CALIDAD

&
MEJORA CONTINUA
¿Qué es la Calidad?
 Introducción
• Calidad: La palabra calidad se ha definido de muchas maneras, pero podemos
decir que es el conjunto de características de un producto que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades del cliente.
 Definiciones de Calidad

a. Basadas en fabricación:

• “Calidad (significa) conformidad con los requisitos” Philip Crosby.

• “Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o
especificación” Harold Gilmore.

b. Basado en el cliente:

• “Calidad es aptitud para el uso”. Joseph Juran.

• “Calidad es satisfacer las necesidades y expectativas del cliente”. AT & T.

c. Basado en el valor:

• “Calidad es el grado de excelencia de un producto a un precio aceptable y el control de

la variabilidad de un proceso a un costo aceptable”. Robert Broh.
 Evolución Histórica de la Calidad

Inspección

Control estadístico de la calidad

Aseguramiento de la calidad
Administración de la
calidad total

Reestructurar las organizaciones y

mejora sistémica de procesos
 Evolución histórica de la Calidad

Etapa de la inspección: Con el advenimiento de la era industrial apareció la

producción masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante
y el usuario, surgiendo así la necesidad de introducir procedimientos para atender la
calidad de los productos masivos.
 Evolución histórica de la Calidad

Etapa de la inspección: Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos

empleados (inspectores) para que evalúen la calidad y detecten errores. Estos
inspectores utilizaban estándares para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual
evidentemente representó un avance, ya que esto conducía a tener un sistema de
inspección más consistente que cuando ésta se realizaba a simple vista.
 Evolución histórica de la Calidad

A principios del siglo XX, la inspección por estándares se

refinó aún más y fue clave en la línea de ensamble de Henry
Ford vinculada formalmente la inspección del control de
calidad, y por primera vez la calidad es considerada una
responsabilidad independiente de la administración. De
cualquier forma, durante toda la década de 1920 se limitó a
contar y detectar la mala calidad.
 Evolución histórica de la Calidad

Etapa del control estadístico de la calidad: En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell

Telephone Laboratories, dio un fundamento científico a la calidad mediante la
publicación del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. En este
texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a través de
variables. Establece que el conocimiento obtenido con la realización de estudios
estadísticos puede usarse para mejorar el control mediante la estabilización y
reducción de la variación en el proceso. Con esto los directivos podían aumentar su
confianza de que el producto cumple con las especificaciones.

En la misma época otros dos compañeros de Shewhart, Harold F. Dodge y Harry G.

Roming, iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por muestras y
desarrollaron el muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%.
 Evolución histórica de la Calidad

Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovió la

aplicación del control estadístico en la industria. Entre otras cosas invitó a un grupo
de expertos a elaborar un programa de inspección por muestreo para el Servicio de
Municiones del Ejército y propuso un amplio programa educativo para el personal de
la industria y de las universidades.
 Evolución histórica de la Calidad

Deming enseñó a los ejecutivos e

ingenieros japoneses a estudiar y reducir
la variación mediante la aplicación de PLANEAR
cartas de control. Asimismo, mostró los
principios del pensamiento científico con
el ciclo PHVA

ACTUAR PHVA HACER

VERIFICAR
 Evolución histórica de la Calidad

Etapa del aseguramiento de la calidad: Durante esta etapa, el concepto de calidad

evolucionó de una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a una
intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas como diseño, ingeniería,
planeación y actividades de servicio.

Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los
costos de no calidad. En 1970, los países occidentales perdieron la supremacía en la
industria pesada como la de acero, bronce, latón y textil.
 Evolución histórica de la Calidad

Así, la versión japonesa del control total de calidad (Company-Wide Quality Control)
fue más allá de la versión de americana: involucró a todas las divisiones y a todos los
empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y
calidad en el servicio.
 Evolución histórica de la Calidad

Etapa del aseguramiento de la calidad: Se enfocaba en elevar las expectativas

de la administración, así como en motivar y concientizar a los trabajadores por la
calidad de “promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la
primera vez” (Halpin, 1966).
 Evolución histórica de la Calidad

Etapa del aseguramiento de la calidad: Al final, en esta etapa de aseguramiento de la

calidad, se empieza a poner énfasis en el diseño y aparecen herramientas para coadyuvar a
este fin, como la confiabilidad, el diseño de experimentos, el análisis de modo y el efecto
de falla (AMEF), entre otros.
 Evolución histórica de la Calidad

Los Beneficios de implantación de AMEF en un sistema son:

•Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran

•Reducir los costos de garantías
•Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de
desperdicios y re-trabajos)
•Procesos de desarrollo mas cortos
•Documenta los conocimientos sobre los procesos
•Incrementa la satisfacción del cliente
 Evolución histórica de la Calidad
Tipos de AMEF

AMEF DE SISTEMA (S-AMEF) – Asegura la compatibilidad de los componentes

del sistema

AMEF DE DISEÑO (D-AMEF) – Reduce los riesgos por errores en el diseño.

AMEF DE PROCESO (P-AMEF) – Revisa los procesos para encontrar posibles

fuentes de error.
Evolución histórica de la Calidad
 Evolución histórica de la Calidad

En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la

calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a publicitar lo
hecho en Japón; además, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental
iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una acción estratégica para
mejorar su competitividad.

En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y

estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a
la fecha existían.
 Evolución histórica de la Calidad

Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistémica de

procesos en la era de la información: En la actualidad el movimiento por la
calidad ha evolucionado hasta profundizar en prácticas directivas,
metodologías y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de
la organización para cumplir con su misión y visión.

Esto presupone un análisis estratégico del entorno para desarrollar ventajas

competitivas en la era de la información y en un mercado globalizado, y aplicar
diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor
costo, involucrando y potenciando el talento humano.
Evolución histórica de la Calidad
Competitividad
 Competitividad

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un

producto o servicio de mejor manera que sus competidores.
 Competitividad
De manera tradicional, se creía que la calidad, el precio y el tiempo de
entrega eran objetivos antagónicos en el sentido de que se podía mejorar
cualquiera de los tres sólo en detrimento de los otros dos.
 Competitividad

En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar

valor para el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera que sus
competidores. Esta capacidad se manifiesta por:

 Calidad y diferenciación del producto o servicio.

 Precio y términos de pago;

 Calidad en el servicio, que incluye tiempos,

oportunidad y flexibilidad de entrega, además de
apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en
capacitación para el uso del producto y para conocer
sus potencialidades.
Competitividad
 Productividad
La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso
o un sistema considerando los recursos empleados para generarlos.

Es usual ver la productividad a través de dos componentes: eficiencia y

eficacia. La primera es simplemente la relación entre el resultado alcanzado y
los recursos utilizados, mientras que la eficacia es el grado de alcanzar los
objetivos elaboración de producto o prestación de servicio sin importar los
recursos empleados.
 MANUFACTURAS
• Proceso de fabricación de un producto que se realiza con
las manos o con ayuda de máquinas.

• Es la transformación de las materias primas en un producto

totalmente terminado que ya está en condiciones de ser
destinado a la venta en algún mercado.
 Manufactura celular
Es una tendencia en el diseño de plantas, en especial cuando se
fabrican diferentes líneas de producción. Para desarrollar un
sistema de manufactura celular, se determinan familias de
componentes o productos que tienen características similares y
para cada familia se diseña un taller (llamado célula) que, por lo
general, está formado por máquinas o equipos diferentes,
requeridos para manufacturar el grupo o familia de
componentes.
 Manufactura flexible
• Los sistemas flexibles de manufactura están formados por un
grupo de máquinas y equipo auxiliar unidos mediante un
sistema de control y transporte, que permiten fabricar piezas
en forma automática. La ventaja de los SFM es su gran
flexibilidad en términos de poco esfuerzo y corto tiempo
requerido para manufacturar un nuevo producto.
 Manufactura concurrente
La ingeniería concurrente es un esfuerzo sistemático para un diseño
integrado, concurrente del producto y de su correspondiente proceso de
fabricación y de servicio. Pretende que los desarrolladores, desde un
principio, tengan en cuenta todos los elementos del ciclo de vida del
producto, desde el diseño conceptual, hasta su disponibilidad incluyendo
calidad, costo y necesidades de los clientes.
 Productividad

 Productividad Total:

“Se define como la relación entre la producción total y la suma de todos los
factores utilizados en esa producción”
 Productividad

 Productividad Parcial:

“Se define como la relación entre la producción total y uno de los factores de insumo
utilizados en esa producción”.

Algunos ejemplos:

• Productividad parcial respecto de la mano de obra

• Productividad parcial respecto al material

 Productividad

Evaluación de Productividad

Una empresa dedicada a la elaboración de bolsas y portafolios de plástico utiliza en la

producción tres factores productivos principales que son: el plástico, la energía
eléctrica y la mano de obra. Se dispone de información sobre el consumo de estos
factores, y sobre la producción realizada, relativa a los años 2013 y 2014.
 Productividad

a) Determine y compare la Productividad Total, en ambos períodos.

Interprete estos resultados.

b) Determine y compare productividades parciales en $/$, en ambos

períodos. Interprete estos resultados.
 Manufactura Esbelta
• Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora
Continua que le permita a las compañías reducir sus costos,
mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfacción de los clientes.
 Bases de la manufactura esbelta

Respeto por el trabajador.

Aceptación de cambios.
Eliminación planeada de todo tipo de
desperdicio.
Mejora consistente de productividad y
calidad.
 Pensamiento esbelto
• Filosofía de vida (medio no un fin)
• Buen régimen de relaciones humanas.
• Anulación de mandos, reemplazo por liderazgo.
• La opinión de todos cuenta.
LOS 5 PRINCIPIOS DEL LEAN
 CADENA DE VALORES

EL VALOR ES DISTINTO PARA EL CLIENTE.

LA ARTESANAL PUEDE LLEGAR A SER MAS COSTOSA.
EL VALOR DEPENDE DEL CLIENTE Y COMO VA UTILIZAR EL ARTICULO.
 CADENA DE VALORES
PONER BOLSA
SACAR TAZA VERTER AGUA REVOLVER
DE TE

EL TRASLADAR LA TAZA (NO AGREGA VALOR)

EL VERTER AGUA Y DESPUES PONER LA BOLSA DE TE (NO AGREGA VALOR)

 SOLAMENTE SE AGREGAN PROCESOS.

 NICOLÁS RAQUELICH POZAS
DOCENTE INGENIERO MECÁNICO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
 NICOLÁS RAQUELICH POZAS
DOCENTE INGENIERO MECÁNICO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
 MUDAS
• Sobreproducción

Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario.

Es bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes
lotes para minimizar los costos de producción y almacenarlos en stock hasta
que el mercado los demande.
No obstante es un claro desperdicio, ya que utilizamos recursos de mano de
obra, materias primas, que deberían haberse dedicado a otras cosas más
necesarias.
 MUDAS
• Esperas
La espera es el tiempo,  durante la realización del
proceso productivo, en el que no se añade valor. Esto
incluye esperas de material, información, máquinas,
herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías,
cuellos de botella.
 MUDAS
• Transporte
Cualquier movimiento innecesario de productos y
materias primas ha de ser minimizado, dado que se
trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al
producto.
 MUDAS
• Procesos inapropiados o sobre-procesos
La optimización de los procesos y revisión constante del
mismo es fundamental para reducir fases que pueden ser
innecesarias al haber mejorado el proceso. 
Por ejemplo: limpiar dos veces, o simplemente, hacer un
informe que nadie va a consultar.
 MUDAS
• Exceso de Inventario
Se refiere al stock acumulado por el sistema de
producción y su movimiento dentro de la planta, que
afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso,
como producto acabado.
 MUDA
• Movimientos innecesarios
Todo movimiento innecesario de personas o
equipamiento que no añada valor al producto es un
despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo
y bajando por documentos, buscando, escogiendo,
agachándose, etc.
 MUDA
• Defectos
Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan
valor y producen un desperdicio enorme, ya que consumimos
materiales, mano de obra para reprocesar y/o atender las
quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en el
cliente.
FLUJO CONTINUO
VELOCIDAD DEL CLIENTE PULL
 KAIZEN (mejora continua)

• La mejora continua se logra a través de todas las

acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, que
permiten que los procesos y la empresa sean más
competitivas en la satisfacción del cliente.

• Es importante que el mejoramiento continuo sea una

idea internalizada por completo en la conducta de
todos los miembros de la organización, convirtiéndose
en una filosofía de trabajo y de vida.
 Lo que quiere Kaizen de usted:

• Descarta hacer arreglos improvisados.

• Piense en cómo hacerlo y no que no puede hacerlo.
• No uses dinero en Kaizen: usa tu sabiduría.
• Si cometes un error corrígelo de inmediato.
• La sabiduría surge del rostro de la adversidad.
• Para encontrar la causa de tus problemas pregúntate 5 veces porque
suceden.
• La sabiduría de 10 personas supera el conocimiento de una.

Mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los días, a cada

momento, realizado por todos los empleados de la organización, en
cualquier lugar de la empresa. Y que va de pequeñas mejoras incrementales
a innovaciones drásticas y radicales.
 KAISEN - HERRAMIENTAS

• El Kaizen no requiere de técnicas sofisticadas o

tecnologías avanzadas. Para implantar Kaizen
sólo se necesitan técnicas sencillas como las
Siete Herramientas del Control de Calidad.
 KAIZEN: Lo que importa no es el resultado,
es el proceso

• KAIZEN contempla el mejoramiento del proceso productivo.

• El modelo KAIZEN plantea entonces que para analizar los

problemas de una organización no se debe ver el nivel de
producción pues ese es solo una medida y lo que importa es
el proceso
 KAIZEN: Lo que importa no es el resultado,
es el proceso
• El proceso tiende a ser como una escalera que genera mejoras
progresivas de manera esporádica, pero que sin un esfuerzo
constante de mantención el progreso logrado declina con el tiempo.
 KAIZEN: Lo que importa no es el resultado,
es el proceso
• El proceso de KAIZEN considera un esfuerzo constante para generar
una mejora continua en una suma de pequeños logros
 KAIZEN
• El KAIZEN es perfectamente aplicable a cualquier organización
en cualquier parte y rendirá frutos siempre que se opere de
manera adecuada, entendiendo que es una filosofía de trabajo
y vida y no la última moda en herramientas de administración.

• Implantarlo tomara tiempo y recursos y debe ser llevado a cabo

por cada integrante de la organización que motive al de al lado.

• KAIZEN no aporta un producto nuevo o un proceso nuevo lo

único que hace es revisar los procesos que ya existen con la
ayuda de todos los integrantes y los mejora en detalles, es por
esto que los beneficios de este sistema se dan a largo plazo.
KAIZEN
 KANBAN
El kanban es la aplicación del justo a tiempo (JIT) en los procesos productivos para
nivelar el flujo de producción con respecto a como se mueven las ventas, procesos
entre otros.

Es una herramienta de mejora continua que aplica exclusivamente a los procesos de

producción e involucra a las áreas de compra y venta
 Actividad
Realizar presentación en grupos de los siguientes puntos

• Benchmarking, Reingeniería.

• Normativa nacional e internacional de certificación de calidad.

• Auditoria calidad interna y externa.

• Seguimiento de acciones de mejora, trazabilidad.

• Lean: Quality Circle, Poka yoke, Gemba

Los Maestros de la Calidad

Kaouro Ishikawa (1915-1989)

 5 S, ¿Qué son?
• Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida
al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo
de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entrono de trabajo por parte de
todos.
 5 S - INICIOS
• Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de
trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno
laboral.

• Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las

organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas
industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.
 ¿Por qué las 5 S?
• Es una técnica que se aplica en todo el
mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad. 
Su aplicación mejora los niveles de:
– Calidad.
– Eliminación de Tiempos Muertos.
– Reducción de Costos.
Seiri ( 整理 ): Organización.
Separar innecesarios.

Consiste en identificar
y separar los materiales
necesarios de los
innecesarios y en
desprenderse
de éstos últimos.
 Seiton ( 整頓 ): Orden.
Situar necesarios.

Consiste en establecer el modo en que deben

ubicarse e identificarse los materiales necesarios,
de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.
 Seisō ( 清掃 ): Limpieza.
Suprimir suciedad.

Consiste en identificar y
eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que
todos los medios se
encuentran siempre en
perfecto estado operativo.
Seiketsu ( 清潔 ): Mantener la limpieza,
estandarización o señalizar anomalías.

Consiste en distinguir
fácilmente una situación
normal de otra anormal,
mediante normas
sencillas y visibles para
todos.
Shitsuke ( 躾 ): Disciplina o
seguir mejorando.

Consiste en trabajar
permanentemente de
acuerdo con las normas
establecidas.
 5 S - PRETENDE

• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del

personal. Es más agradable y seguro trabajar en un
sitio limpio y ordenado.
• Reducir gastos de tiempo y energía.
• Reducir riesgos de accidentes.
• Mejorar la calidad de la producción.
• Mejorar la seguridad en el trabajo.
9S
 Seis Sigma
• Es una metodología de calidad que utiliza
herramientas para mejorar los procesos de
producción. Reduciendo el número de unidades
defectuosas, el tiempo del ciclo y con ello generando
una mayor confianza por parte de los clientes.

• Proporcionar INFORMACIÓN adecuada para ayudar a

la implementación de la MÁXIMA CALIDAD del
producto o servicio en cualquier actividad, así como
crear CONFIANZA y COMUNICACIÓN entre todos
los participantes.
Seis Sigma
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

• Definir: seleccionar las respuestas apropiadas

• Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta

• Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables

independientes X)

• Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

• Control: Monitoreo para mantener mejora

 Fase de Definición - Propósitos
• Escuchar la voz del cliente
de forma reactiva

 La información llega a la empresa se

toman o no acciones.

 Quejas, devoluciones, garantías,

descuentos.
 Fase de Definición - Propósitos

• Escuchar la voz del cliente

de forma proactiva:

 Se busca la información con el cliente.

 Investigación de mercados, entrevistas a

clientes, encuestas.

 Identificar las características Importantes

para el cliente
 Ejemplo de definición del problema
• La gente no está lo suficientemente sana

• Curar la enfermedad

– Curar el cáncer

» Curar el cáncer de pulmón

– Sería difícil encontrar una cura si no hay definición.

Fase de medición
 Fase de Análisis

• Propósitos:

– Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz

– Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz

– Seleccionar las Causas Raíz más importantes.

 Costos de Calidad

Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestión de la
calidad y pueden utilizarse como medida de desempeño del sistema de calidad.

NICOLÁS RAQUELICH POZAS

DOCENTE INGENIERO MECÁNICO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
 Costos de Calidad

Relación entre costos de calidad y esfuerzos de mejora.

NICOLÁS RAQUELICH POZAS

DOCENTE INGENIERO MECÁNICO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Medición del desempeño de una organización
Medición del desempeño de una organización

NICOLÁS RAQUELICH POZAS

DOCENTE INGENIERO MECÁNICO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Medición del desempeño de una organización

Docente Nicolás A. Raquelich Pozas

Ingeniero Mecánico En Mantenimiento Industrial
Medición del desempeño de una organización

NICOLÁS RAQUELICH POZAS

DOCENTE INGENIERO MECÁNICO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
 Los Maestros de la Calidad

W. Edwards Deming (1900-1993).

Los 14 principios del Doctor Deming

• Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

• Adoptar la nueva filosofía.
• Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma
de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza.
• Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio.
• Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.
• Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo).
• Adoptar el nuevo estilo de liderazgo.

NICOLÁS RAQUELICH POZAS

DOCENTE INGENIERO MECÁNICO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
 Los Maestros de la Calidad

W. Edwards Deming (1900-1993).

Los 14 principios del doctor Deming

• Desechar el miedo.
• Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para
lograr la mejora continua.
• Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra.
• Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y
no sólo en metas numéricas.
• Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de
su trabajo.
• Estimular la educación y la auto-mejora de todo el mundo.
• Generar un plan de acción para lograr la transformación.
 Los Maestros de la Calidad

Joseph M. Juran (1904-2008)

La trilogía de la calidad de Juran, en la cual se aprecia que, a medida que en cada ciclo
de mejora (proyecto) se genera aprendizaje, al aplicarlo se van produciendo ahorros por
la reducción de los costos de no calidad.

Planificación de la calidad

En esta actividad se desarrollan los productos y procesos necesarios para cumplir con las
necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se
resumen de la siguiente manera:

• Determinar quiénes son los clientes.

• Determinar las necesidades de los clientes.
• Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
• Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
• Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características requeridas.
• Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
 Los Maestros de la Calidad

Joseph M. Juran (1904-2008)

Control de calidad
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

• Evaluar el desempeño actual del proceso.

• Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real
frente a estándar).
• Actuar sobre la diferencia.

NICOLÁS RAQUELICH POZAS

DOCENTE INGENIERO MECÁNICO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
 Los Maestros de la Calidad

Joseph M. Juran (1904-2008)

Mejoramiento de la calidad

Mediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a niveles de calidad sin
precedentes. Consiste en las siguientes etapas:

• Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad

(espacios, equipos, entrenamiento, procedimientos, políticas).
• Identificar los aspectos específicos a ser mejorados (establecer los proyectos clave de
mejora).
• Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad clara para
desarrollar un proyecto exitoso.
• Proporcionar los recursos, la formación y la motivación para el equipo.
• Diagnosticar las causas.
• Estimular el establecimiento de medidas remedio.
• Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.

NICOLÁS RAQUELICH POZAS

DOCENTE INGENIERO MECÁNICO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
 Los Maestros de la Calidad
Joseph M. Juran (1904-2008)

Trilogía de
la calidad de
Juran

NICOLÁS RAQUELICH POZAS

DOCENTE INGENIERO MECÁNICO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
 Los Maestros de la Calidad

Joseph M. Juran (1904-2008)

Pasos para la mejora de la calidad

1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.

2. Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una métrica).
3. Organizarse para alcanzar esas metas.
4. Impartir capacitación.
5. Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.
6. Informar acerca de los progresos.
7. Dar el debido reconocimiento individual.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar un recuento del proceso.
10. Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de
los sistemas y procesos habituales de la organización.
 Concepto de Calidad Total Unificado

Es la calidad de los bienes, calidad de los servicios, calidad de las materias primas,
calidad de los procesos, calidad de la gestión, calidad de RR.HH., calidad de …

Sistema de gestión empresarial enfocado a la satisfacción de los distintos grupos

de interés dentro y fuera de una organización abarcando tanto clientes, a
trabajadores, los accionistas y la sociedad en general.
 Concepto de Calidad Total Unificado

Beneficios de la Calidad Moderna

 Moral más alta de los empleados

 Procesos más eficientes
 Mayor productividad
 Menos disputas
 Una calidad mejorada de productos y servicios
 Una mayor participación de mercado
 Costos más bajos
 Una mayor satisfacción del cliente
 Utilidades más elevadas

NICOLÁS RAQUELICH POZAS

DOCENTE INGENIERO MECÁNICO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
 Concepto de Calidad Total Unificado

Tipos de calidad

Objetiva

Subjetiva

Interna

Externa
 Concepto de Calidad Total Unificado

Tipos de calidad

Absoluta Relativa
 Concepto de Calidad Total Unificado

¿Cual es mejor?

NICOLÁS RAQUELICH POZAS

DOCENTE INGENIERO MECÁNICO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
 Concepto de Calidad Total Unificado

Concepción Comprensión del negocio

Plasmar lo que desea el

Diseño cliente

El producto se ajusta a los

Conformidad estándares
Factores de
la calidad
Entrega Eficiencia del proceso

Eficacia de los servicios post

Percibido
venta

Que es lo que se espera del

Servicio
servicio

NICOLÁS RAQUELICH POZAS

DOCENTE INGENIERO MECÁNICO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL