puede causarles (PP score :==: � 00 ·­::rvIAX.•1
las
alianzas prioritarias para a oposición (O· restan casi evidentes ...
E '11t.1..e. ·.· .l o":,s... J·n.. g,:­·.·:a· dI·0· 1¡�e.· s·.. , 'i·a··· o p o s 1 .c 1 .or¡n­ .,,o. .···).
l .. -,
a 1 ,··.
!
• (P.···G
·. • 1····

incentivándoles
.d e'b·I·e. acerc·.· aa· se
abandonar g. - r:·a-·.·duat5
.a.. s:posición
,·.,· ·a.·.· ),·o n. d._es(PG
. p.score == 50)... Entre los r·t·.t.creadores
•11\1(,.· .·· _ ') . 1

de os ·..

contexto. ·.a oposición :O) podría p resion.ar al Tri .. •.·unal Sup,erio ·. Electoral. (TSE) para
1

igu.e los eventua.1,es ca1nbios, f1 eran adouta d.os ,en las elecciones :in:medi.a· 1

a1ne:n.te iniciar una ,campaña con los 1nedios de co:m1 nica,ción (1\11(� ·
podrían
11osterior,es
1 ...n. lL·.zFinalmente
0"1"g',:"···.a·... ·.·:a····c: 1-· ola...:·
oposición
n-, e.·.·.s:, .n(O ­· siempre
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tenia.
Alianzas: aliados y oponentes
GOBIERNO (G) OPOSICIÓN (O)

Aliados: P P + F + E + P + S Aliados: ? ? ?
Oponentes: O Oponentes: ? ?
Neutral: P G + T S E + ONG Neutral: P G + T S E + ONG
Cursos
de Acción
[Caso PGY/MercoSur]
Tablas de Confrontación

En A n á l i s i s d e c o n f r o n t a c i ó n es posible individualizar el foco

específico de la confrontación, organizar las posiciones de cada jugador
en razón de la posiciones de los demás con relación a este foco de
confrontación específico, identificar los desafíos de persuasión, diseñar
estrategias de convencimiento (basadas en amenazas o incentivos).
El “Drama” Estratégico: acción vs.
persuasión
GOBIERNO (G)
El “Drama” Estratégico: acción vs.
persuasión
OPOSICIÓN (O)
La “Conversación”:
solución para confrontación?
The Graduate School
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of Political Management .-i,.i� P'�r

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THE GEORGE WASHINGTON UNIVERSITY

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Los “Actos de Habla”:
tipos de conversación

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La “Conversación”: objetivos (1/2)
La t e o r í a d e l a c o n v e r s a c i ó n señala la importancia de conocer
mejor a los actores involucrados en un sistema por medio del “diálogo”
bidireccional. E s t a c o n v e r s a c i ó n t i e n e p o r o b j e t i v o m e j o
revalu
Entender
a r s u s eli nc ot ne tr eexst eo scompleto
y p e r (el
c eambiente
p c i o ncultural,
e s r e lal aestructura
t i v o s de
al tema end
valores, creencias y tradiciones, las condiciones físico-geográficas) en
isputa.
lo cual esta inserido el r e c e p t o r del m e n s a j e suele ser muy útil para
diseñar un mensaje y elegir un m e n s a j e r o adecuado, anteviendo en el
proceso de selección, estructuración y calificación del mensaje por el
receptor.

Esta anticipación tiene elevado valor estratégico una vez que preemite
e s t i m a r l a r e s p u e s t a c o n v e r s a c i o n a l que será ofrecida por
el
La “Conversación”: objetivos (2/2)
Esto entendimiento es clave para el análisis de gobernanza, una vez que la
variable crítica para la toma de decisión en el s u b s i s t e m a G o b i e r n o es
ANTICIPAR como el subsistema gobernante va percibir
m i s n a r final
El objetivo r del sistema de gobierno – en especial bajo un modelo de
gobernanza
a t i v a s (democrática
c r e í b l e- ses?lo, de
s iPnEcRe Sr U
a sA?D, IoRpaolos
r tgobernados
u n i s t a as tomar
? ) . las
acciones que el Gobierno quiere que tomen. Esto es particularmente importante
en la implementación de políticas públicas en sistemas democráticos donde a
emulación de comportamientos dase por medio de la creación (y comunicación)
de incentivos y penalidades – y no por medio de la coerción violenta. Hay – por
lo tanto – que C O N V E N C E R .

La conversación aún es útil para ir involucrando de modo G R A D U A L los

actores, creando un ambiente de C O N F I A N Z A y cooperación que reduce la
conflictividad entre los dos subsistemas y refuerza la legitimidad del Gobierno.
La “Conversación”: el ciclo de Matos
Dinamica de la Conversación
The Graduate School
of Political Management
THE GEORGE WASHINGTON UNIVERSITY
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DESANTIAGODEGUAYAQUIL

Flujos Conversacionales en Confrontación

ESCENARIO MARCO DE
REFERENCI
Ambiente de A
información Adopción de
cerrado Pos ic iones
11

Finales II

SOLUCION CONFLICTO
Se genera un
Se preparan las
acuerdo
acciones a adoptar
compartido
unilateralmente

DESCENLACE
Se implementan
acciones por
acuerdo o
conflicto
El poder de la “conversación”: los 3 C’s

• Conectar
• Comunicar
• Convencer
La “Conversación”: los elementos
• Narrativa [una historia de (…)] Porque ? Como ? Qué ?

• Mensajero [un contador de historias] Quien?

• Medios [el “Agenda-Setting” / “noticiabilidad”] Donde?

• Encuadre [un nombre/un “slogan”/un “recuerdo”]

• Marco de Referencia [el receptor indiferente]
• Resonancia [el efecto “radio pasillo”]
 TALLE [2
R ]
Gestió Políti
d ne P o l í t i c aP ú b l i c
ca a
El caso de las cuotas para ingreso
en las Universidades Públ
icas
Federales de Bra
sil
 Lista de Actores
•El Gobierno ( G ) , representado por la Presidencia de la Republica
•La coalición gubernista ( C G ) , representada por los partidos aliados a G
•La coalición oposicionista ( C O ) , representada por los partidos en oposición al G
•Alumnos de la universidades publicas de nivel federal ( A U P U B )
•Alumnos de universidades privadas elegibles para transferencia bajo cuotas ( A U T )
•Alumnos de las escuelas publicas de enseñanza secundaria ( A S P U B )
•Alumnos de las escuelas particulares de enseñanza secundaria ( A S P A R )
•Alumnos de las escuelas de enseñanza secundaria afro-descendientes ( A S A )
•Unión Nacional de los Estudiantes ( U N E )
•Fundación Nacional del Indio ( F U N A I )
•Supremo Tribunal Federal ( S T F )
•Organizaciones no-gubernamentales ( O N G ) en defensa de los afro-descendientes
•Think-tanks conservadores y libertarios ( T T )
•Medios de Comunicación ( M C )
•Administración Autónoma de las Universidades Públicas Federales ( A A P U B )
 INSTRUCCIONES – Taller 2
Gestión Política de las Políticas Públicas
• Reflexión I N D I V I D U A L : leer con atención el caso – (15’) + V O T O
• Asignar “ A C T O R E S ” – (5’)

• REPARTIR R O L E S EN CADA GRUPO – (5’)

1 l í d e r ( L ) responsable por coordinación, discurso y Imagen
2 a s e s o r e s e s p e c i a l e s ( A ) , responsable por aconsejar el líder
2 r e l a c i o n e s p u b l i c a s ( R P ) , responsable por la narrativa
2 e s t r a t e g a s ( E ) , responsable por el Mapeo de Actores y Diseño del Juego
2 n e g o c i a d o r e s ( N ) , responsable por alterar el juego y negociar posiciones
2 i n v e s t i g a d o r e s ( I ) , sumininstrar información empírica para la decisión

• Discusión Interna en el Grupo – (30’)

Preparar: Mapa de Actores, Juego, Posición, Equlibrio, Alianzas, Narrativas
Informar Posición y Equlíbrio al profesor para registro

• Implementar estrategia: negociación – (30’)

• Discusión Plenária – (20’)
 GRACIAS !!!

• Silverio Zebral Filho

Economista-Jefe
Departamento para la Gestión Pública
Secretaria de Asuntos Políticos – SAP
Organización de los Estados Americanos – OEA
1889 F ST NW GSB 673
Washington, DC – EEUU
T: 1-202-3705055 / F: 1-202-4586250
E: szebral@oas.org