Sesión 6 - Gestión de Los Recursos

Gestión de Recursos
PMBOK® 6ta Edition

SESIÓN 6:
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
PMI, PMBOK y PMP son una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
AGENDA
Objetivos de la sesión
Conceptos
Repaso Sesión Anterior
Capítulo IX: PMBOK: Gestión de RRHH
Preguntas “Tipo Examen Certificación”
Conclusiones y Recomendaciones
2
Áreas de GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® 6TA EDITION
Conocimiento
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre
Control
Gestión de Desarrolla Desarrollar el Plan para la Dirigir y gestionar Monitorear y Cerrar el
Integración r el Acta de Dirección del Proyecto. el Trabajo del controlar el trabajo proyecto o
Constitució proyecto. del proyecto. fase.
n del Gestionar el Realizar el control
Proyecto. conocimiento del integrado de
Proyecto (N). cambios.
Gestión de Planificar la Gestión del Alcance Validar el alcance

Alcance Recopilar Requisitos Controlar el
Definir el alcance alcance
Crear el EDT
Gestión de Planificar la Gestión del Controlar el

Cronograma Cronograma cronograma
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las
actividades. (E-C).
Estimar la duración de las
actividades
Desarrollar el cronograma
Gestión de Planificar la Gestión de los Costos Controlar los

Costos Estimar los costos costos
Determinar el presupuesto
3
Áreas de GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® 5TA EDITION
Conocimiento
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre
Control
Gestión de la Planificar la Gestión de Gestionar la Calidad Controlar la
Calidad Calidad. (C). Calidad.
Gestión de Planificar la Gestión de Adquirir los Recursos Controlar los
Recursos Recursos (C). (C). Recursos (N).
Estimar los Recursos de las  Desarrollar el Equipo
Actividades (C). Dirigir el Equipo
Gestión de Planificar la Gestión de las Gestionar las Monitorear las

Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones (C).
Gestión de Riesgos Planificar la Gestión de Implementar las Monitorear los

Riesgos Respuestas a los Riesgos (C).
Identificar los riesgos Riesgos (N).
 Análisis cualitativo de riesgos
Análisis cuantitativo de riesgos
Plan de respuesta a riesgos
Gestión de Planificar la Gestión de las Efectuar las Controlar las Cerrar las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
(E).
Gestión de Identificar Planificar la Participación de Gestionar la Monitorear la
Interesados a los los Interesados (C). participación de los participación de los
Interesados Interesados Interesados (C).
Gestión de Recursos
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE RECURSOS?
Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El
equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han
asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.
El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con
frecuencia, a medida que el proyecto avanza.
A cada integrante del proyecto se le asignan roles y responsabilidades.
Desarrollar el plan de Recursos
DISEÑAR LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
Dimensión Horizontal: Diferenciación o especialización.
Objetivo: Eficiencia
EDT
Planos de Planos de P. Instalaciones

P. Cableado
arquitectura estructura eléctricas
Jefe de
Proyecto
Ingeniero Ingeniero
Arquitecto Ingeniero Civil
Electricista electrónico
Otro ejemplo: Consultor de Ventas, Analista de Marketing, Experto en Finanzas,

Contador, Analista de compras, Abogado, etc.
Coordinación del trabajo
Jefe de
Proyecto
Ingeniero
Arquitecto
electrónico
Ingeniero
Ingeniero Civil
Electricista
¿Cómo se soluciona? (Integración)

 Normalización del comportamiento
 Normalización de los conocimientos (competencias y/o habilidades)
 Adaptación mutua (creatividad)
Dimensión Vertical: Línea de mando
Jefe
EDT
Proyecto
Líder
Data Comunicaci Líder Data Líder
Seguridad Comunicacio
Center ones Center Seguridad
nes
Experto Consultor
Energía Voz Firewall Experto Voz
Energía Firewall
Aire Experto Aire

Experto Especialista
acondicion Datos Antivirus acondiciona
Datos Antivirus
ado do
Experto Experto Experto

Cableado LAN Web
Cableado LAN Web
Área de Conocimiento: Recursos
Procesos Generales
Los proyectos no son sólo planillas de cálculos, diagramas

de Gantt y planes. Las personas serán las que harán
realidad un proyecto exitoso y de allí la importancia de
saber liderarlos, motivarlos y retribuirlos de manera
apropiada.
“El que la ciencia pueda sobrevivir largamente depende de la

psicología; es decir, depende de lo que los seres humanos deseen.”
Bertrand Russell (1872-1970) Filósofo, matemático y escritor inglés.
Área de Conocimiento: Recursos Humanos
Procesos Generales
Los Paradigmas y las Percepciones
Área de Conocimiento: Recursos
Procesos Generales
Si quieres ser un buen director de proyecto, deberás prestar mucha atención a este capítulo.
Recuerda siempre que los proyectos no son sólo planillas de cálculos, diagramas de Gantt y
planes. Las personas serán las que harán realidad un proyecto exitoso y de allí la importancia de
saber liderarlos, motivarlos y retribuirlos de manera apropiada.
Al finalizar el capítulo habrás aprendido los siguientes conceptos:
Procesos de gestión de los recursos humanos

Planificar la gestión de los recursos humanos
Tipos de poder
Roles y responsabilidades del equipo
Adquirir el equipo
Desarrollar el equipo
Liderazgo y Motivación
Gestionar el equipo
Gestión de conflictos
Conceptos Claves de la Gestión de los
Recursos del Proyecto
Tendencias y Prácticas Emergentes de la
Gestión de los Recursos
Consideraciones sobre Adaptación
Procesos de Gestión de los Recursos del Proyecto
9.1 Planificar la gestión de los recursos humanos: Se definen los roles,
responsabilidades y habilidades de los miembros del equipo, como así
también las relaciones de comunicación.
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso para estimar los
recursos del equipo y las cantidades de materiales, equipamiento y
suministros necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto.
9.3 Adquirir Recursos: Se obtienen los recursos humanos necesarios para
llevar a cabo las actividades del proyecto.
9.4 Desarrollar el equipo: Se mejoran las competencias y las habilidades de
interacción entre los miembros del equipo.
9.5 Gestionar el equipo: Se monitorea el desempeño individual y grupal de
cada persona y se resuelven los conflictos que suelen ocurrir entre los
miembros del equipo.
9.6 Controlar Recursos: Se realiza el seguimiento y control de los recursos

en el proyecto, el cual por su nivel de escasez debe optimizarse y
aprovecharse al máximo.
17
9.1 Planificar la Gestión de los Recursos
●
Cuando planificamos las necesidades de recursos humanos para realizar las actividades del proyecto, deberíamos dar respuesta a las siguientes preguntas:
●
¿Cómo y cuándo se incorporará cada persona?
●
¿Cuáles son sus capacidades actuales y sus necesidades de formación?
●
¿Cuáles serán sus roles y responsabilidades?
●
¿Cuáles serán los paquetes de trabajo que asignaremos a cada miembro del equipo?
●
¿Cuándo deberá enviar los informes cada persona?
●
¿A qué reunión deberá asistir cada uno?
●
¿Cómo será el plan de recompensas individual y grupal?
●
¿Cómo vamos a proteger al personal de las contingencias externas?
●
¿Cómo y cuándo desafectaremos a las personas?
18
9.1 Planificar la Gestión de Recursos
Flujo del Proceso 9.1
• 9.1 Entradas
• Requisitos de recursos de las actividades
• La planificación de recursos humanos utiliza los requerimientos de recursos de la
actividad para determinar las necesidades de recursos humanos para el proyecto.
• Los requisitos preliminares relativos a los miembros del equipo del proyecto necesarios
y sus competencias son elaborados gradualmente.
Además, es necesario conocer en profundidad lo siguiente:

¿Cómo son las relaciones formales e informales en la organización?
¿Cuáles son las diferencias culturales o de idioma?
¿Qué niveles de confianza y respeto existe entre las personas?
¿Existen alianzas informales entre los trabajadores?
¿Cómo es la estructura de la organización? ¿Funcional, matricial, por proyectos?
¿Existen convenios colectivos de trabajo?
¿Cuál es la distancia que separa físicamente a las personas?
¿Qué tipos de poderes existen en la organización?
21
Tipos de poder
Formal: posición jerárquica en la empresa
Recompensas: autoridad para manejar los premios
Penalidad: autoridad para manejar los castigos
Experto: se lo reconoce en base a sus conocimientos y formación
Referente: viene referido por algún superior
• Pregunta tipo examen PMP
¿Cuál es el mejor tipo de poder?
a) Experto
b) Recompensa
c) Formal
d) Penalidad
Generalmente se suele pensar que el mejor tipo de poder es el formal, pero esto
no es correcto. Por ejemplo, es mucho más importante si el DP es reconocido por
sus conocimientos (experto), que si tiene una tarjeta personal que indica que es el
vice-presidente de operaciones.
Los mejores tipos de poder son “experto” o “recompensas”, mientras que el peor
tipo de poder es aquel que utiliza la penalidad y castigos.
• 9.1 Herramientas y Técnicas
• Organigramas y descripciones de puestos de trabajo
• La planificación de recursos humanos utiliza los requerimientos de recursos de la
actividad para determinar las necesidades de recursos humanos para el proyecto.
• Los requisitos preliminares relativos a los miembros del equipo del proyecto necesarios
y sus competencias son elaborados gradualmente.
• Entre los más usuales tenemos:
• Diagramas Jerárquicos
• Diagramas Matriciales
• Formatos tipo texto
24
Diagrama jerárquico (Organización matricial)
Diagramas Matriciales
• Sirve como una herramienta de comunicación para que todos los involucrados
entiendan “quién hace que” en el proyecto.
• Puede ser desarrollado para varios niveles o grupos dentro de un proyecto.
• No muestra cuando (tiempo) las personas realizarán su trabajo.
La letra A de la matriz RACI proviene del término en inglés

“Accountable”, que podría traducirse como “que rinde cuentas”.
Ejemplo Diagrama RACI
Diagramas tipo texto
Permite detallar las responsabilidades de los integrantes del equipo

Por lo general se redactan como resumen. Suministra información como:
responsabilidades, autoridad, competencia y calificaciones.
Estos documentos también se conocen como: descripciones de puestos de trabajo y
formularios de rol-responsabilidad- autoridad.
• Networking
• Es la interacción formal e informal con otros grupos de personas dentro de una
organización, industria o entorno profesional
30
• Teoría de la Organización
• Suministra información en la manera en que se comportan las personas, los equipos y
las unidades de la organización.
• Las teorías de la organización aplicables pueden recomendar ejercer un estilo de
liderazgo flexible, que se adapte a los cambios según el nivel de madurez de un equipo
a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
31
• 9.1 Salidas
• Plan de Gestión de Recursos
• Forma parte del Plan de Dirección de Proyecto (PDP).
• Proporciona una guía para definir, adquirir, dirigir y liberar los recursos humanos del
proyecto.
Plan de Gestión
de Recursos
32
• 9.1 Salidas
• El Plan de Gestión de Recursos incluye lo
siguiente:
• Roles y Responsabilidades: rol es el cargo o posición que ocupa
una persona en cada actividad del proyecto, mientras que
responsable es la persona que debe lograr que la actividad se
desarrolle de manera adecuada. Cabe aclarar que el responsable
podría ser una persona distinta a la que realiza la actividad.
• Tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Rol
• Autoridad
• Responsabilidad
• Competencia
35
9.1 Salidas del Proceso Gestionar los
Recursos
• 9.1 Salidas
• El Plan de Gestión de Recursos incluye lo siguiente:
• Organigrama del Proyecto: Representación gráfica de los integrantes del proyecto y de
sus relaciones de comunicación.
• Puede ser formal o informal, detallado o de manera general.
38
• 9.1 Salidas
• El Plan de Gestión de Recursos incluye lo siguiente:
• Plan para la administración del personal: Se detalla cómo se adquirirá el personal, el
histograma de recursos, la política para la liberación y reintegro de los recursos, los
planes de capacitación, la política de reconocimiento y recompensas, los convenios de
trabajo, las normas de seguridad laboral, etc.
39
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades
●
Es el proceso que consiste en estimar el tipo y cantidad de materiales, personas, equipos y
suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
●
Este proceso está vinculado con el proceso Estimar los Costos (7.2).
●
Antes de poder estimar la duración de cada actividad es necesario calcular los recursos
disponibles y necesarios para cada una de ellas. Por ejemplo, no durará lo mismo una actividad en
la cual dispongo de cinco personas, a otra en la cual solamente tengo dos personas disponibles.
42
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades
• 9.2 Entradas
• Entradas
• Calendario de Recursos
• Un calendario de recursos es un calendario que identifica los días de
trabajo y los cambios en los que es cada recurso específico disponible.
• Información sobre el cual los recursos (por ejemplo, recursos
humanos, equipos y materiales) estarán potencialmente disponibles
durante un período de actividad planificada, se utiliza para estimar la
utilización de recursos
• Los calendarios de recursos especifican cuándo y por cuánto tiempo
estarán disponibles durante el proyecto de recursos de los proyectos
identificados. Esta información puede ser de la actividad o del
proyecto.
• Registro de Riesgos
• Eventos de riesgo pueden tener un impacto selección y disponibilidad
de recursos. Las actualizaciones del registro de riesgos se incluyen en
las actualizaciones de documentos del proyecto, descritos en el Plan
de Respuesta a los Riesgos.
46
• 9.2 Entradas
• Estimaciones de costos de las actividades
• Los costos estimados para las actividades y para el
proyecto. Puede ser en resumen o detallado.
• Debe incluir todos los costos involucrados en el trabajo,
directos e indirectos.
• Análisis de Alternativas
• Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos
alternativos de logro. Estos incluyen el uso de diversos
niveles de capacidad de recursos o habilidades, diverso
tamaño o el tipo de máquinas, diferentes herramientas
(manual vs automatizado), y tomar decisiones de alquiler o
compra sobre el recurso
47
• Datos de estimación publicados
• Varias organizaciones publican periódicamente los índices de
producción actualizados y los costos unitarios de los recursos
para una amplia variedad de industrias, materiales y equipos para
los diferentes países y zonas geográficas dentro de los países
• Estimación ascendente
• Es un método de estimación de duración del proyecto o el costo
mediante la agregación de las estimaciones de los componentes
de nivel inferior de la EDT.
• Cuando una actividad no puede estimarse con un grado razonable
de confianza, el trabajo dentro de la actividad se descompone en
más detalle.
• Es más costosa e implica más tiempo.
48
Estimación ascendente de recursos
• Software de Gestión de Proyectos

• Como una herramienta de software de programación, tiene la
capacidad para ayudar a planificar, organizar y gestionar los
grupos de recursos y el desarrollo de estimaciones de recursos.
• Dependiendo de la sofisticación del software, estructuras de
desglose de recursos, disponibilidad de recursos, los tipos de
recursos, y diversos calendarios de recursos se pueden definir
para ayudar en la optimización de la utilización de recursos.
49
• 9.2 Salidas
• Requisitos de recursos de las actividades
• Identificar los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada
actividad en un paquete de trabajo. Estos requisitos pueden
sumarse para determinar los recursos estimados para cada
paquete de trabajo y de cada período de trabajo.
• El nivel de detalle y el grado de especificidad de las descripciones
de los requisitos de recursos puede variar según el área de
aplicación.
• Estructura de desglose de recursos
• La estructura de desglose de recursos es una representación
jerárquica de recursos por categoría y tipo. Ejemplos de
categorías de recursos incluyen mano de obra, materiales,
equipos y suministros.
• Los tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, nivel de
grado, u otra información que corresponda al proyecto.
50
Ejemplo de RBS Recursos
• 9.2 Salidas
Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
Proyecto
Implementación de
Software
Personal Equipos
Equipo de
Equipo de Gestión Servidores Computadoras
Desarrollo
Jefe de proyecto Técnico de sistemas Servidor Desarrollo

(JP) (TS) (SD)
Coordinadores del Analista Servidor Pruebas

proyecto (CP) programador (AP) (SP)
Analista comercial Analista funcional Servidor Producción

(AC) (AF) (SPd)
Ofimático Operador
(OF) (OP)
52
• Pregunta tipo examen PMP
La entrada MAS importante en el proceso Estimar los Recursos de las
Actividades es:
a) La lista de actividades.
b) El acta de constitución del proyecto.
c) El cronograma del proyecto.
d) La lista de hitos.
53
9.3 Adquirir Recursos del Proyecto
●
Adquirir el equipo ocurre durante la ejecución del proyecto. Sin embargo, el equipo de trabajo es necesario para poder llevar a cabo una buena
planificación.
●
¿Cómo planifico sin tener el equipo de proyecto?
●
En los grandes proyectos no se contrata a todos los trabajadores antes de comenzar con la ejecución; sino que se planifica con los miembros claves del
equipo y durante la ejecución comienzan a incorporarse gran parte de los trabajadores.
●
Durante el proceso de adquirir el equipo de trabajo, el DP deberá:
●
Conocer qué personas han sido previamente asignadas al proyecto
●
Negociar para obtener los mejores recursos posibles
●
Conocer bien las necesidades y las prioridades de la organización
●
Contratar a nuevos trabajadores (internos o externos)
●
Conocer las ventajas y desventajas de los equipos virtuales
●
Efecto Halo 54
9.3 Adquirir Recursos
Herramientas del Proceso Adquirir Recursos
58
59
Permite desarrollar criterios para calificar a
integrantes potenciales del equipo de proyecto
Algunos ejemplos de criterios de selección son:
• Disponibilidad
• Costo
• Experiencia
• Capacidad
Análisis de Decisiones • Conocimiento
Multicriterio • Habilidades
• Actitud
• Factores internacionales (ubicación
geográfica, zona horaria, comunicación,
etc.)
60
• 9.3 Salidas
61
• 9.3 Salidas
62
9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto
●
Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros
del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del
proyecto.
●
Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades necesarias conformar,
mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto desempeño y
alcancen los objetivos del proyecto.
●
Los directores del proyecto deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo. 63
Desarrollar el Equipo del Proyecto
9.4 Desarrollar el Equipo
67
Incluye a todas las actividades

diseñadas para mejorar las
competencias de los miembros del
equipo
Existe diversidad de medios y formas

para desarrollar (presencial, virtual,
Capacitación etc.)
Es necesario vivenciar la sinergia del

trabajo en equipo para ir asumiéndolo
como un hábito de trabajo, aunque se
trabaje de manera remota
Actividades de desarrollo
del espíritu de equipo
68
El equipo se reúne y se informa acerca de
FORMACIÓN los roles y responsabilidades. Los miembros
del equipo tienden a actuar de manera
independiente y no abierta
El equipo comienza a abordar el trabajo del
TURBULENCIA proyecto. Si los miembros del equipo no
colaboran el ambiente puede tornarse
destructivo.
El equipo comienza a trabajar en conjunto y
NORMALIZACIÓN adaptarse al mismo. Los miembros del
equipo comienzan a confiar unos en otros.
El equipo funciona como una unidad

DESEMPEÑO organizada. Son interdependientes y
enfrentan los problemas con eficacia y sin
complicaciones.
DISOLUCIÓN El equipo completa el trabajo y finaliza el

proyecto.
Etapas del Desarrollo de Equipos
(Modelo de Tuckman)
69
70
En lo posible tratar de juntar físicamente a los miembros
del equipo, para facilitar su integración y trabajo en
equipo
Beneficios incluyen: Mejor comunicación,

Resolución de problemas en menor, tiempo, reducción
de conflictos
Reubicación
Cuando la reubicación no puede ser lograda: Reuniones
periódicas cara a cara, llamadas en conferencia,
videoconferencia, websites y base de datos del
proyecto, mensajes instantáneos (MSN)
Sala de reuniones con dispositivos de comunicación

electrónicos, lugares para colgar cronogramas y otras
facilidades que mejoran la comunicación
Centro de
Mando
71
Proporcionan al director y al equipo del proyecto un

conocimiento sobre las áreas de fortaleza y debilidad.
Ayudan al director de proyecto a evaluar las preferencias y
aspiraciones del equipo, cómo procesan y organizan la
información, como toman decisiones y cómo prefieren
relacionarse con otras personas
Herramientas Existen diversas herramientas como: encuestas de actitud,
para la evaluaciones específicas, entrevistas estructuradas, pruebas
evaluación del de habilidad, etc.
personal
72
• 9.4 Salidas
73
Liderazgo
Existen distintos estilos de liderazgo como por ejemplo:
Directivo: decir qué hay que hacer

Consultivo (Coaching): dar instrucciones
Participativo (Supporting): brindar asistencia
Delegativo (Empowerment): el empleado decide por sí solo
Facilitador: coordina a los demás
Autocrático: tomar decisiones sin consultar
Consenso: resolución de problemas grupales
Durante la ejecución del proyecto el DP tiene bastante información como para
tomar decisiones sin Consenso. Cada vez que hay un problema no debe llamar a
una reunión para buscar Consenso.
¿Qué estilo de liderazgo será mejor al inicio del proyecto? ¿Y durante la ejecución?
A. Directivo
B. Consultivo
C. Participativo
D. Facilitador
Durante el grupo de procesos de inicio, es necesario un estilo de liderazgo

directivo para marcar el rumbo del proyecto. A medida que se avanza sobre los
procesos de planificación y ejecución, el estilo de liderazgo podrá ser consultivo,
participativo o facilitador.
Motivación
Existen varias doctrinas que han estudiado temas de motivación.
A continuación se presenta un resumen de los autores más reconocidos.
Maslow (MASLOW, Abraham. 1954. Motivation and Personality)
Las personas tienen distintas jerarquías de necesidades, hasta que no están
satisfechas las necesidades de los niveles inferiores, no se puede pasar a los
niveles superiores.
No se puede motivar la estima de una persona si no han sido cubiertas

previamente sus necesidades básicas fisiológicas, de seguridad y amor.
Mc Gregor (MC GREGOR, Douglas. 1960. El lado humano de la Empresa)
Las personas pertenecen a una de estas dos categorías:
Teoría X: incapaz, evita el trabajo, no quiere responsabilidades, debe ser

controlado por su superior.
Teoría Y: trabaja aunque nadie lo supervise, quiere asumir compromisos y
progresar
¿Cuál de las dos caritas está más contenta? Como regla nemotécnica podrás
recordar que X está triste mientras que Y está contento.
Hay que conocer muy bien la personalidad de cada miembro del equipo para
decidir que estilo de liderazgo aplicar en cada caso. Un estilo de liderazgo
delegativo sobre una persona X podría ser poco efectivo, mientras que un estilo
muy directivo sobre una persona Y también podría ser contraproducente.
Teoría de las necesidades (Mc CLELLAND, David. 1961. El Motivo de Logro,
Afiliación y Poder)
Las personas tienen tres tipos de necesidades: logro, afiliación y poder. Según cuál
sea su tipo de necesidad, será la motivación que necesiten.
Si la necesidad es de logro, necesitarán proyectos desafiantes pero con objetivos

alcanzables, para poder ser reconocidos.
Por su parte, si la necesidad es de afiliación, se sentirán motivados trabajando en

equipo con otras personas.
Por último, las personas que necesitan el poder, están orientados a la sociedad y
los motiva el liderazgo, por lo que deberían dirigir a otras personas.
Teoría de las expectativas (VROOM, Victor H. 1964. Work and Motivation)
Las personas se esfuerzan porque esperan tener un mejor desempeño. De ese

mejor desempeño esperan obtener una recompensa. Con esa recompensa van a
poder satisfacer sus necesidades y volver a esforzarse para seguir en ese círculo
virtuoso.
Motivación = (Expectativas del resultado de un acción) x (el valor de ese

resultado)
El trabajador se mantendrá productivo mientras la recompensa satisfaga sus
necesidades, caso contrario, no estará motivado para seguirse esforzando.
Teoría de fijación de metas (LOCKE, Edwin. 1969)
Los deseos de alcanzar una meta es la fuente básica de motivación. Las metas
motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas
pueden tener varias funciones:
• Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

• Movilizan la energía y el esfuerzo.
• Aumentan la persistencia.
• Ayuda a la elaboración de estrategias.
Herzberg (HERZBERG, Frederick. 1975. The motivation to work)
Las personas están influenciadas por:
- Factores higiénicos: salario, seguridad, status, condiciones laborales

- Agentes motivadores: Responsabilidad, autoestima, desarrollo profesional,
reconocimiento
Si no están cubiertos los factores higiénicos, no puede haber motivación. Sin

embargo, si están cubiertos los factores higiénicos no mejora la motivación, ya
que para ello hay que trabajar sobre los agentes motivadores.
Teoría Z – Ouchi (OUCHI, William. 1981. Theory How American Business can meet
the Japanese Challenge)
Existen 3 estilos de Empresas:
El éxito de las Empresas Z se basa en:

- Confianza: no hace falta estar encima del
empleado
- Relaciones estrechas: buena relación social
entre jefe-empleado
- Sutileza: adecuar el trato a cada empleado
Las empresas Z tendrán más probabilidades de

éxito.
9.5 Dirigir el Equipo del Proyecto
●
Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
●
El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos,
resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo.
●
Se envían solicitudes de cambio, se actualiza el plan de recursos humanos, se resuelven los problemas, se
suministran datos de entrada para las evaluaciones de desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la
base de datos de la organización.
85
9.5 Dirigir al Equipo
• 9.5 Entradas
• Registro de Incidentes (polémicas)
• Los incidentes surgen durante la dirección del equipo del
proyecto.
• Se puede utilizar un registro de incidentes para documentar y
monitorear quien es responsable de la resolución de los
incidentes específicos en una fecha límite.
88
• 9.5 Entradas
• Informes de Desempeño del Trabajo
• Dan información sobre el estado actual del proyecto
comparándolo con las proyecciones realizadas.
• Debe incluir resultados de control de cronograma, del
control de costos, del control de calidad y validación
del alcance.
• La información ayuda a determinar los requisitos
futuros de recursos humanos, reconocimientos y
recompensas y actualizaciones al plan para la
administración del personal.
89
• 9.5 Entradas
• Activos de los Procesos de la Organización
• Certificados de reconocimiento
• Boletines informativos
• Sitios web
• Estructuras de bonificaciones
• Código corporativo de vestimenta
90
Se utilizan para mantenerse en contacto con el

trabajo y las actitudes de los miembros del equipo.
El equipo de dirección del proyecto monitorea el
avance en relación con los entregables del proyecto,
Observación y los logros motivos de orgullo y los asuntos
Conversación interpersonales.
Los objetivos pueden incluir aclarar los roles y

responsabilidades, dar retroalimentación
constructiva a los miembros del equipo, descubrir
situaciones desconocidas o no resueltas.
Evaluaciones de Desarrollar planes individuales de capacitación y
Desempeño del establecer objetivos específicos para períodos
Proyecto futuros.
91
Herramientas del Proceso Dirigir Equipo del
Proyecto
• Es inevitable en proyectos
• Es causado por muchos factores incluyendo escasez de
recursos, prioridades del cronograma y estilos de trabajo
• Son naturales y buscan alternativas de solución
• Son asuntos del equipo
• Requiere una actitud de apertura de los miembros del
equipo, para ser resueltos
Conflicto • Debe abordarse cuanto antes y en privado
• Su gestión exitosa incrementa la productividad y

creatividad y mejora las relaciones de trabajo y la toma
de decisiones.
• Cuando las diferencias se convierten en un factor
negativo, los miembros del equipo son responsables de
Gestión de resolverlas, si se intensifica el conflicto el director de
Conflictos proyecto debe facilitar una resolución satisfactoria
• Debe centrarse en los asuntos y no en personalidades
• Debe centrarse en el presente y no en el pasado
93
• Existen 5 técnicas generales para resolver los conflictos:
• Apartarse/Eludir (Withdrawing): Se retira de una discusión o

pospone la decisión sobre un problema. Perder-ganar.
• Suavizar/Reconciliar (Smoothing): Resalta los acuerdos alcanzados
en lugar de las diferencias de opinión. Minimiza el problema.
Perder-ganar.
• Consentir (Compromising): Se enfoca en encontrar soluciones que
conduzcan a ciertos grados de satisfacción de ambas partes pero no
se enfoca en resolver el problema. Conduce a situaciones perder -
perder.
• Forzar(Forcing): Se impone el punto de vista de una de las dos
partes. Conduce a situaciones ganar – perder .
• Colaborar(Collaborating): Incorporan múltiples punto de vista a
partir de perspectivas diversas; conducen al consenso y
compromiso. Ganar-ganar.
• Confrontar(Confronting) / Resolver Problemas (Problem Solving): Se
enfoca en resolver el problema real. Conduce a situaciones ganar –
ganar.
94
Pasos para la resolución de conflictos:
1. Identificar la causa del problema.

2. Analizar el problema.
3. Identificar alternativas de solución.
4. Implementar una decisión.
5. Revisar si esa decisión resolvió el problema.
Herramientas y Técnicas:
Gestión de conflictos
Los conflictos se resuelven mejor por aquéllos que están involucrados en dicho conflicto. El
Director del Proyecto debe intentar resolver los problemas y conflictos siempre y cuando
tenga la autoridad sobre aquellas personas en conflicto o sobre los asuntos en conflicto.
Hay una excepción. Si se trata de un asunto de Responsabilidad profesional o social (romper
las leyes, políticas, éticas) el Director del Proyecto debe ir al superior de la persona en
conflicto.
Las 7 fuentes de conflicto en orden de frecuencia:
1. Cronogramas
2. Prioridades de proyectos
3. Recursos
4. Opiniones técnicas
5. Procedimientos administrativos
6. Costo
7. Personalidad
PMI, PMBOK y PMP son una marca registrada del Project Management Institute, Inc. 96
• Habilidades interpersonales
• El/la directora(a) de proyecto utiliza una combinación de
habilidades técnicas, personales y conceptuales para analizar la
situación.
• El uso de habilidades interpersonales adecuadas permite a los
DP capitalizar las fortalezas de todos los miembros del equipo.
• Las habilidades más utilizadas son:
• Liderazgo: Es importante en todas las fases del ciclo de vida del
proyecto. Existen múltiples teorías que definen los estilos que se
deben usar, según las necesidades de cada situación o equipo.
• Influencia: En un entorno matricial los DP tienen poca o ninguna
autoridad directa sobre los miembros del equipo, su capacidad de
influir directamente a los interesados es vital para el éxito del
proyecto.
• Toma de decisiones eficaz: Involucra la capacidad de negociar e
influenciar la organización y los equipos de dirección del proyecto
(enfocarse en los objetivos, seguir un proceso de toma de decisiones,
estudiar los factores ambientales, analizar la información disponible,
desarrollar las cualidades personales de los miembros del equipo,
fomentar la creatividad del equipo y gestionar el riesgo)
97
SDI®
• 9.5 Salidas
• Solicitudes de Cambio
• Los cambios de personal (por elección o eventos incontrolables)
pueden ejercer un impacto sobre el resto del plan de dirección del
proyecto.
• Cuando las situaciones de personal afectan al cronograma o
presupuesto, puede procesarse una solicitud de cambio mediante
el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
• Los cambios pueden incluir asignar a las personas actividades
diferentes, subcontratar parte del trabajo y reemplazar a los
miembros del equipo que dejan la organización.
100
¿Cuál es la principal fuente de conflicto en los proyectos?
A. Agenda (Cronograma)
B. Prioridades
C. Costos
D. Personalidad
¿Marcaste personalidad? Si fue así, estás culpando a las personas y eso no está
bien. Las principales causas de conflicto se originan por problemas de “agendas”,
“cambio de prioridades” y “falta de recursos”. Lo que suele ocurrir es que debido a
estas causas de conflicto, la persona puede tener reacciones que afectan su estado
anímico. Deberías tener en cuenta que la última causa de conflicto suele ser la
“personalidad”.
Para una correcta gestión de los conflictos deberíamos realizar las siguientes
acciones:
• Tratarlos en forma temprana y en privado

• Utilizar un enfoque directo y constructivo
• Sólo tomar acciones disciplinarias en última instancia
9.6 Controlar los Recursos
9.6 Controlar los Recursos
Herramientas del Proceso Controlar Los
Herramientas de Control
Herramientas del Proceso Control de
En el gráfico a continuación se resumen las principales entradas, salidas e
interrelaciones de los procesos de gestión de los recursos humanos.
Preguntas de Repaso
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
PREGUNTA 1: Dado que son vecinos, usted y el Gerente de su compañía han establecido una
relación personal muy amigable, por lo cual se ha ganado una gran reputación en la
organización. Recientemente, su compañía lo nombró Director del Proyecto para un nuevo
proyecto que es fundamental para lograr los objetivos financieros del próximo año. ¿En qué
tipo de poder podría confiar para influenciar la consecución de BUENOS resultados para su
proyecto?:
 Referente
 Recompensa
 Formal
 Experto
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 1: Dado que son vecinos, usted y el Gerente de su compañía han establecido una
relación personal muy amigable, por lo cual se ha ganado una gran reputación en la
organización. Recientemente, su compañía lo nombró Director del Proyecto para un nuevo
proyecto que es fundamental para lograr los objetivos financieros del próximo año. ¿En qué
tipo de poder podría confiar para influenciar la consecución de BUENOS resultados para su
proyecto?:
 Referente
 Recompensa
 Formal
 Experto
Rpta: El poder referente se basa en el deseo de ser como el influyente o identificarse con él. Por ejemplo, un jefe o
gerente muy popular o respetado por sus acciones se convierte en imagen a seguir por parte de las personas que
están a su cargo, quienes tratan de imitar sus costumbres laborales. Este tipo de poder se asemeja en gran medida al
poder de experto, en el sentido que guarda muy poca relación con la autoridad formal dentro de la organización.
Algunos autores tienden a vincular el poder referente al carisma, ya que involucra conceptos tales como compromiso
emocional y efectivo, deseo de seguir al referente o líder, y la confianza que se deposita en él.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 2: Los miembros del equipo de proyecto han estado quejándose de que no tienen
ningún sentido de identidad como equipo, ya que cada uno de ellos está ubicado en diferentes
áreas del edificio. Para remediar esta situación, usted desarrolló un logotipo para el proyecto y
lo imprimió en polos para promover al proyecto; sin embargo, esta acción no ha funcionado.
Su SIGUIENTE paso sería:
 Iniciar un boletín de noticias.

 Crear un aire de misterio sobre el proyecto.
 Establecer un “salón de guerra”.
 Impartir directrices sobre cómo los miembros de equipo deben interactuar con otros
Interesados.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 2: Los miembros del equipo de proyecto han estado quejándose de que no tienen
ningún sentido de identidad como equipo, ya que cada uno de ellos está ubicado en diferentes
áreas del edificio. Para remediar esta situación, usted desarrolló un logotipo para el proyecto y
lo imprimió en polos para promover al proyecto; sin embargo, esta acción no ha funcionado.
Su SIGUIENTE paso sería:
 Iniciar un boletín de noticias.

 Crear un aire de misterio sobre el proyecto.
 Establecer un “salón de guerra”.
 Impartir directrices sobre cómo los miembros de equipo deben interactuar con otros
Interesados.
Rpta: Ubicar a los miembros del equipo en el mismo ambiente físico, incluso si sólo es de
manera temporal, mejora las comunicaciones, contribuyendo de esta manera a la mejora
del rendimiento del proyecto. Además, el “salón de guerra” provee un sentido de identidad
al equipo de proyecto e incrementa la visibilidad del proyecto dentro de la organización.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 3: Dos miembros del equipo de su actual proyecto de construcción están

discutiendo sobre la selección del software de gestión de proyectos que se debe adquirir. No
hay forma de conciliar intereses ni posiciones, y se muestran reacios a escucharse
mutuamente. Es imprescindible que se tome una decisión inmediata debido a la urgencia de
contar con el software y empezar con las tareas del proyecto. En esta situación, el enfoque de
resolución de conflicto Más apropiado sería:
 Suavizar
 Acuerdo
 Colaboración
 Forzar
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 3: Dos miembros del equipo de su actual proyecto de construcción están

discutiendo sobre la selección del software de gestión de proyectos que se debe adquirir. No
hay forma de conciliar intereses ni posiciones, y se muestran reacios a escucharse
mutuamente. Es imprescindible que se tome una decisión inmediata debido a la urgencia de
contar con el software y empezar con las tareas del proyecto. En esta situación, el enfoque de
resolución de conflicto Más apropiado sería:
 Suavizar
 Acuerdo
 Colaboración
 Forzar
Rpta: Forzar, usando el poder o dominio, implica el uso de la posición de poder para
resolver los conflictos. Ello involucra imponer su propio punto de vista a expensas de otro.
El Director del Proyecto puede usar el forzamiento cuando el tiempo es fundamental,
cuando un asunto es vital para el bienestar del proyecto, o cuando cree que tiene razón en
base a la información disponible. Este enfoque es apropiado cuando se requiere decisiones
rápidas o para resolver una emergencia.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 4: Las Asignaciones de Personal es una salida del proceso de:
 Desarrollar el Equipo del Proyecto.

 Adquirir el Equipo del Proyecto.
 Planificar la Gestión de Recursos Humanos
 Dirigir el Equipo del Proyecto.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 4: Las Asignaciones de Personal es una salida del proceso de:
 Desarrollar el Equipo del Proyecto.

 Adquirir el Equipo del Proyecto.
 Planificar la Gestión de Recursos Humanos
 Dirigir el Equipo del Proyecto.
Rpta: Las Asignaciones del Personal del proyecto es una salida del proceso Adquirir el
Equipo del Proyecto. Otras salidas son: Calendario de Recursos y Actualizaciones al Plan
para la Dirección del Proyecto.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 5: Un estilo de dirección caracterizado por poca o ninguna información

y/o control que fluye hacia arriba o hacia abajo entre el Director del Proyecto y el
Equipo de Proyecto se llama:
 Egocéntrico.
 Democrático.
 Participativo.
 Dejar hacer.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 5: Un estilo de dirección caracterizado por poca o ninguna información

y/o control que fluye hacia arriba o hacia abajo entre el Director del Proyecto y el
Equipo de Proyecto se llama:
 Egocéntrico.
 Democrático.
 Participativo.
 Dejar hacer.
Rpta: Con este estilo de dirección, la autoridad para la toma de decisiones es difusa.
Debido a que poca o ninguna información fluye entre el Director del Proyecto y el equipo,
se les deja a los miembros del equipo tomar decisiones por sí mismos. Este estilo puede
ser efectivo para grupos de trabajos fuertes y auto dirigidos; sin embargo, puede causar
frustración y un sentido de aislamiento en equipos que necesitan que alguien los dirija.
Preguntas de Repaso

PREGUNTA 6: El efecto aureola se refiere a la tendencia a:
 Promover desde adentro.

 Contratar a los mejores.
 Colocar a las personas en la dirección de proyectos porque son buenas en sus áreas
técnicas.
 Colocar a las personas en la dirección de proyectos porque han tenido capacitación en
dirección de proyectos.
Preguntas de Repaso

PREGUNTA 6: El efecto aureola se refiere a la tendencia a:
 Promover desde adentro.

 Contratar a los mejores.
 Colocar a las personas en la dirección de proyectos porque son buenas en sus áreas
técnicas.
 Colocar a las personas en la dirección de proyectos porque han tenido capacitación en
dirección de proyectos.
Rpta: El efecto aureola se refiere a la tendencia de colocar a las personas en la dirección de

proyectos porque son buenas en sus áreas técnicas. El hecho de que una persona se
destaque en un área técnica no significa que será buena en la dirección de proyectos.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 7: ¿Cuál de las siguientes técnicas de resolución de conflictos

generará la solución MÁS duradera?
 Forzar
 Suavizar
 Consentir
 Solución de problemas
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 7: ¿Cuál de las siguientes técnicas de resolución de conflictos

generará la solución MÁS duradera?
 Forzar
 Suavizar
 Consentir
 Solución de problemas
Rpta: La solución de problemas (también denominada colaboración) generalmente lleva

más tiempo, pero obtiene la credibilidad de todos y genera una solución más duradera.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 8: Las causas MÁS frecuentes de conflicto en un proyecto son

los cronogramas, prioridades del proyecto y:
 Personalidad.
 Recursos.
 Costo.
 Gerencia.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 8: Las causas MÁS frecuentes de conflicto en un proyecto son

los cronogramas, prioridades del proyecto y:
 Personalidad.
 Recursos.
 Costo.
 Gerencia.
Rpta: Debes conocer las cuatro principales fuentes de conflicto en los proyectos
(cronogramas, prioridades del proyecto, recursos y opiniones técnicas) para que puedas
responder esta pregunta. Que no te engañe el hecho de que aparece "personalidad" entre
las opciones. No es una causa principal de conflicto.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 9: ¿Qué técnica de solución de conflictos utiliza un director de

proyectos cuando dice "No puedo ocuparme de esto ahora'' ?
 Forzar
 Eludir
 Consentir
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 9: ¿Qué técnica de solución de conflictos utiliza un director de

proyectos cuando dice "No puedo ocuparme de esto ahora'' ?
 Forzar
 Eludir
 Consentir
Rpta: Retrasar el incidente se conoce como eludir.
¿Preguntas?
13
0

Sesión 6 - Gestión de Los Recursos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Sesión 6 - Gestión de Los Recursos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Gestión de Recursos

PMBOK® 6ta Edition

Repaso Sesión Anterior

Capítulo IX: PMBOK: Gestión de RRHH

Preguntas “Tipo Examen Certificación”

Gestión de Planificar la Gestión del Alcance Validar el alcance

Gestión de Planificar la Gestión del Controlar el

Gestión de Planificar la Gestión de los Costos Controlar los

Gestión de Planificar la Gestión de las Gestionar las Monitorear las

Gestión de Riesgos Planificar la Gestión de Implementar las Monitorear los

A cada integrante del proyecto se le asignan roles y responsabilidades.

Planos de Planos de P. Instalaciones

Otro ejemplo: Consultor de Ventas, Analista de Marketing, Experto en Finanzas,

¿Cómo se soluciona? (Integración)

Aire Experto Aire

Experto Experto Experto

Los proyectos no son sólo planillas de cálculos, diagramas

“El que la ciencia pueda sobrevivir largamente depende de la

Al finalizar el capítulo habrás aprendido los siguientes conceptos:

Procesos de gestión de los recursos humanos

9.6 Controlar Recursos: Se realiza el seguimiento y control de los recursos

Además, es necesario conocer en profundidad lo siguiente:

Formal: posición jerárquica en la empresa

Recompensas: autoridad para manejar los premios

Penalidad: autoridad para manejar los castigos

Experto: se lo reconoce en base a sus conocimientos y formación

Referente: viene referido por algún superior

La letra A de la matriz RACI proviene del término en inglés

Permite detallar las responsabilidades de los integrantes del equipo

Estimación ascendente de recursos

• Software de Gestión de Proyectos

Jefe de proyecto Técnico de sistemas Servidor Desarrollo

Coordinadores del Analista Servidor Pruebas

Analista comercial Analista funcional Servidor Producción

Incluye a todas las actividades

Existe diversidad de medios y formas

Es necesario vivenciar la sinergia del

El equipo funciona como una unidad

DISOLUCIÓN El equipo completa el trabajo y finaliza el

Beneficios incluyen: Mejor comunicación,

Sala de reuniones con dispositivos de comunicación

Proporcionan al director y al equipo del proyecto un

Directivo: decir qué hay que hacer

Durante el grupo de procesos de inicio, es necesario un estilo de liderazgo

A continuación se presenta un resumen de los autores más reconocidos.

No se puede motivar la estima de una persona si no han sido cubiertas

Teoría X: incapaz, evita el trabajo, no quiere responsabilidades, debe ser

Si la necesidad es de logro, necesitarán proyectos desafiantes pero con objetivos

Por su parte, si la necesidad es de afiliación, se sentirán motivados trabajando en

Las personas se esfuerzan porque esperan tener un mejor desempeño. De ese

Motivación = (Expectativas del resultado de un acción) x (el valor de ese

• Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

- Factores higiénicos: salario, seguridad, status, condiciones laborales

Si no están cubiertos los factores higiénicos, no puede haber motivación. Sin

Existen 3 estilos de Empresas:

El éxito de las Empresas Z se basa en:

Las empresas Z tendrán más probabilidades de

Se utilizan para mantenerse en contacto con el

Los objetivos pueden incluir aclarar los roles y

• Su gestión exitosa incrementa la productividad y

• Apartarse/Eludir (Withdrawing): Se retira de una discusión o

1. Identificar la causa del problema.

• Tratarlos en forma temprana y en privado