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INTRODUCCIÓN GENERAL

La Dirección y la gerencia
Frederick Winslow Taylor
• (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915)
Ingeniero Mecánico y economista estadounidense,
promotor de la organización científica del trabajo.
En 1878 efectúo sus primeras observaciones sobre
la industria del trabajo en la industria del acero. A
ellas le siguieron, una serie de estudios analíticos
sobre tiempos de ejecución y remuneración del
trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar
científicamente trabajo estándar, crear una
revolución mental y un trabajador funcional a
través de diversos conceptos que se intuyen a
partir de un trabajo suyo publicado en 1903
llamado Shop Management.
Henry Fayol

• (Constantinopla 1841- París 1925) Ingeniero de


minas francés

• Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles


administrativos. Escribió Administration industrielle
et générale, el cuál describe su filosofía y sus
propuestas. Fayol dividió las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos:
• Técnicos
• Comerciales
• Financieros
• Administrativos
• Seguridad
• Contable
Abraham Maslow
• La Jerarquía de necesidades
de Maslow o Pirámide de
Maslow propuesta por en su
trabajo de 1943: una teoría
sobre la motivación humana,
posteriormente ampliada.
Maslow formuló una jerarquía
de las necesidades humanas y
su teoría defiende que
conforme se satisfacen las
necesidades básicas, los
humanos, desarrollamos
necesidades y deseos más
altos.
W. Edwards Deming 1900-1993
El ciclo PDCA, también conocido como
"círculo de Deming" en honor al
estadístico estadounidense, es una
estrategia de mejora continua de la
calidad en cuatro pasos, basada en un
concepto ideado por Walter A.Shewhart.
También se denomina espiral de
mejora continua.
Peter Drucker

Sociedad del conocimiento: término acuñado por Peter Drucker en 1969


(“La era de la discontinuidad”) y desarrollado en los 90.
Coloca al conocimiento en el centro de producción de riqueza. Lo más
importante no es la cantidad de conocimiento sino su productividad (“La
sociedad post-capitalista”, 1974).
Para Drucker, en la sociedad de la información, el saber es el único
recurso significativo, mientras que los tradicionales factores de
producción ( recursos naturales, mano de obra y capital ) se han
convertido en secundarios y pueden obtenerse, con facilidad, siempre
que haya saber.
Las nuevas tecnologías, que acompañan a la sociedad de la información,
están transformando radicalmente las economías, los mercados y la
estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de
trabajo y los mercados laborales.
El impacto es mayor, según él, en la sociedad y la política.
Ansoff, H. Igor

• Está considerado el pionero de la introducción de la


cultura del pensamiento estratégico en el mundo
empresarial y académico. Ha sido el primer autor de un
libro sobre estrategia empresarial, introductor de los
conceptos y términos que han servido de base para
todo el amplio desarrollo que ha tenido en todo el
mundo. Ha sido el maestro de la mayoría de los
especialistas modernos que escriben sobre estrategia
empresarial, facilitando su difusión a todos los niveles,
dejando de ser un tema tabú, sólo apto para super-
especialistas. El libro en cuestión se publicó en Estados
Unidos en 1965.
– Diagnóstico
– Modelo Matricial
» MEFI
» MEFE
» DOFA……
Michael Porter
• Diagnóstico:
– Diamante de Competitividad
– Cinco Fuerzas
– Cadena de Valor
• Estrategia
– Enfoque de diferenciación.
– "La esencia de la formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y
supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear
una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas
en el sector industrial en el que está presente y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión de la empresa".
– Michael Porter argues that operational effectiveness, although
necessary to superior performance, is not sufficient, because
its techniques are easy to imitate. In contrast, the essence of
strategy is choosing a unique and valuable position rooted in
systems of activities that are much more difficult to match.
Imai, Masaaki

• El desarrollo del Kaizen fue mano con mano con la de los


círculos de control de calidad, pero no fue limitada al
aseguramiento de la calidad; los objetivos de Kaizen incluyen la
eliminación del desperdicio (Muda: 無駄 , o ムダ ), entrega
justo a tiempo ( ジャストインタイム ), estandarización del
trabajo, equipo adecuado al trabajo, entre otros. Una
definición más de cerca del significado de la palabra en japonés
es el de "desarmarlo completamente y volverlo a armar de una
mejor manera". Lo que usualmente es desarmado es un
proceso, un sistema, un producto o un servicio.
• El sistema de producción de Toyota es conocido por el Kaizen,
donde todo el personal de la línea detiene la producción en
caso de alguna anormalidad, y cualquier sugerencia de mejora
es recompensada.
• Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema
enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armónica y activa.
Tom Peters
• El modelo de la organización efectiva del futuro se basa en la idea de que
casi todo su valor, independientemente de su tamaño o industria, es
generado por la energía intelectual y la imaginación.
El costo de cualquier producto o servicio ofrecido puede resumirse en dos
componentes:
- El costo de los materiales
- El costo de los intangibles involucrados en su elaboración
En el futuro, el costo de materiales será mínimo en comparación con lo
intangible.
En este ambiente, las reglas de negocios convencionales dejarán de
funcionar, cediendo el paso a nuevos modelos de negocio orientados a la
gerencia de la imaginación humana.
Bajo estas condiciones, sólo aquellas organizaciones que sean
completamente flexibles ante el cambio, y capaces de adaptarse a éste,
tienen esperanzas de sobrevivir y tener éxito.
BILL GATES
• “Si coges un puñado de gente inteligente, le
proporcionas una misión clara y unos pocos
recursos, pueden hacer cosas increíbles”
• Liderazgo técnico y administrativo sólido
• Desarrollo de productos innovadores en tecnología
• Líder mundial en ayudar a personas y a empresas a
desarrollar potencial.
C.K. Prahalad

• Las empresas deben ir al fondo de sí


mismas para poder reinventar sus
estrategias.
• La Base de la Piramide
• La estrategia es revolución.
• C.K. pone en cuestión normas,
supuestos y, sobre todo, su propio
trabajo: todo es debatible.
Algunas de las nuevas suposiciones
en el mundo de los negocios
1. El valor se crea con el intercambio.
2. El valor es co-creado por el consumidor y la
empresa.
3. El valor se confirma con la experiencia. Productos y
servicios son portadores de esa experiencia.
4. Las organizaciones en forma de red aportan más
experiencia que las cadenas de valor lineales o
secuenciales.
5. Innovación es experiencia;
tecnología/productos/procesos son críticos, pero no
son nuestro objetivo.
6. Los clientes marcan la diferencia.
DANIEL GOLEMAN
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Traza con cierta precisión el mapa
del corazón humano.

"Inteligencia" y "Emoción".
Propósito: entender qué significa proporcionar
inteligencia a la emoción y como hacerlo.
Desarrolla tanto desde el punto de vista
fisiológico como social la importancia de
utilizar positivamente nuestras emociones.
GARY HAMEL

• Revolución Empresarial
– Nuevas perspectivas: Se trata de mirar al
futuro de forma diferente, con otros ojos. Para
innovar, la estrategia requiere de nuevos
puntos de vista.
– Nuevas pasiones: No podemos olvidar el lado
emocional de la estrategia. Poner la voluntad,
la pasión y el entusiasmo de todos en alcanzar
las metas propuestas.
– El problema en las empresas, no es de escasez
de recursos, sino de escasez de imaginación.
Mandamientos
Manual del Revolucionario
1 - El planeamiento estratégico no es estrategia. Planeamiento
y formulación estratégica son cosas muy diferentes. Estrategia
es descubrir e inventar.

2 - Hacer estrategia tiene que ser subversivo. "Subversión", en


gestión, significa quebrar las reglas establecidas.

3 - El estrangulamiento está, por regla general, en lo alto. No en


el medio o en lo bajo. El objetivo del revolucionario es liberar el
proceso de la tiranía de la experiencia. Los guardianes de ésta
están en lo alto, como se sabe.

4 - Hay siempre un electorado para el cambio en la empresa.


Está, en regla general, disperso y fragmentado. El papel del
revolucionario es descubrirlo y organizarlo en el cuadro de la
formulación estratégica.
5 - El cambio no es el problema. Hay que involucrarse.
La idea corriente es que los del "medio" y los de
"abajo" no quieren cambios. El revolucionario quiere
involucrar a todos los escalones.

6 - El proceso debe ser democrático. Todas las


sensibilidades de la empresa deben ser movilizadas
hacia la formulación estratégica. Expresamente las
que, en regla, son olvidadas o reprimidas: la gente
joven, los que están más alejados de la sede, los más
nuevos en la empresa y los molestos.

7 - Cualquiera puede ser un activista de la estrategia.


No hay lugares cautivos, ni es preciso un diploma
especial. Mucho menos es correcta la idea de que los
gerentes intermedios son el cuartel general a demoler.
8 - Revolucionar una industria presupone verla con
otros ojos o lentes. Se exige un cambio de visión de las
cosas.

9 - La estrategia de cúpula "versus" la estrategia de


base, no son alternativas reales. La formulación
estratégica es un proceso diagonal a la empresa.

10 - No se puede querer ver el final ya en el principio.


La formulación estratégica es un proceso de
descubrimiento y de inventiva. No es "vender" a los del
"medio" y a los de "abajo" algo ya pre-definido por los
de "arriba" o de "afuera" (los consultores externos
Eli Goldratt

• La esencia de la teoría de las


restricciones se basa en cinco
puntos.TOC
– Identificar las restricciones del sistema.
– Decidir como explotarlas.
– Subordinar todo a la decisión anterior.
– Superar la restricción del sistema.
– Si en los pasos anteriores se ha roto una
restricción, regresar al paso (1), pero no
permitir la inercia.
Gareth Morgan
22/12/1943 - Canadiense
Teórico Organizacional
Profesor de la Universidad de York en
Toronto.
Creador del concepto “Metáfora de la
Organización”
Autor Best-Seller “Imágenes de la
Organización” Máquinas

Instrumentos de
Organismos
Dominación

Cambio y
Transformación ORGANIZACIÓN Cerebros

Cárceles
Culturas
Psíquicas

Sistemas
Políticos
Michael Eugene Porter
• (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) ostenta la cátedra Bishop William
Lawrence en la Escuela de Negocios Harvard (HBS) y dirige el
Institute for Strategy and Competitiveness de la misma escuela de
negocios. Es una autoridad globalmente reconocida en temas de
estrategia de empresa,consultoría, desarrollo económico de
naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial
a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud.
• Desde una orientación primera a temas de competitividad, con
innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo
de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos estratégicos o los
conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha
ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de
compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación
competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras décadas del
siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad social y valor
compartido.
www.wikipedia.com
Henry Mintzberg

(nacido en Montreal, 2 de septiembre de 1939) es


un profesor académico internacionalmente
reconocido y autor de varias publicaciones sobre
negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de
la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la
Universidad McGill en Canadá, donde enseña desde
1968, luego de obtener su graduación en Gerencia y
el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en
1965 y 1968 respectivamente.
Henry Mintzberg

• Auge y caída de la planificación estratégica (1994).


Identifica tres premisas falsas o falacias de la
planificación estratégica.
– -La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya
que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.
– La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no
puede separarse del proceso de dirección; un departamento de
planificación no puede captar toda la información necesaria para la
formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal
periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.
– La falacia de la formalización: los procedimientos formales de
planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los
cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan
de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando
el pensamiento y la acción.
Michel Godet

• La prospectiva, Construcción de
escenarios
– “es la gestión de la incertidumbre de los
escenarios futuros que posiblemente
vivamos”.
Chan Kim

Nacido en Corea 1952, Kim fue educado en la Escuela de


Negocios Ross , donde a finales de 1970 comenzó su carrera
académica llegando a ser profesor. [2] En 1992 se trasladó a
Francia, donde se convirtió Profesores de Estrategia y Gestión en
INSEAD , y co-director del Instituto de Estrategia del Océano azul
INSEAD en Fontainebleau, Francia.
Kim ha sido miembro de la junta directiva de varias
multinacionales, y es miembro de la World Economic Forum . [3]

En 2008 fue galardonado con el Premio Nobel Coloquios para el


Liderazgo de Negocios y el pensamiento económico. Él ocupó el
segundo lugar en el Thinkers50 de los pensadores más influyentes
de gestión vivos.
UNIVERSO COMPETITIVO
DEJAR DE COMPETIR ENTRE
SI

CREAR UN ESPACIO SIN COMPETIR EN EL ESPACIO EXISTENTE


COMPETENCIA EN EL MERCADO DEL MERCADO

HACER QUE LA COMPETENCIA VENCER A LA COMPETENCIA


PIERDA TODA IMPORTANCIA

CREAR Y CAPTURAR NUEVA EXPLOTAR LA DEMANDA EXISTENTE


DEMANDA EN EL MERCADO

ROMPER LA DISYUNTIVA DE VALOR ELEGIR ENTRE LA DISYUNTIVA DE


O COSTO VALOR O COSTO

Alinear todo el sistema de Alinear todo el sistema de las


actividades de una empresa con el actividades de una empresa con la
propósito de lograr diferenciación y decisión estratégica de la
bajo costos diferenciación o del bajo costo.
Gracias

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