UNIDAD 1

“Procesos y Subprocesos”

L.A Aurora Rosa Alfaro del Castillo

 ¿QUÉ ES UN PROCESO?

Una serie de tareas

de valor agregado que
se vinculan entre sí para
transformar un insumo en un
producto. (Bien o Servicio)
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS
¿POR QUÉ POR PROCESOS?

Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos.
La mayoría de organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado
ante la ineficiencia.

Empresas funcionales vs Empresas por procesos

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS
SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES
CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES:
SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES
CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES:
ENTONCES, ¿QUÉ ES UN PROCESO?

• Un conjunto de operaciones que transforman y

dan valor a un producto

•Es repetible en el tiempo

•Tiene un responsable

•Se relaciona con otros procesos

ELEMENTOS DE UN PROCESO
 EL MODELO DE LA TRANSFORMACIÓN

 Toda operación produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del
proceso de transformación.
 Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o condición
de algo para obtener un servicio o producto

Materiales
Información
Clientes
Recursos
Transformados Producto
sy
INPUT OUTPUT servicios

Empleados Proceso Productivo

Equipos / Facilidades • Transformación física
• Cambio de Dueño
Recursos que ayudan • Cambio de Lugar
a la • Acomodación/Almacenamiento
transformación
 PROCESO

Subroceso Subroceso Subproceso Subproceso

INPUT 1 2 3 4 OUTPUT

RECURSOS

MACROPROCESO

 Mapear y entender el macroproceso

 Dividir el macroproceso en procesos y subprocesos

 Definir el inicio y fin de cada subproceso

 Identificar los recursos y los productos que requiere cada subproceso

HAY QUE ENTENDER LOS MACROPROCESOS

Proceso

Subproceso
s

Actividades

Tareas
 EJEMPLO DE MACROPROCESOS

MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

Despresad
o
(Separar
en piezas)

Pollo
Vivo Faenamiento
Productos
Recepción (Sacrificio e Empaque Despacho
higienización
)

SUBPROCESOS
 MACROPROCESO DE COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA

Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones

 CADENA DE VALOR (MICHAEL PORTER)

• La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva
de una firma fue desarrollado por Michael Porter.

• Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales

procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor
de la empresa.

• El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del
negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

• Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos
y/o servicios que el cliente consume.

• Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los
clientes.
 CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Administración
Desarrollo de Producción de Ventas y
De la
Mercadeo Productos y Productos y Servicio
distribución y la
Servicios Servicios al cliente
logística
 DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS
Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas

SIMBOLO FUNCION

Terminal. Representa el inicio y final de un programa, puede representar

también una parada o interrupción que sea necesario realizar en un
programa.

Entrada/Salida Cualquier tipo de introducción de datos.

Proceso. Cualquier tipo de operación que pueda originar cambio de valor,

formato o posición de la información almacenada en memoria, u
operaciones asimétricas

Decisión. Indica operaciones lógicas o de comparación de datos y en

función del resultado determina cual de los distintos caminos alternativos
del programa se debe seguir
SIMBOLO FUNCION

Decisión múltiple. En función del resultado, se seguirá uno de los

diferentes caminos de acuerdo con uno de los diferentes caminos de
acuerdo con dicho resultado.

Conector. Sirve como enlace entre dos partes cualquiera de un

organigrama, a través de un conector en la salda y otro en la entrada

Indicador de dirección. Indica el sentido de ejecución de las operaciones.

Línea conectora. Sirve de unión entre dos símbolos.

Conector. Conexión entre dos puntos del organigrama.

Subrutina. Módulo independiente del programa.

MAPA DE PROCESOS
 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS

Para el análisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben

de utilizar las siguientes herramientas:

1. Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas,

aprobaciones y papeleos innecesarios.

2. Eliminación de la duplicación.

3. Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no

agreguen valor y optimizar las que agreguen valor

4. Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones,

reuniones, cuellos de botella
 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS

5. - Reducción del tiempo de ciclo del proceso

6. - Prueba de errores

7. - Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas

8. - Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos

9. - Estandarización

10. - Alianzas con los proveedores

11. - Mejoramiento de situaciones importantes

12. - Automatización y/o mecanización

13. - Identificación de los principales problemas y riesgos

 ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO
Actividad

Si ¿Necesaria para No
generar el
output?
No
¿Contribuye a los ¿Contribuye a las
requerimientos funciones de la
Actividades Si
del cliente? discrecionales
empresa?

Si No
Valor Valor agregado Sin valor
Agregado para la empresa agregado
real
•Registrar la orden •Registrar la fecha de recibo •Revisión y aprobación
•Completar la póliza •Formato de pedidos •Transporte y movimiento
•Investigar los datos •Preparar informes financieros •Archivo y almacenamiento
•Repetición de trabajo
•Demoras

Actividades
Actividades que
que se
se deben
deben Actividades
Actividades que
que no
no contribuyen
contribuyen aa satisfacer
satisfacer los
los
realizar
realizar para satisfacerlos
para satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades
requerimientos del cliente. Estas actividades se se
requerimientos del cliente
requerimientos del cliente podrían
podrían eliminar
eliminar sin
sin afectar
afectar la
la funcionalidad
funcionalidad del
del
producto/servicio
producto/servicio
 HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO

o Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:

o Actividades en serie vs. actividades en paralelo

o Cambiar la secuencia de las actividades

o Reducir el número de interrupciones

o Mejorar políticas de tiempo de procesamiento

o Reducir el movimiento del output (salida)

o Analizar la localización

o Establecer prioridades