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Tema

11 TÉCNICAS DE
PROGRAMACIÓN
DE PROYECTOS

Ing. CIP Ernesto Calderón Yarleque


OBJETIVOS
Al finalizar la Sesión, el participante será capaz de:

1. Comprender el camino critico de un proyecto.


2. Capaz de aplicar las reglas para la elaboración
de una red.
3. Elaborar una red siguiendo el método de
PERT.
4. Reducir costos y tiempo de un proyecto
utilizando el método CPM
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CONTENIDO

1. El método del camino crítico


2. Definiciones básicas
3. Reglas para la elaboración de una red
4. Método PERT
5. Método CPM

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¿Para qué planeamos un proyecto?
 Satisfacer las necesidades del cliente
 Mantenerse dentro de los limites
presupuestarios.
 Culminado a tiempo
 Beneficios para la empresa

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Rol del Gerente de Proyecto
 Definir el proyecto
 Planificar el Proyecto
 Obtener respaldo de la alta gerencia
 Ensamblar equipo humano
 Obtener recursos
 Definir las operaciones
 Controlar el proyecto

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¿Cuáles son los factores de fracaso
de un proyecto?
 Cambios en el alcance o definición del
Proyecto.
 Falta de comunicación entre los miembros
del equipo, entre ellos y el resto de la
empresa.
 Desacuerdo entre clientes y el gerente del
proyecto
 Objetivos mal definidos.

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O b je tiv o :
- S a t is f a c e r a l C lie n t e
M a n a g e r P ro y e c t - M a n t e n e r c o m p e t it iv a
a la E m p r e s a

Identificación
Oportunidad
A re a 1 A re a 2
Necesidad I n v e n t a r io
P u e s to P u e s to
I n v e s t i g Aa dc m
i ó ni n iys tdr ea sc ai ór nr o l l o

N o m b re N o m b re
P u e s to P u e s to

S u m in is t r a d o r e s

P u e s to d e l e q u i p o

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25.1 EL METODO DEL CAMINO CRITICO
Es una técnica para planificar, programar,
ejecutar y controlar proyectos de diversa índole,
considerando aspectos como el tiempo
necesario para culminar cada parte, los costos
en que se incurren y el uso adecuado de los
recursos.
Ventaja: Permite visualizar los proyectos
mediante representaciones gráficas.

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Ejemplo
Construcción de un Servicio de Quemados
Compra de equipos para
el pabellón de niños

Construcción del Adecuación de zonas Instalación de los equipos en


pabellón de niños para instalar equipos el pabellón de niños

Elaboración
de los planos

Construcción del Adecuación de zonas Instalación de los equipos en


pabellón de adultos para instalar equipos el pabellón de adultos

Compra de equipos para


el pabellón de adultos

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Importancia

1. Obliga a pensar anticipada en todos las


actividades necesarias para la ejecución.
2. Indica la secuencia de actividades que
determina la duración del proyecto.
3. Permite determinar la forma en que el proyecto
puede realizarse en costos mínimos y en un
tiempo óptimo.
4. Permite planear y programar las actividades
cuando los materiales, el personal o los equipos
son escasos, hasta convertirse en limitantes. 10

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5. Permite determinar las relaciones existentes
entre las actividades, su grado de
dependencia, sin perder la visión integral del
mismo.
6. Permite detectar demoras en la ejecución y
las consecuencias económicas.
7. Permite determinar las posibilidades de
concluir el proyecto antes o después de la
fecha acordada.

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25.2 DEFINICIONES BASICAS
Actividad: Trabajo intelectual o material que
debe ejecutarse en forma ininterrumpida. Puede
consistir de una o varias tareas o trabajos, que
son considerados como una unidad. Al
establecer las actividades de un proyecto, se
debe elaborar el presupuesto, métodos,
requerimientos de personal, equipos, materiales
y de capital.
Representación gráfica: Flecha sólida, de
izquierda a derecha.

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Actividad Ficticia: no consume materiales, ni
tiempos. Representa una relación técnica. Se
gráfica por líneas punteadas.

Evento: Instante donde se inicia o concluye una o


más actividades. Todo proyecto tiene un único
evento inicial y un solo evento final. No deben
quedar eventos desconectados en la red del
proyecto. Se representa por círculos. Se numeran.

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25.3 REGLAS PARA LA ELABORACION
DE UNA RED.
1º Cada actividad debe estar representada
por una sola flecha.
2º Las relaciones que existan entre las
actividades están especificadas por la
posición de las flechas.
3º Una actividad no podía iniciarse si no se
han ejecutado integrante todas las
actividades precedentes. Ninguna
actividad podrá iniciarse en una parte
intermedia de otra actividad.
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A C E

D F

B G H

En la figura se puede observar que para iniciar la


actividad E es necesario haber concluido las
actividades C y D; muestras que para iniciar la
actividad F sólo es necesario haber concluido la
actividad D. 15

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4º Los eventos se numeran a fin de identificar las
actividades que se inician y concluyen en ellos. La
numeración se hace, por lo general, de izquierda a
derecha, o teniendo cuidado que el evento en el que
termina una actividad tenga mayor numeración que el
evento en el que termina.
30
30 60
60

10
10 50
50 70
70

20
20 40
40 16

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5º Una red no debe tener ciclos repetitivos. Así por
ejemplo, en la elaboración de los planos para la
construcción del pabellón de quemados, pueden
identificarse las siguientes actividades:
A. Diseño B. Revisión
C. Diseño (ajuste) D. Aprobación
B

D Incorrecto
A
C
A B C D
Correcto
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6º En algunos proyectos existen actividades que
pueden desarrollarse en forma paralela, sin
embargo para iniciar la segunda no es
necesario haber concluido íntegramente la
primera sino únicamente la primera etapa.

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Ejemplo:
Consideremos la construcción de una pista de
3Km. Las actividades a realizar son:
A. Eliminación de desmonte y nivelación
preliminar
B. Nivelación definitiva
C. Colocación de reglas
D. Vaciado y planchado

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Teóricamente la red de este proyecto debería tener
la forma siguiente.

A B C D

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Sin embargo, en la práctica se conoce que el trabajo se
va realizando por etapas. Consideramos que cada etapa o
avance de la obra es un kilómetro. O sea que cada una de
las actividades tiene tres etapas, identificadas por el
subíndice:
A1 B1 C1 D1

A2

B2 C2

D2

A3 B3 C2 D3
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25.4 METODO PERT
(Program Evaluation and Review Technique)
Se aplica para proyectos en la que hay gran
incertidumbre en el tiempo que durará cada
actividad, debido a cambios repentinos en la
tecnología, es decir, utiliza el método
probabilístico para asignar tiempos de ejecución
de actividades.

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A. Tiempo esperado (te) y varianza (2)
El tiempo esperado (te) de cada actividad se
estima en base a:

 Tiempo optimista (to): sin limitantes de


factores. Todo sale bien.
 Tiempo mas probable (tm): con retrasos
normales en algunos factores.
 Tiempo pesimista (to): con dificultades
habituales, pero no catastróficos.
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t0  4t m  t p
te 
6

2
2  t p  t0 
La variancia    
 6 

Conforme la varianza aumenta indica mayor


inseguridad de concluir la actividad en tiempo
esperado.
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B. Tiempo acumulado y tiempo límite

TA. Indica el momento lo más pronto posible para


iniciar todas las actividades que se originan en
dicho evento, cumpliendo los requisitos de
haber concluido todos los precedentes.

TL. Indica el tiempo lo más tarde permisible para


concluir una actividad



TA TL
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C. Holgura de evento y holgura de actividad

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D. Duración y varianza total del proyecto

Duración total (Dt)


Se determina con los tiempos esperados de las
actividades la secuencia de actividades constituye el
camino critico
D t   tec
Variancia total
Se obtiene sumando las variancias de las
actividades criticas. Constituye una medida de la
seguridad que el proyecto se concluya en la
desviación total
  
2
T c
2
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Ejercicio:
En el siguiente proyecto se ha estimado la
desviación de las actividades (semanas), tal
como consta en la matriz de información
siguiente.

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TIEMPOS
ACTIVIDAD SECUENCIA
to tm tp te 2

A D,E 9 12 15
B C,D,E 7 8 12
C F,G 5 8 17
D F,G 6 10 14
E H,I,J 3 5 9
F K 12 16 18
G H,I,J 7 10 10
H N 4 7 13
I K 15 15 15
J M 5 8 16
K L 20 24 26
L M 10 13 16
M - 15 16 17
N - 8 12 16

A partir de estos tiempos se calcula el tiempo esperado y la varianza para


cada actividad.
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TIEMPOS
ACTIVIDAD SECUENCIA
to tm tp te 2

A D,E 9 12 15 12,00 1,000


B C,D,E 7 8 12 8,50 0,694
C F,G 5 8 17 9,00 4,000
D F,G 6 10 14 10,00 1,778
E H,I,J 3 5 9 5,33 1,000
F K 12 16 18 15,67 1,000
G H,I,J 7 10 10 9,50 0,250
H N 4 7 13 7,50 2,250
I K 15 15 15 15,00 0,000
J M 5 8 16 8,83 3,361
K L 20 24 26 23,67 1,000
L M 10 13 16 13,00 1,000
M - 15 16 17 16,00 0,111
N - 8 12 16 12,00 1,778

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H N
77
(7,5;2,25) 39 87,17 (12;1,778)

A E J M
33 55 99 10
10
12 12 (5,33;1) 31,5 31,5 (8,83;3,361) 83,1783,17 (16;0,11) 99,1799.17
1)
2;
(1

)
(10;

0,2 5
11

)
(15

(13;1
D G I L
1,77

0 0
;

;
(9,5

0)
8)
(8

B
,5;
0,6

22 C 44 F 66 K 88
94
)

8,5 12 (9;4) 22 22 (15,67;1) 46,5 46,5 (23,67;1) 70,1770,17

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Para el ejemplo anterior

Secuencia de Act. Tiempo Variancia


Criticas Esperado (Te) 2
A 12 1,000
D 10 1,778
G 9,5 0,250
I 15 0,000
K 23,67 1,000
L 13 1,000
M 16 0,111

Dt = 99,17 días  T2  5,139


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Estos resultados se pueden utilizar para determinar la probabilidad

Caso I: ¿Cuál es la probabilidad de concluir el proyecto


antes de 95 días?

P D h  95

Dh: duración de interés

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Estandarizando
 D h  D T 95  99,17 
P  
 t 2,267 

P Z  1,84  0,5  0,4671  0,0329

Hay una probabilidad de 0,03 de concluir el


proyecto en 95 días o menos

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Caso II: ¿Cuál es la probabilidad de concluir
el proyecto entre 97 y 102 días?

Pr  97  D h  102

 97  99,17 102  99,17 


Pr   
 2,267 2,267 
97 99,17 102
Z

Pr   0,96    1,25 -0,97 1,25

 0,3315  0,3944  0,7259

Hay una probabilidad de 0,72 de concluir el proyecto


entre 97 y 102 días. 35

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Efecto de un camino casi critico

La secuencia de actividades cuyos tiempos


acumulados tienen una duración total muy
próxima al Dt y cuya variancia acumulada es
mayor a la varianza del camino critico,
constituye un camino casi critico. Ejemplo

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B
22 55
4 15 (3;6) 18 18

A
D
)
;2

1)
(4

;
(6

H J
11 C
44 77 99
12 (8;12) 25 (5;11) 30 30
0 0 (12,4) 12 25

E
G L
9;1

(5

;9)
;7
7

(7
)

F I
33 66 88
9 10 (9;4) 19 20 (3;13) 22 23

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El camino critico esta constituido por la secuencia
C,D,K,J que determina Dt = 30 y  T= 25
2

Si nuestro interés consiste, por ejemplo, en hallar la


probabilidad de concluir el proyecto en el intervalo de
32 y 35, considerando el camino critico, tenemos
Pr  32  D h  35
 32  30 35  30 
Pr  Z 
 5 5 
Pr  0,4   1 30 32 35
Z
 0,3413  0,1554 Ing.0,1859
CIP Ernesto Calderón Yarleque
0 0,4 1,0
38
Si observamos la secuencia de actividades E,F,I,L,
notamos que el tiempo acumulado es 25 y la variancia
acumulada es 49. Según esta secuencia la
probabilidad de concluir el proyecto entre 32 y 35 será
Pr  32  D h  35
 32  29 35  29 
Pr  Z 
 7 7 
Pr  0,42   0,85 30 32 35
 0,3023  0,1628 0 ,42 ,85
Z

 0,1395 Ing. CIP Ernesto Calderón Yarleque


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Para concluir el proyecto, entre 32 y 35 es necesario
realizar ambas secuencias de actividades, y como la
ejecución de ambas secuencias son independientes,
la probabilidad de que ambos se cumplan se obtiene
multiplicando la probabilidad de concluir ambas
secuencias en el intervalo de interés, es decir:

(0,1859) - (0,1395)  0,0259

O sea, al considerar el camino casi critico disminuye la


probabilidad de concluir el proyecto en el citado intervalo
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25.5 El método C.P.M
(Critical Path Method)

Técnica que utiliza el método determinístico,


para establecer tiempos de ejecución de sus
actividades. Incorpora en el análisis los costos
(directos e indirectos) en que se incurren al
ejecutar un proyecto.

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Costos Directos: Dependen exclusivamente de las
actividades. Esta relacionado con el tiempo de
ejecución de una actividad. Si se desea disminuir
el tiempo de ejecución de una actividad del camino
critico, se incurrirá en mayores costos directos, ya
que se requerirá mayor personal, maquinaria y de
otros recursos.

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Costos Indirectos: están relacionados con la
duración total del proyecto, y que son
independientes de la ejecución misma de las
actividades.
Como por ejemplo, el pago por seguros a los
trabajadores y guardianía de equipos y
maquinaria.

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El análisis consiste en comparar, en las mismas unidades
de tiempo, el costo directo y el indirecto

Costo Costo
Directo Indirecto

Tiempo Tiempo
mínimo normal
Duración del Proyecto
Duración de la Actividad
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Pendiente
Indica el efecto que tiene sobre los costos, la
compresión (disminución del tiempo de ejecución) de
una actividad en una unidad (un mes o una semana).
Se calcula:
C C c  C n
p 
T Tc  Tn
Donde:
p = pendiente
Cc = costo de la actividad realizada a tiempo comprimido
Cn = costo de la actividad ejecutada a tiempo normal
Tc = duración mínima o comprimida de la actividad
Tn = duración normal de la actividad
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Ejemplo
Una actividad puede ejecutarse en forma normal
en 10 días, requiriendo un gasto de S/. 400. El
tiempo mínimo en que puede realizarse es de 3
días, necesitando un gasto de S/. 1 800

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Cn = 400 Cc = 1 800 Tn = 10 Tc = 3

1800  400
p
3 - 10
p  200

Interpretación: para acortar el tiempo de ejecución de la


actividad en una unidad, se requiere aumentar S/. 200
en el costo directo
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Aplicación:
Para ilustrar el C.P.M. supongamos que debemos ejecutar
un proyecto consistente en 6 actividades. Para cada una
de ellas se ha determinado su tiempo normal y mínimo de
ejecución (comprimido) y los costos directos tanto a
tiempo normal como comprimido.
DURACIÓN (meses) COSTO (miles) Pendiente
ACTIVIDAD SECUENCIA
T normal T comprimido C normal C comprimido (en valor absoluto)

A B,C 4 3 360 378 18


B D 3 2 155 175 20
C F 5 3 230 280 25
D E 4 2 60 130 35
E - 5 2 250 307 19
F - 5 2 350 395 15

Costo indirecto:S/. Ing.


50,000 / mes
CIP Ernesto Calderón Yarleque
48
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
B D E
3- 2
33 4-2 55 5-2
20 35 19
A
11 4-3 22 66
18
C F
5-3 44 5-2
25 15

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Debajo de cada actividad está registrado el tiempo de
ejecución normal y comprimido

tn , tc
p
El costo total del proyecto será la suma de los costos
directos de las actividades más los cortos indirectos
del proyecto

CT = CD + CI
50

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El costo directo (CD)
= 360 + 155 + 230 + 60 + 250 + 350 = 1405
y como están expresados en miles será 1405,000

El costo Indirecto CI
será S/. 50 000 * 16 meses = 800,000
CT = 1405000 + 800 000 = 2 205 000

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Primera compresión
La única forma de reducir la duración del proyecto es
acortando el camino crítico. Para determinar qué
actividad comprimir se compara las pendientes del
camino crítico con el costo indirecto por unidad de
tiempo.
ACTIVIDAD PENDIENTE:p Costo Indirecto: CI Ahorro por mes
CRITICA (miles x mes) (miles x mes) (CI - p)

A 18 50 32
B 20 50 30
D 35 50 15
E 19 50 31
Se debe comprimir la actividad A 52

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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
B D E
3- 2 33 4-2 55 5-2
20 35 19
A
11 22 66
3-3
18 C F
5-3 44 5-2
25 15

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La duración del proyecto se ha reducido a 15 meses
y el costo total se ha reducido en S/. 32 000 y será
de 2 205 000 - 32 000 = 2 173,00

O también
CD = 378 + 155 + 230 + 60 + 250 + 350 = 1 423
CI = 50 x 15 = 750
CT1 = 1423 + 750 = 2 173, es decir S/. 2 173 000

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Segunda compresión
Ahora pasaremos a comprimir la actividad E, ya
que es la que mayor ahorro produce. Esta
actividad puede ser ejecutada hasta en 2 meses,
sin embargo vamos a ejecutarla en 3 meses, de
esta forma el proyecto demora 13 meses. Si se
ejecutara en 2 meses, el proyecto también
demoraría 13 meses ya que la secuencia A, C, F
se convertiría en critica.

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La compresión de la actividad E ocasiona un
atraso mensual de S/.31000 y como la compresión
es de 2 meses, el ahorro total será S/. 62 000, por
lo que el costo total será:
CT2 = CT1 - 62 000
= 2 173 000 - 62 000
= 2 111 000

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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
B D E
3- 2
33 4-2
55 3- 2
20 35 19
A
11 3-3
22 66
18 C F
5-3 44 5-2
25 15

Como consecuencia de esta segunda compresión


la duración del proyecto se ha reducido a 13
meses y los costos se han rebajado a 2 111 000.
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Tercera compresión
Existen ahora dos camino críticos: B, D, E y C, F.
La actividad A es parte de ambas secuencias.
La reducción de la duración del proyecto, sólo es
posible disminuyendola duración de ambos
caminos críticos. Las alternativas posibles se
muestra a continuación. Cada alternativa involucra
necesariamente la reducción de ambos caminos
críticos.
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ALTERNATIVAS
COSTO AHORRO
(compresión de PENDIENTE
INDIRECTO (CI - p)
actividades (miles/mes)
(miles/mes) (miles/mes)
simultaneas)
ByC 50 20 + 25 =45 5
Byf 50 20 + 15 =35 15
DyC 50 35 + 25 = 60 -10
DyF 50 35 + 15 = 50 0
EyC 50 19 + 25 = 44 6
EyF 50 19 + 15 = 34 16

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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
B D E
3- 2 33 4-2 55 2-2
35 19
20
A
11 3-3
22 66
18 C F
5-3 44 4-2
25 15

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De todas las alternativas económicas, la
compresión simultánea de las actividades E y F
produce mayor ahorro: 16 por unidad de tiempo.
Solo es posible comprimir ambas actividades en
una unidad de tiempo.
El ahorro que se produce como consecuencia
de esta compresión es de S/.16 000 / mes,
reduciendo el costo total a S/.2 095 000. La
duración del proyecto será de 12 meses.
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Cuarta compresión
De acuerdo a la información dada en el cuadro
anterior, y a la red presentada, todavía es posible
obtener ventajas económicas y reducir la duración
del proyecto comprimiendo las actividades
simultáneas B y F.
El máximo tiempo posible para tal reducción es 1
mes, que permitirá ejecutar el proyecto en 11
meses reduciendo los costos totales a S/.2080000
CT4 = 2095000 - 15000
CT4 = 2080000
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

B D E
2-2 33 55
4-2 2-2
20 35 19
A
11 22 66
3-3
18
C F
5-3 44 3- 2
25 15

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Quinta compresión
Finalmente es posible reducir la duración del
proyecto comprimiendo las actividades C y D. las
actividades D y f.
La compresión simultanea de C y D en lugar de
producir ahorro, produce gastos adicionales a
S/.10000 /mes. Por lo tanto no es económico
comprimir tales actividades
La compresión de las actividades simultaneas D y
F no producen ahorro ni gastos adicionales,
quedando la compresión a la dirección del
proyecto. 64

Ing. CIP Ernesto Calderón Yarleque


Supongamos que se decide comprimir tales
actividades. El proyecto demorará 10 meses
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

B D E
2-2
33 3- 2
55 2-2
20 35 19
A
11 22 66
3-3
18 C F
5-3 44 2-2
25 15
65

Ing. CIP Ernesto Calderón Yarleque