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BLOQUE TEMATICO 1: ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y

COMPETITIVIDAD
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Estrategia de operaciones Se ocupa de:

• Establecer las políticas y los planes generales para utilizar los recursos apoyando
su estrategia competitiva a largo plazo
• Formando parte del proceso de planeación que coordina las metas de las
operaciones y las de la organización general
• La estrategia de las operaciones se debe diseñar de modo que anticipe las
necesidades futuras.
Una estrategia de operaciones y suministro involucra decisiones relativas al diseño
de un proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo e incluye elegir:
• La tecnología adecuada
• Determinar el tamaño del proceso a lo largo del tiempo
• La función del inventario dentro del proceso y la ubicación del proceso
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Prioridades

¿cómo deciden cuál producto o servicio

comprarán?
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• Costo o precio: “Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio

barato
• Calidad: “Fabricar un producto o brindar un servicio excelentes”
• Velocidad de la entrega: “Fabricar el producto o brindar el servicio con
rapidez”
• Confiabilidad de entrega: “Entregue cuando haya prometido”
• Afrontar los cambios de la demanda: “Cambie el volumen”
• Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos:
“Cámbielo”
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• Los servicios especiales muchas veces se brindan para aumentar las ventas de los productos
manufacturados.
1. Enlace y apoyo técnico. Cabe esperar que un proveedor proporcione ayuda técnica para el
desarrollo de un producto, en especial durante las primeras etapas del diseño y la fabricación.
2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento. Tal vez se requiera que una empresa se coordine con
otras para un proyecto complejo. En tal caso, la fabricación podría ocurrir mientras no se ha
terminado el trabajo de desarrollo. La coordinación del trabajo de varias empresas y el trabajar de
forma simultánea en un proyecto disminuirá el tiempo total requerido para terminarlo.
3. Apoyo del proveedor después de la venta. Una dimensión competitiva importante podría ser la
capacidad de la empresa para apoyar su producto después de la venta. Esto implica la
disponibilidad de refacciones y, tal vez, la modificación de productos ya existentes para que
alcancen nuevos niveles de desempeño. La velocidad de respuesta a estas necesidades después de
la venta es también muy importante.
4. Otras dimensiones. Por lo general, algunas incluyen factores como los colores disponibles, el
tamaño, el peso, la ubicación de la fábrica, la posibilidad de fabricar a la medida y las opción para la
mezcla del producto.
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Marco para una estrategia de operaciones en

manufactura
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Estrategia de operaciones en servicios

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Hacer frente al reto competitivo

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¿QUE ES LA PRODUCTIVIDAD?
• La productividad se asimila como la relación entre la producción obtenida por un
sistema de producción o de servicios y los recursos utilizados para obtener esa
producción.
• Los recursos son las personas (el conocimiento y el valor humano ) , las materias
primas , la tecnología productiva y el capital monetario de trabajo.
• La productividad también se define como la relación entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos : a menor tiempo mayor productividad . Típicamente se
emplea la siguiente relación para medir la productividad:

PRODUCTIVIDAD= PRODUCTOS / INSUMOS

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• Las metas delos gerentes es lograr el mayor volumen de productos

para determinados insumos.
• Los producto representan los resultados esperados
• Los insumos representan los recursos empleados para obtener esos
resultados
• La gestión de la productividad se traduce en la práctica en
reducciones de costos y gastos, lo cual puede traer como
consecuencia el aumento de la rentabilidad.
• La productividad se mejora: Evitando el desperdicio, Evitando el mal
uso de los materiales, Evitando el tiempo ocioso, Evitando el mal uso
de la capacidad, Reduciendo los tiempos.
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• EFICACIA
Obtención de resultados esperado, puede ser calidad percibida ambos.
Hacer lo correcto
• EFICIENCIA
Se logra cuando se obtiene un resultado esperado con el mínimo de
insumos. Hacer las cosas correctamente.

PRODUCTIVIDAD= EFICACIA/ EFICIENCIA

PRODUCTIVIDAD= VALOR PARA EL CLIENTE/COSTO PARA E PRODUCTOR
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• Medición parcial: si nos interesa la relación entre la producción y

un solo insumo
• Medición multifactorial: si nos interesa la relación entre un
producto y un grupo de insumos
• Medición total: se usa para describir la productividad de toda la
organización e incluso de un país.
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Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco:
• La primera es que un servicio es un proceso intangible que no se
puede pesar ni medir Y un bien es el producto tangible de un proceso
y tiene dimensiones físicas, una innovación en los servicios, a
diferencia de una innovación en un producto, no se puede patentar.
• La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de
interacción con el cliente para ser un servicio. Los bienes suelen
producirse en unas instalaciones donde no entra el cliente. Se pueden
fabricar conforme a un programa de producción que sea efi ciente
para la compañía
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• La tercera es que los servicios, con la gran excepción de las

tecnologías duras como las de los cajeros automáticos y las
tecnologías de la información, como las máquinas contestadoras y los
intercambios automatizados de Internet, son inherentemente
heterogéneos, o sea que varían de un día a otro, o tal vez de una hora
a otra, en función de las actitudes del cliente y de los servidores. En
cambio, los bienes se pueden producir de modo que se sujeten a
especificaciones muy estrictas, día tras día, con una variación
prácticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso, éste
puede ser reparado o desechado.
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• La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del
tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar.
• En quinto lugar, las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en forma de
un paquete de características que afectan los cinco sentidos. Las cuales son:
- Una instalación de soporte (ubicación, decoración, distribución, idoneidad arquitectónica,
equipamiento de apoyo).
- Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que
entraña el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio de
restaurante). Servicios explícitos (capacitación del personal de servicio, Consistencia en la
prestación del servicio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duración del mismo).
- Servicios implícitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones,
privacidad y seguridad, y comodidad).
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Casi todos los productos ofrecidos son una combinación de bienes y servicios,
ordenados a lo largo de un continuo de “bienes puros” a “servicios puros”.
El continuo capta el enfoque central del negocio y los espacios que separan a
las empresas que sólo fabrican productos de las que sólo brindan servicios.
Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancías
con márgenes muy bajos y, para poder diferenciarse, muchas veces añaden
algunos servicios.
Por ejemplo, brindar apoyo para los aspectos logísticos del almacenaje de los
bienes, mantener amplias bases de datos con información y brindar asesoría.
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• Los proveedores de bienes básicos de por sí incluyen un importante componente de
servicio como parte de su negocio.
Por ejemplo, los fabricantes de automóviles proporcionan un extenso servicio de
distribución de refacciones para apoyar a los talleres de reparación de los distribuidores.
• Los prestadores de servicios básicos deben integrar algunos bienes tangibles.
Por ejemplo, una compañía de televisión por cable debe proporcionar servicios de
conexión y reparación al cable, así como convertidores para el cable de alta definición.
• Los servicios puros, como los que ofrecería un despacho de asesoría financiera,
pueden necesitar poco en el modo de facilitar bienes, pero los que usan (como libros
de texto, referencias de profesionales y hojas de cálculo) son fundamentales para su
desempeño
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LA NOCIÓN DE LA COMPETENCIA
• La lógica básica es que las operaciones no pueden ser sobresalientes al
mismo tiempo en todas las dimensiones de la competencia.
• Por lo tanto, la gerencia debe decidir cuáles parámetros del desempeño son
fundamentales para el éxito de la empresa y, a continuación, debe
concentrar los recursos de la empresa en esas características particulares.
• Por ejemplo, si una compañía desea concentrarse en la velocidad de
entrega, no puede ser muy flexible en su capacidad para ofrecer una amplia
variedad de productos. Por otro lado, una estrategia de bajo costo no es
compatible con la velocidad de entrega ni la flexibilidad. Asimismo, se
considera que la alta calidad es vista como un reto para lograr costos bajos.
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• Los retos ocurren cuando las actividades son incompatibles porque

la posibilidad de tener más de algo
• Necesariamente implica tener menos de otra cosa. COSTO DE
OPORTUNIDAD. 
• Una línea aérea puede optar por servir alimentos, lo cual elevará el
costo y disminuirá el tiempo restante para abordar, o puede optar
por no hacerlo, pero no puede hacer las dos cosas sin sufrir
ineficiencias importantes.
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• La ambigüedad se presenta cuando una compañía pretende acoplar los

beneficios de una posición exitosa y, al mismo tiempo, mantener otra posición
existente.
• Suma nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades que está
desempeñando.
Por ejemplo, El fallido intento de Continental Airlines cuando quiso competir con
Southwest Airlines demuestra lo muy arriesgado de esta estrategia. Continental,
conservando su posición como línea aérea con todos los servicios, se propuso
igualar a Southwest en una serie de rutas de destino a destino, con un nuevo
servicio que llamó Continental Lite.
En este caso, eliminó las comidas y el servicio de primera clase, incrementó la
frecuencia de las salidas, bajó las tarifas y redujo el tiempo para abordar
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En otras rutas, Continental siguió siendo una línea aérea que ofrecía todos los servicios
y, por lo tanto, siguió utilizando a los agentes de viajes y su flotilla mixta de aviones, así
como ofreciendo registro de equipaje y asientos asignados.
Al final de cuentas, los retos vararon a Continental Lite. La línea aérea perdió cientos de
millones de dólares y el director general ejecutivo perdió su empleo. Sus aviones salían
con demora de los congestionados aeropuertos eje de algunas ciudades o permanecían
detenidos en la puerta de transferencia de equipaje. Las demoras de las salidas y las
cancelaciones de vuelos generaban miles de quejas al día.
Continental Lite no tenía capacidad para competir en precios y, además, pagar
comisiones a los agentes de viajes estándar, pero tampoco se podía deshacer de ellos
para su parte del negocio que ofrecía todos los servicios.
La línea aérea llegó a un estado recortando las comisiones correspondientes a todos
sus vuelos.
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Por otro lado, no tenía capacidad para ofrecer los mismos beneficios
de viajero frecuente a personas que pagaban precios mucho más bajos
por los boletos del servicio Lite.
En este caso, llegó a una componenda reduciendo los premios de todo
su programa de viajero frecuente. El resultado: los agentes de viajes y
los clientes que compraban todos los servicios se molestaron mucho.
Continental trató de competir nadando en dos aguas al mismo tiempo
y pagó un enorme precio por su posición ambigua.