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BENCHMARKING

MARIA FERNANDA FERRO ABELLA


PALABRAS CLAVE ANALISIS COMPARATIVO
Evaluación de una herramienta, de un procedimiento o de
una empresa con vistas a compararla a otras evaluaciones.

BENCHMARK
Referencia, modelo por el que un índice de rendimiento
puede medirse.

BUENAS PRACTICAS
Practicas y procesos ejemplares observados en una empresa
particular.
PALABRAS CLAVE COMPETIDOR
Persona o asociación que rivaliza con otros en el mismo
sector.

INDICE DE REFERENCIA
Medida que resulta de una evaluación de un procedimiento.

POSICIONAMIENTO
Posición ocupada por un producto o una empresa en un
mercado, definida en relación a otros competidores.
MEDIDA DE CALIDAD
Es un proceso analítico en el cual se
investiga, identifica, se comparan y
se evalúan métodos o estrategias de
otras empresas, con el propósito de
determinar componentes de éxito en
las mismas, aprender de sus logros y
aplicar procesos de mejora.
“SI CONOCES AL ENEMIGO Y
TE CONOCES A TI MISMO, NO
HAY DUDA DE TU VICTORIA”
SUN TZU, SIGLO VI a. C. EL ARTE DE LA GUERRA
“El proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas
contra competidores más duros
o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la
industria”
David T. Kearns
FUJI - XEROX
Inicios de los años ochenta grandes empresas interrumpieron en el mercado norteamericano de las
fotocopias y la gestión de la impresión. Ofreciendo precios más económicos al público que los dados
por Xerox.

La misión de la empresa fue:  


Determinar cómo sus rivales eran capaces de vender
máquinas por el precio de coste de Xerox
QUE NO ES BENCHMARKING

• No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. 

• No es un programa.

• No es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran


buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

• No sólo es una moda, sino que es una estrategia de negocios.


Existe una errónea comprensión del concepto que
tiene como causa un lento incremento en su utilización.

El benchmarking NO ES:
• Ilegal
• Espionaje industrial
• Copiar
• Poco ético
OBJETIVOS
• Mejorar el nivel de calidad

• Aumentar el nivel de producción

• Conocer más a fondo los procesos de la


empresa

• Comprender mejor el sector


BENCHMARKING BENCHMARKING
INTERNO
BENCHMARKING
EXTERNO
TIPOS DE

BENCHMARKING BENCHMARKING
COMPETITIVO FUNCIONAL
BENCHMARKING INTERNO
La empresa basa su análisis comparativo en sus diferentes departamentos.

• Los datos son accesibles casi de


inmediato
• Los recursos humanos están
disponibles para colaborar

• No aporta ninguna innovación


particular
BENCHMARKING EXTERNO

Tiene como objetivo analizar los


servicios de las empresas
competidoras y de las empresas de
otros sectores reconocidas como
lideres del ámbito estudiado.
BENCHMARKING COMPETITIVO

Se elabora a partir de una empresa


competidora del mismo sector con el
fin de acercarse lo máximo posible a
las exigencias del cliente actual y
potencial.
BENCHMARKING FUNCIONAL

Se basa en los procedimientos de una


empresa que son extrapolables a empresas
de sectores a veces muy diferentes.

ESTRATEGICO OPERATIVO
BENCHMARKING DIGITAL

Análisis estructurado
de los servicios online.
ANÁLISIS DE COMPETENCIA
  TU EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3 COMPETIDOR 4 COMPETIDOR 5 MEDIA COMPETIDORES
REDES SOCIALES
Fans Facebook 9848 2160 - 11363 6295 2701 5630
Seguidores Twitter 7774 11600 21100 39400 36200 16000 24860
Seguidores Google+ 6054 7705 7129 - 3763 1057 4914
Seguidores LinkedIn 492 - - 1991 3733 1265 2330
Seguidores Instagram 113 - - - - 267 267
Suscriptores Youtube 2005 920 1693 - 1076 610 1075
Etc. 3707 383 1697 - 105 270 614
WEB
Visitas mensuales 40395 48392 129405 18393 50030 28404 54925
% visitas de tu país 40% 60% 30% 20% 45% 44% 40%
Tiempo en página 3.5 2.4 1.5 2.2 3.3 0.5 2.0
Tasa de rebote 22% 38% 42% 34% 25% 27% 33%
Etc. 38391 84938 8844 27283 94403 38390 50772
SEO
Autoridad de dominio 45 32 18 52 49 38 38
Enlaces entrantes 183 172 89 90 99 182 126
Keywords posicionadas 14 12 9 18 22 25 17
Etc. 382 929 181 732 929 55 565
CODIGO DE CONDUCTA

El uso de un código de ética permite la

orientación entre organizaciones que van


a poner en común información que puede
afectar incluso los derechos de propiedad
legalmente protegidos.
• PRINCIPIO DE LEGALIDAD
PRINCIPIOS No utilizar documentos o realizar actividades que planteen
problemas legales.

• PRINCIPIO DE INTERCAMBIO
El intercambio de información debe ser del mismo tipo y
nivel.

• PRINCIPIO DE CONFIDENCIALIDAD
La información compartida no debe comunicarse a
organizaciones no comprometidas con el proceso.
• PRINCIPIO DE USO
PRINCIPIOS El uso de la información obtenida tiene como objetivo la
mejora de los procesos.

• PRINCIPIO DE CONTACTO
El contacto se establecerá mediante una persona designada
por la empresa.

• PRINCIPIO DE PREPARACION
Preparación de todas las reuniones de benchmarking
PRINCIPIOS
• PRINCIPIO DE CUMPLIMIENTO
Cumplimiento de los compromisos hechos entre las
organizaciones.

• PRINCIPIO DE ENTENDIMIENTO Y ACCION


Requisito de conducta básica para un buen proceso de
benchmarking
PASOS PARA EL
BENCHMARKING
1. IDENTIFICAR QUE ÁREAS, PRODUCTOS O SERVICIOS QUEREMOS
MEJORAR

• QFD
Despliegue de la función de calidad

• ANALISIS FODA
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

• BRAINSTORMING
Lluvia de ideas
QFD DESPLIEGUE DE LA FUNCION
DE CALIDAD

Herramienta que permite


recoger de forma sistemática y
estructurada la “voz del
cliente” en el proceso de
diseño y desarrollo de
productos y servicios.
ANALISIS FODA
BRAINSTORMING
Herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de
nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
POSIBLES PROYECTOS

• Afecten de forma directa al cliente


• Exista un recorrido significativo para la mejora
• Proporcione una ventaja competitiva o éxito empresarial.
• No sean demasiado ambiciosos en su alcance
• No sean demasiados simples
ROL DEFINICION CARACTERISTICAS TAREAS
• PLANIFICAR Y
• CAPACIDAD DE
2. DIRECCION.

COORDINAR TODAS LAS
ACTIVIDADES.
CONVOCAR REUNIONES,
LIDER DEL LIDERA EL GRUPO DE • CAPACIDAD PARA ASIGNAR TAREAS Y
COORDINAR RECURSOS.
PROYECTO TRABAJO
ALINEAR •
EQUIPOS.
CONOCIMIENTO
• ACTUA COMO
CONTACTO
• DOCUMENTAR EL
DEL PROCESO PROYECTO.

UN • CONOCIMIENTO • CONDUCIR AL EQUIPO A


TRAVES DE LA
EXPERTO EN CONOCE LA DE LA METODOLOGIA.
METODOLOGIA DEL METODOLOGIA Y • CREAR EQUIPO,
EQUIPO BENCHMARKING BMK HERRAMIENTAS FOMENTAR
CREATIVIDAD Y
EMPLEADAS EFICACIA.
CONOCE A FONDO Y • RECOPILAR
DE EXPERTOS EN EL ESTA DIRECTAMENTE •
CONOCIMIENTO
EXHAUSTIVO DEL •
INFORMACION.
REUNIRSE CON
PROCESO RELACIONADA CON EL PROCESO PERSONAS AFECTADAS
PROCESO EN ESTUDIO POR EL PROCESO.
TRABAJO CONOCE BIEN EL
• CONOCIMIENTO
NEGOCIO PERO NO EXHAUSTIVO DEL • APORTA OBJETIVIDAD AL
NO EXPERTOS ESTAN
NEGOCIO Y PROYECTO.
INVOLUCRADOS EN EL
ESPIRITU CRITICO
PROCESO
PASOS PARA EL
BENCHMARKING
3. SELECCIONAR LAS EMPRESAS QUE MEJOR LO HACEN

4. ESTABLECER LOS OBJETIVOS


Que es lo que se quiere conseguir, delimitar alcance y duración.

5. DEFINIR QUE INDICADORES QUIERO MEDIR


Definir qué se está midiendo, usando qué indicadores y qué debería
ser incluido en la medición.
PASOS PARA EL
BENCHMARKING
6. CON QUE HERRAMIENTAS Y CÓMO VOY A RECABAR LA
INFORMACIÓN

• Información interna
• Información de dominio publico
• Búsqueda e investigaciones originales
• Visitas directas
• Colaboración con la organización de interés.
PASOS PARA EL
BENCHMARKING
7. ANALIZAR E INTERPRETAR CORRECTAMENTE LA
INFORMACIÓN
Analizar los elementos que son los responsables de causar
diferencias entre la compañía y las empresas que están siendo
estudiadas.

8. MEDIR LOS RESULTADOS

9. ESTABLECER CUANDO PLANIFICAREMOS EL


SIGUIENTE ANÁLISIS.
COMPETIDORE
TIPOS DE
Aquellos que hacen exactamente
DIRECTOS lo mismo que nuestra empresa

Ofrecen servicio a un publico


INDIRECTOS potencial.

ASPIRACIONALES Lideres del sector


COMO ESTUDIAR A LA
COMPETENCIA
PASO 1
Identifica a la competencia directa e indirecta

• Si se encuentra dentro de la misma categoría/subcategoría de tu producto o


servicio
• Si satisface la misma necesidad del cliente que tu producto o servicio
• Si el precio se encuentra dentro del mismo rango de precio que el tuyo
• Si se dirigen al mismo target
• Si se encuentra en la misma zona de alcance del target
COMO ESTUDIAR A LA
COMPETENCIA
PASO 2
Mapea la presencia del competidor
Identifica qué porcentaje de tu target
se encuentra en esa zona.

PASO 3
Clasifica e identifica los productos del
competidor
COMO ESTUDIAR A LA
COMPETENCIA

PASO 4
Clasifica las buenas prácticas del competidor
Procesos que ejecute de una forma acertada y que le den preferencia
del target

PASO 5
Resalta las mejores promociones
COMO ESTUDIAR A LA
COMPETENCIA
PASO 6
Formas y facilidades de pago
Ofrecer alguna diferente a la que tiene tu competencia puede darte
mayores oportunidades para atraer clientes
PASO 7
Compara los precios por canal de comercialización
Esto te puede ayudar a fijar tus precios o promociones.
COMO ESTUDIAR A LA
COMPETENCIA

PASO 8
Canales de comunicación

Localiza los canales de


comunicación que utiliza para
llegar a su audiencia, el tipo de
comunicación y la frecuencia.
FACTORES CRITICOS DE EXITO
Existen tres niveles de especificidad de los factores críticos de éxito:

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

Define un área Define un área Descripción de


amplia o tema mucho más proceso especifico
que produce
para la especifica de
información
investigación investigación comparable
LAS 5 FASES DEL
BENCHMARKING

FASE 3 FASE 4 FASE 5


FASE 1 FASE 2 ANALISIS DE LOS
PRUEBA E AJUSTE,
ESTUDIO ELECCION DE PRECEDIMIENTO
IMPLANTACION SEGUIMIENTO Y
PRELIMINAR COLABORADOR S Y DE LOS
FINAL FEEDBACK
BENCHMARK
FASE 1: ESTUDIO PREELIMINAR Y
PLANIFICACION

Esta fase comprende tres pasos:

• Elección del procedimiento

• Elección de los medios

• Planificación y calculo del coste final


FASE 2: ELECCION DEL
COLABORADOR
• Elección de una colaboración con
otra empresa.

• Elección de un servicio interno o


de una filial de la empresa.

• Elección de un competidor
FASE 3: ANALISIS DE LOS
PROCEDIMIENTOS Y DE LOS
BENCHMARK

Los analistas estudian los procedimientos internos


que hay que modificar, así como los procedimientos
del colaborador que hay que copiar, o incluso
mejorar, para capitalizar una ventaja competitiva.
FASE 4: PERIODO DE PRUEBA E
IMPLANTACION FINAL

Hay que cuidar a los trabajadores en el


periodo de transición (change
managment) respetando algunos puntos:

• Fijar a una “persona responsable”

• Iniciar el procedimiento de arriba abajo

• Comunicarse a lo largo del proyecto


FASE 5: AJUSTE, SEGUIMIENTO Y
FEEDBACK

Se deben realizar tres tareas:

• Fine tuning o últimos ajustes

• Seguimiento de los índices predefinidos

• Feedback
ESTUDIO DEL CASO
AUTOMATIC
PROBLEMÁTICA
El fabricante ya conoce a su clientela y sus exigencias: familias de la
clase media y solteros que quieren un coche sencillo, funcional y sobre
todo barato. El producto es básico y esta disponible con poca
personalización pero en contrapartida, el cliente no quiere esperar
largos meses para conseguir su vehículo una vez que ha hecho su
pedido.
El responsable del proyecto tiene como objetivo
optimizar tres procedimientos:
• PROCEDIMIENTO 1: Tiempo de la producción de un vehículo.
• PROCEDIMIENTO 2: Tiempo de la entrega (momento entre el final
de la fabricación y la entrega eficaz).
• PROCEDIMIENTO 3: Coste de la producción del coche.
Después de haber escogido personalmente a su equipo de ingenieros que van a
trabajar en el proyecto, el gestor del proyecto puede encargarse de la planificación.

Los bloques rojos


representan las distintas
actividades que forman
parte de las fases.

Su posición y longitud son


indicaciones del tiempo y
de duración.
ELECCION DEL COLABORADOR
La elección de los colaboradores es estratégica y va a permitir utilizar
mejor el método del benchmarking.

PARA LIMITAR EL TIEMPO DE FABRICACION


Se inspiran en la concepción de los aviones comerciales que necesitan
una organización rigurosa y un trabajo en cadena realizado en Just in
time.

«tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que


se necesitan, en el momento en que se necesitan».
PARA LIMITAR EL TIEMPO DE ENTREGA
El gestor de proyectos se inspira en la entrega de
libros realizada por los grandes de la distribución.
Estos utilizan aplicaciones competentes de logística
así como centros de entrega estratégicamente
situados en su territorio.

PARA ALINEAR SUS PRECIOS SOBRE LOS DE SUS


PRINCIPALES COMPETIDORES
Se inspiran en la producción de coches en la India,
país conocido por su habilidad en la concepción de
vehículos sencillos y económicos.
ANALISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS Y DE LOS
BENCHMARK

Para ello se realiza dos análisis de los procedimientos para compararlos


juntos. Se interesa por tres índices de rendimiento:

• El tiempo de producción de un vehículo (días)


• El tiempo de entrega (días)
• El precio (euros)
Para obtener el benchmark, el gestor de proyecto compara las medidas
de los competidores y hace una media aritmética.
IMPLANTACION FINAL
Para poner remedio a estas faltas de rendimiento, el gestor de
proyectos decide utilizar un benchmarking de tipo funcional, buscando
las mejores practicas del mercado.
DEBRIEFING Y FEEDBACK
La ultima fase del proyecto consiste en analizar los resultados para
extraer las conclusiones: la empresa examina el nuevo rendimiento
obtenido por la cadena de producción y se procede al feedback.

Finalmente, el responsable de proyecto no debe descuidar los


siguientes puntos:

• EL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO


• EL CHANGE MANAGEMENT
• DIFUSION DE BUENAS PRACTICAS EN LA EMPRESA
VENTAJAS • Procedimientos mas eficaces

• Costes de concepción limitados

• Procedimientos que aseguran el éxito

• Voluntad de mejora continua

• Puntos débiles excluidos desde el principio

• Conocimiento sobre el mercado


LIMITANTES • Copiar, pero solo a los mejores

• Copiar, pero sin engañar

• Descubrir las buenas practicas aplicables en la empresa

• Estar pendientes de las diferencias de cultura y de


estrategia

• Costes del benchmarking

• Velar por el bienestar de los empleados


¿POR QUE HACER
BENCHMARKING?

CONOCERNOS INSPIRARNOS ANALIZARNOS

ANTICIPARNOS POSICIONARNOS MEJORAR


RECOMENDACIONES

• Estar abierto a nuevas ideas

• Conocerse a uno mismo antes de intentar conocer a otros.

• Concentrarse en la mejora de las practicas de los procesos.

• Mantener disciplina

• Coordinar bien los recursos


BIBLIOGRAFIA • Comité de Industrias Energéticas. (2007). Guía de
benchmarking. Teoría y práctica de esta
metodología. Madrid: Asociación Española de la
Calidad.

• Castellano, J. Ezquer, F.. (2010). Big to Small.


España: Netbiblio.

• En50Minutos.es. (2016). El Benchmarking. España:


Plurilingua Publishing.

• Spenolini, M. (2005). Benchmarking (Carlos Villa,


trad.). Bogota, Colombia: Editorial Norma.