SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT
LOGISTICA INTEGRAL

Ing Percy Ruíz Gómez 1

 LOGÍSTICA
Proceso de planificar, ejecutar y controlar de forma
eficiente el flujo de materiales, servicios e información
relacionada, desde el punto de origen al de consumo
(incluyendo los movimientos externos e internos y los
de entrada y salida), con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente. Se incluye también en esta
definición a la logística inversa (retornos y devoluciones)
ADMINISTRACION DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
• Tiene el propósito de sincronizar las funciones de una
empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar
el flujo de materiales, servicios e información, con la
demanda del cliente. Tiene consecuencias
estratégicas (proporciona ventajas competitiva
importantes)

Ing Percy Ruíz Gómez 3

EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA / SCM INTEGRADA
ESTADOS

Estado III
Estado II Estado IV
Estado I
Integración
.
Integración Integración
Visión
Logística
Funcional Logística
Departamental
Interna
Total

Ing Percy Ruíz Gómez 4

EVOLUCIÓN DE LOGÍSTICA / SCM INTEGRADA
ESTADO I – VISIÓN DEPARTAMENTAL

PROVEEDORES COMPRAS PLANIF. DISTRIB. CLIENTES

. CONTROL

RECEP. ALMACEN PROD. VENTAS SERV. AL

CLIENTE
Ing Percy Ruíz Gómez 5
EVOLUCIÓN DE LOGÍSTICA / SCM INTEGRADA

PROVEEDORES ABAST. PLANIF. DISTRIB. CLIENTES

Estado II – Integración Funcional
Y

CONTROL

Ing Percy Ruíz Gómez 6

EVOLUCIÓN DE LOGÍSTICA / SCM
INTEGRADA

PROVEEDORES ABAST. DISTRIB. CLIENTES

PLANIF. Logística Interna
Estado III – Integración
Y

CONTROL

CADENA INTERNA
Ing Percy Ruíz Gómez 7
EVOLUCIÓN DE LOGÍSTICA
INTEGRADA
Flujo de Productos

Flujo de Demanda

PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES

Estado IV – Integración Logística Total

Flujo de Información
Ing Percy Ruíz Gómez 8
Segmentación funcional: selección de las unidades de análisis funcional (UAF).

La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CENTRALES

MARG
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA FINANCIERA

EN
ESTRATEGIA DE RRHH GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIA TECNOLÓGICA DESARROLLO TECNOLÓGICO

ESTRATEGIA DE
ABASTECIMIENTO ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA COMERCIALI SERVICIOS

EN
DE DE ZACIÓN Y

MARG
VENTAS
ENTRADA SALIDA

ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIÓN

Ing Percy Ruíz Gómez 9

Fuente: Competitive Advantage

Porter 1993
 OBJETIVOS DE LA SCM
PROPÓSITO
• Reducir tiempo de respuesta del Mercado
• Mejorar proceso desarrollo nuevos productos
• Reducir niveles de stock de toda la cadena
• Reducir necesidades de capital
• Agilizar la respuesta a los pedidos
• Mejorar la satisfacción de los clientes
• Reducir los costos totales

Ing Percy Ruíz Gómez 10

 BENEFICIOS DE LA SCM
TÁCTICOS
• Mayor rapidez en rta necesidades mercado
• Desarr./introd. prod. cierto en momento cierto
• Niveles decrec. de stock en toda la cadena
• Menores costos de capital de trabajo
• Rapidez en respuesta a pedidos de clientes
• Mejorar satisfacción de los clientes
• Costo total menor

Ing Percy Ruíz Gómez 11

BENEFICIOS DE LA SCM
ESTRATÉGICOS

• Aumento de competitividad

• Impacto positivo en la generación de valor para los accionistas

Ing Percy Ruíz Gómez 12

FALLAS EN LA SCM
SINTOMAS
PROVEEDORES ABASTECIMIENTO PRODUCCION VENTAS DISTRIBUCIO CLIENTE
N

BAJA MAYORES NIVELES DE MENOR FALTA Y NECESIDAD DE MENOR NIVEL

INTEGRACION RECHAZOS UTILIZACION DE EXEDENTES TRANSFERENCIA DE
CAPITAL DE DE STOCKS SATISFACCION
PRODUCTOS

DIFICULTAD DE MAYORES STOCKS MENOR PRODUCTOS MENOR PERDIDA DE

REPROGRAMACION FLEXIBILIDAD OBSOLETOS OCUPACION DE MERCADO
CARGAS

MAYORES COSTOS STOCKS OBSOLETOS HORAS EXTRAS FALLAS DAÑOS A LA Y COMUNICACIO

PREVISION EN LA CARGA NES
DE VENTAS DEFICIENTES

PROCESOS MENOR PROCESAMIE MAYORES MENOR

INADECUADOS DISPONIBILIDAD NTO LENTO TIEMPOS DE CONOCIMIENT
DE PEDIDOS ENTREGAS O DEL
CONSUMIDOR

DESCONOCIM
IENTO DE
MARGENES

Ing Percy Ruíz Gómez 13

 ABASTECIMIENTO
PROCESO DE COMPRA - FASES

FASE III FASE V

FASE I FASEII
RECONOCER GENERAR FASE IV RECIBIR
UNA SELECCIONAR
NECESIDAD EL SEGUIMIENTO EL
PROVEEDORES
PEDIDO PEDIDO

Ing Percy Ruíz Gómez 14

PREDICCION DE VENTAS

– producción:
• planificación de la producción
• control de inventario
– compras
– Marketing
– Personal
– finanzas

Ing Percy Ruíz Gómez 17

PLANIFICACION Y CONTROL DE
LA PRODUCCION
• La responsabilidad sobre:
– número de unidades de un producto específico
que necesitan ser producidas.
– Intervalos de tiempo entre los cuales hay que
fabricar
– disponibilidad de los equipos, materiales y
personal necesarios
– Gerencia efectiva de inventarios y recursos
Ing Percy Ruíz Gómez 18
PLANIFICACION Y CONTROL DE
LA PRODUCCION
• Hasta dónde puede afectar un pedido de
cliente al proceso de producción

Compra Producción Almacén Distribución

Posición del punto de desdoblamiento del pedido

Fabricar
Fabricar
contra
contra pedido
inventario

Ing Percy Ruíz Gómez 19

PLANIFICACION Y CONTROL DE
LA PRODUCCION

Plan consolidado: trabaja con datos (grupos) consolidados

Listado Maestro de Producción: indica la cantidad y momento de

producción de unos productos terminados específicos
(se incorporan los actuales pedidos)

Planificación de Materiales: que material se necesita cuando

Planificación de necesidades: que equipos, que personal

e instalaciones son necesarios

Carga: que tarea en que unidad de trabajo

Ing Percy Ruíz Gómez 20

Secuencia: en que orden deben realizadas las tareas
PLANIFICACION Y CONTROL DE
LA PRODUCCION

• Los sistemas formales de producción para

control de inventarios incluyen:
– Volumen Económico de Pedido ~ Economic Order Quantity (EOQ)

– Planificación de Necesidades de Materiales ~ Materials Requirements

Planning (MRP)

– Concepto Justo a Tiempo (Just-in-Time)

Ing Percy Ruíz Gómez 21

GESTION DE MATERIALES

• Proveer la cantidad correcta de material:

– en las condiciones adecuadas
– en el lugar indicado
– en el momento justo
– en la posición correcta
– en la secuencia correcta
– a un coste correcto
– usando métodos correctos
Ing Percy Ruíz Gómez 22
 GESTION DE INVENTARIO

• Componentes del Inventario

Nivel de
Inventario

Exceso de inventario

Reaprovisionamiento

Inventario de Seguridad
Ing Percy Ruíz Gómez 23

Tiempo
 ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE
SUMINISTROS SEGÚN HAU LEE
INCERTIDUMBRE DE LA DEMANDA
INCERTIDUMBRE DE LOS SUMINISTROS

BAJA (PRODUCTOS ALTA (PRODUCTOS

FUNCIONALES) INNOVADORES)
TIENDAS DE COMESTIBLES, EQUIPO DE MODA,
BAJA ALIMENTOS, ACEITE Y COMPUTADORAS, MÚSICA
(PROCESO GASOLINA POPULAR CADENA DE
ESTABLE) CADENA EFICIENTE SUMINISTROS
DE SUMINISTROS SENSIBLE
ENERGIA ELECTRICA Y TELECOMUNICACIONES,
ALTA ALGUNOS PRODUCTOS COMPUTADORAS DE ALTA
(PROCESO DE ALIMENTARIOS. CADENA CALIDAD,
SEMICONDUCTORES
DESARROLLO) DE SUMINISTROS
CON PROTECCION CADENA DE
CONTRA RIESGOS SUMINISTRO AGIL
Ing Percy Ruíz Gómez 24
DISTRIBUCION

Adm. De Almacenes Transporte

Actividades asociadas con el movimiento
de materiales, usualmente productos
terminados o semielaborados desde la
manufactura hasta el cliente.

Ing Percy Ruíz Gómez PASAJE POR VARIOS NIVELES DE LA CADENA 25

DISTRIBUCIÓN -
LOCALIZACIÓN DE
INVENTARIOS

• Administración del flujo de productos terminados desde los fabricantes hacia los
clientes o desde los almacenes a los minoristas
Colocación hacia adelante
Colocación hacia atrás
Consolidación de inventarios

Ing Percy Ruíz Gómez 26

DISTRIBUCION
Reducción del ciclo
De
Pedidos

Stock Cero Logística Terciarizada

FUERTE
. UTILIZACIÓN DE
TECNOLOGÍA

Demanda Pull Alianzas

Ing Percy Ruíz Gómez 27

SERVICIO AL CLIENTE
• Los principios de Servicio al Cliente
consideran:
– Entender perfectamente lo que quiere el cliente y cuales
son sus necesidades
– la habilidad para ofrecer el nivel de servicio adecuado
.
– las variaciones entre lo planificado y su implementación
real
– comunicación efectiva con el cliente
– las diferencias entre la percepción de servicio que tienen
los proveedores y los clientes.
Ing Percy Ruíz Gómez 28
SERVICIO AL CLIENTE

• Nivel de Servicio al Cliente

– la probabilidad que la demanda pueda ser atendida
directamente desde nuestros inventarios actuales
– expresada de distintas formas:
• % de pedidos completamente servidos desde estoc
. • % de unidades pedidas que son entregadas desde estoc
• % de unidades pedidas que se entregan a tiempo
• % de tiempo de disponibilidad de estoc
• % de pedidos que no pueden entregarse por falta de estoc
• Demanda versus tiempo de producción

Ing Percy Ruíz Gómez 29

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Ing Percy Ruíz Gómez 30

 CADENA LOGÍSTICA

P C
ABASTECIMIENTO TRANSFERENCIA DISTRIBUCIÓN
INTERNA DE
INVENTARIOS
 PROCESO LOGÍSTICO
GESTION DE GESTION DE
PCPeI
COMPRAS Y PEDIDOS/ENTREG
COORDINACIÓN

PROVEEDORES AS
LOGÍSTICA

PLANES Y
PROGRAMAS DE
PRODUCCIÓN PRONÓSTICOS
PLAN DE COMPRAS MRP PROC de PEDIDOS

LANZ.
O/C
OPERACIONES
LOGÍSTICAS
 CADENA LOGÍSTICA TOTAL
LOGÍSTICA ORIGINAL

FIN DE
ABASTECIMIENTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN VIDA

(Otro uso / uso original)

DEVOLUCIONES
DESPERDICIOS/DESECHOS
LOGÍSTICA INVERSA

RECOGIDA (ACOPIO)
REUTILIZACIÓN
REDISTRI
BUCIÓN sirve
REFABRICACIÓN
CLASIFICACIÓN
RECICLAJE No sirve

ELIMINACIÓN
IMPORTANCIA DE LA
LOGISTICA
IMPORTANCIA DE LA LOGISTICA

$ $
Actividades
Logísticas
20 %

60%
Proveedores

P C
IMPORTANCIA DE LA LOGISTICA

Cantidad
PROPORCIONAR 
Calidad
MATERIALES Y 
Oportunidad
SERVICIOS Ubicación

P AL MINIMO C
COSTO
 BENEFICIOS DE LA LOGISTICA

MENORES MEJORES MAYOR

COSTOS PRECIOS DE PARTICIPACIÓN
VENTA DE MERCADO

POSICION COMPETITIVA MAS FUERTE

LOGISTICA
MEJOR POSICIONAMIENTO

REDUCCION DESPACHOS MEJOR

DE TIEMPOS Y ENTREGAS SERVICIO AL
DE ESPERA OPORTUNAS CLIENTE
 LOGÍSTICA Y
GESTIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
 CADENA DE
SUMINISTROS
 Supply Chain: Red interconectada de empresas y procesos de negocios
necesaria para que se produzca el flujo de bienes, servicios, información
y facturación desde el punto de origen (proveedor) hasta el cliente.

 El gerenciamiento de esta red

es lo que se llama Supply
Chain Managment (SCM).
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

• Es la administración de los flujos

dentro y entre las posiciones en la
cadena de suministro para maximizar
la rentabilidad total (generar valor).
UN EJEMPLO:

Centro Cliente va al
Empresa Super-
Distribución Supermercado
Focal: XX mercado
(CD)

Productor Empaque de Fabricante de

de Plásticos Carton, papel Quimicos
(Ejm. Cía. Aceites)

Fabricante Fabricante de Industria de

Químicos Papel la Madera
 MODELO GENERALIZADO DE LA CS
Gestión de Relaciones

Flujos de Producto, Financiero, Información, Servicio, Conocimiento

C
RED DE O
PROVEEDORES N
M EMPRESA S
A INTEGRADA RED DE

Copyright© 2002 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

U
T DISTRIBUIDORES M
E I
R Distribución D
I Abastecimien
to O
A R
L
E F
S Manufactura
I
N
A
L

Capacidad, Información, Competencia principal, Capital y Recursos Humanos

CATALOGACIÓN DE
MATERIALES
 NOMENCLATURA DE MATERIALES

CAMISA JH SEDA AZUL CE L MANGA LARGA DE VESTIR …

1°) 2°) 3°) 4°) 5°) 6°) 7°)

PRODUCTO MARCA TIPO DE COLOR TALLA TIPO DE MODELO

TELA MANGA
 CODIGO DE BARRAS
(TECNOLOGÍA DE IDENTIFICACIÓN AUTOMÁTICA)

APLICACIONES
• Control de inventario
VENTAJAS • Control de asistencia
• Control de calidad
• Rapidez • Punto de venta
• Control de documentos

• confiabilidad • Facturación
• Bibliotecas
• Control de acceso
 BENEFICIOS DE LA
CATALOGACIÓN DE MATERIALES

• REDUCE VARIEDAD DE ARTÍCULOS

• EVITA ESCASEZ APARENTE Y
COMPRAS REDUNDANTES Reduc Mejora la
• FACILITA LA GESTIÓN DE ALMACÉN e eficiencia
costos
• REDUCE NIVEL DE INVENTARIOS

CATALOGACIÓN
DE MATERIALES

• FACILITA LA ATENCIÓN AL USUARIO

(TIEMPOS MÁS CORTOS).
• SIMPLIFICA EL REGISTRO Y LA Mejora Mejora
el la
CONTABILIZACIÓN
• MEJORA EL CONTROL SOBRE servicio eficacia
MATERIALES IMPORTANTES al
cliente
 CLASIFICACIÓN ABC CON CRITERIO MULTIPLE

FASE
FASE II

ARTICULO IMPACTO CONSUMO COSTO UNITARIO ITAi ITAi %

i ANUAL (CAi) (CUi)

1 III 14 83 1162 5.7

2 47 68 3196 15.7
3 I 105 23 2415 11.9
4 III 24 45 1080 5.3
5 I 75 10 750 3.7
6 III 43 2 86 0.04
7 I 56 94 5264 25.9
8 5 51 255 1.3.
9 III 48 87 4176 20.5
10 III 81 24 1944 9.6
20328
ITA
CLASIFICACIÓN ABC CON CRITERIO MULTIPLE
FASE
FASE II
II
ARTICULO IMPACTO ITAi % ITAi % CLASE
ACUMULADO

7 I 25.9 25.9 A
9 III 20.5 46.4 A
2 15.7 62.1 A
3 I 11.9 74.0 A
10 III 9.6 83.6 B
1 III 5.7 89.3 B
4 III 5.3 94.6 B
5 I 3.7 98.3 C
8 1.3 99.6 C
6 III 0.04 100 C
RESULTADOS CLASIFICACIÓN ABC

CONTROL CONSTANTE
(NO DEBE AGOTARSE)
CLASE A
RENOVACIÓN CONSTANTE

CONTROL MEDIO

CLASE B OBSERVAR MOVIMIENTO

RENOVACIÓN A CONVENIR

CONTROL ESPORÁDICO
OBSERVAR CRÍTICOS
CLASE C
RENOVACIÓN ANUAL O SI
SALE PARA USARSE
 FASE
FASE III
III

IMPACTO I II III
ECONOMIA

A
7 3 2 9

B
10 1
4
C
5 8 6

CLASE AA : 7 3 2

CLASE BB : 5 9

CLASE CC : 10 1 4 8 6
 PARÁMETROS DE LA POLÍTICA DE
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS PARA
ARTÍCULOS ABC CON CRITERIO MÚLTIPLE
CATEGORÍA
AA BB CC
Mensual Semestral Anual
Baja para Media basada Grandes
artículos en lote lotes
costosos económico
 Frecuencia de
Conteo. Medio o grande Medio o grande Bajo o
para artículos para artículos ninguno
 Cantidad de de alto impacto de alto impacto
pedido.

 Inventario de
seguridad.

 Revisión de Semestral Semestral Anual

 COSTOS LOGÍSTICOS
El cálculo de los costos logísticos implica mantener un control riguroso del
comportamiento y rentabilidad de un producto en particular, ya que las características
físicas y comerciales de un bien demandan esfuerzos de abastecimiento y costos bien
diferenciados. (Mora García, 2010)

Dentro de los costos logísticos encontramos:

Costo unitario Costo de Costo de posesión Costo de escasez

renovación
COSTO UNITARIO
Corresponde al costo variable unitario involucrado en la compra de artículos a
algún proveedor.
Normalmente el costo de compra incluye los costos de materiales, mano de obra,
maquinaria, utilidades del proveedor y eventualmente los costos de envío
(transporte).

Precio de
Manipulación
adquisición

Transporte Seguros
COSTO DE RENOVACIÓN
Se incurre en costos de renovación en cualquier momento en que ocurra alguna
actividad para reabastecer los inventarios. Para los modelos comerciales, se utiliza el
término costos de pedido. Ese costo consta primordialmente de aquellos costos
administrativos y de oficina, asociados con todos los pasos y actividades que deben
emprenderse desde el momento en que se emite la requisición de compra hasta el
momento en que se recibe el pedido, se coloca en el inventario y se paga. Algunos
elementos representativos de los costos de pedido incluyen el procesamiento y
manejo de las órdenes de compra, transporte, la recepción, inspección, colocación
en inventario, contabilización, auditoría y pago al proveedor.
COSTO DE POSESIÓN
Estos costos son aquellos en que se incurre al tener un determinado nivel de
inventarios durante un período específico. En esencia, éste consta de los costos
explícitos e implícitos asociados con el mantenimiento y la propiedad de los
inventarios.
Este costo incluye el de oportunidad del dinero invertido en ellos, del
almacenamiento físico (renta, calefacción, iluminación, refrigeración, conservación
de registros, seguridad, entre otros), depreciación, impuestos, seguros y deterioro, y
obsolescencia de los productos. El costo de posesión se expresa como un costo de
tiempo.
COSTO DE ESCASEZ
Estos costos son aquellos en los que se incurre al no poder satisfacer una demanda.
La magnitud del costo depende de si se permiten los pedidos retroactivos.
Si éstos no se permiten, entonces un agotamiento de inventario dará como resultado
la pérdida permanente de ventas para los artículos que se demandaban y que no
estaban disponibles. Podría incurrirse en un costo adicional de «buena voluntad» si
el cliente deja de comprarle a la organización. Cuando se permiten los pedidos
retroactivos, los costos relevantes de agotamiento son los costos administrativos y
de oficina asociados con esta actividad y que incluyen el costo de esfuerzos
especiales en estas áreas, tiempo extra, manejo, transporte especial y seguimiento.
(Mora Garcia, 2010)
 DISPONIBILIDAD Y
NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE

El nivel de disponibilidad del producto, también conocido como nivel de servicio al

cliente, es una de las principales medidas de la capacidad de respuesta de la
cadena de suministro. Ésta puede utilizar un alto nivel de disponibilidad del
producto para mejorar su capacidad de respuesta y atraer clientes, incrementando
así los ingresos de la cadena. Sin embargo, un alto nivel de disponibilidad del
producto requiere grandes inventarios, los cuales aumentan los costos de la
cadena. Por tanto, ésta debe lograr un equilibrio entre el nivel de disponibilidad y
el costo del inventario. (Chopra & Peter, 2008)
FACTORES QUE INFLUYEN EN
EL NIVEL ÓPTIMO DE
DISPONIBILIDAD DEL
PRODUCTO:
El costo de excedentes se denota como Ca y es la pérdida que sufre una compañía por
cada unidad sin vender al final de la temporada de ventas. El costo de faltantes se
denota con Cu y es el margen que pierde una compañía por cada venta perdida
debido a que no hay inventario disponible.
 NIVEL DE SERVICIO DE CICLO
ÓPTIMO PARA ARTÍCULOS DE
TEMPORADA CON UN SOLO
PEDIDO EN LA TEMPORADA
EL GERENTE DE SPORTMART, UNA TIENDA DE ARTÍCULOS DEPORTIVOS, TIENE QUE DECIDIR
EL NÚMERO DE ESQUÍS QUE DEBE COMPRAR PARA LA TEMPORADA DE INVIERNO. CON
BASE EN LOS DATOS DE LA DEMANDA ANTERIOR Y LOS PRONÓSTICOS DEL CLIMA PARA EL
AÑO, LA ADMINISTRACIÓN HA PRONOSTICADO QUE LA DEMANDA ESTÁ DISTRIBUIDA
NORMALMENTE, CON UNA MEDIA DE F.1 = 350 Y UNA DESVIACIÓN ESTÁNDAR DE O" =
100. CADA PAR DE ESQUÍS CUESTA C = 100 DÓLARES Y SE VENDE A P = 250 DÓLARES.
CUALQUIER PAR SIN VENDER AL FINAL DE LA TEMPORADA SE REMATA A 85 DÓLARES.
SUPONGAMOS QUE CUESTA 5 DÓLARES MANTENER UN PAR DE ESQUÍS EN INVENTARIO
PARA LA TEMPORADA. ¿CUÁNTOS ESQUÍS DEBE ORDENAR EL GERENTE PARA MAXIMIZAR
LAS UTILIDADES ESPERADAS?
Solución:

• Valor de rescate s = $85 - $5 = $80

• Costo de faltantes = Cu = P - e = $250 - $100 = $150
• Costo de excedentes = Ca = C - s = $100 - $80 = $20

 Sea CSL* el nivel de servicio de ciclo optimo, en otras palabras es la

probabilidad de que la demanda durante la temporada sea igual o menor
a O*.Donde O* es el tamaño óptimo de pedido correspondiente.
 Entonces el tamaño óptimo del pedido será:

 
Por tanto, resulta óptimo para el gerente de Sportmart ordenar 468 pares de
esquís aun cuando el número esperado de ventas sea 350. En este caso, debido
a que el costo de faltantes es mucho más alto que el costo de excedentes, la
administración será más eficiente si ordena más del valor esperado para cubrir
la incertidumbre de la demanda.
 Además cuando la demanda está distribuida normalmente, con una media de µ y
una desviación estándar σ la utilidad esperada de ordenar O unidades está dada por

  𝑶− 𝝁 𝑶− 𝝁
𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑬𝒔𝒑𝒆𝒓𝒂𝒅𝒂 ( 𝑼𝑬 )= ( 𝒑 − 𝒔 ) 𝝁 𝑭 𝒔 ( 𝝈 )
− ( 𝒑 − 𝒔) 𝝈 𝒇 𝒔( 𝝈 )
− 𝑶 ( 𝒄 − 𝒔) 𝑭 ( 𝑶 , 𝝁 , 𝝈 )

+𝑶(
  𝒑 −𝒄 ) [ 𝟏 − 𝑭 ( 𝑶 , 𝝁 , 𝝈 ) ]
 
Entonces:
La utilidad esperada en el caso será:

La utilidad esperada de ordenar 350 pares de esquís puede ser evaluada como
45,718 dólares. Por consiguiente, ordenar 468 pares da como resultado una
utilidad esperada que es casi 8% más alta que la utilidad obtenida por ordenar el
valor esperado de 350 pares.
PEDIDOS ÚNICOS EN
PRESENCIA DE DESCUENTOS
POR CANTIDAD
Consideremos a un comprador que quiere colocar un solo pedido cuando el vendedor
ofrezca un descuento en el precio con base en la cantidad comprada. Tal situación
puede surgir en el contexto de los artículos de temporada como ropa, para la cual el
fabricante ofrece un precio más bajo por unidad si las cantidades de pedido rebasan
un límite dado. Dichas decisiones también surgen al final del ciclo de vida de un
producto o partes de repuesto.

Caso Práctico

SparesRUs, un detallista de autopartes, debe decidir el tamaño del pedido de un

modelo de frenos que tiene 20 años de antigüedad. El fabricante planea suspender la
producción de estos frenos después de esta última corrida de producción. SparesRUs
ha pronosticado que la demanda restante de los frenos está distribuida normalmente,
con una media de 150 y una desviación estándar de 40.
Los frenos tienen un precio al detalle de 200 dólares. Cualquier freno sin vender no
tiene uso alguno, por lo que no posee valor de rescate. Así, el fabricante planea
vender cada freno en 50 dólares si el pedido es menor a 200 frenos y 45 dólares si el
pedido es de cuando menos 200 frenos. ¿Cuántos frenos debe ordenar SparesRUs?

Solución
 
Análisis: El primer paso es calcular la cantidad óptima de pedido si no se utiliza el
descuento. En este caso, tenemos :
• Costo de faltantes = Cu = P - e = $200 - $50 = $150
• Costo de excedentes = Ca = e - s = $50 - $0 = $50
El CSL óptimo es:

 
El tamaño óptimo de pedido es:
O* = NORMINV(CSL*,µ,σ) = NORMINV(O.75, 150,40) = 177
Si SparesRUs no aprovecha el descuento, la utilidad esperada es:
Utilidad esperada de ordenar 177 unidades = $19,958
 A continuación, consideramos el descuento y obtenemos:
• Costo de faltantes = Cu = P - c = $200 - $45 = $155
• Costo de excedentes = Ca = cd - S = $45 - $0 = $45
El CSL óptimo es:

 
El tamaño óptimo de pedido es
O* = NORMINV(CSLd*,µ,σ) = NORMINV(O.775, 150,40) = 180
Dado que 180 < 200, el detallista debe ordenar cuando menos 200 frenos para
beneficiarse del descuento. Por tanto, calculamos la utilidad esperada de ordenar 200
unidades
Utilidades esperadas de ordenar 200 unidades a 45 dólares cada una = 20,595 dólares
En consecuencia, es óptimo para SparesRUs ordenar 200 unidades con la finalidad de
aprovechar el descuento por cantidad.
 GESTION DE INVENTARIOS
Los inventarios son un conjunto de materiales que se mantienen ordenadamente
agrupadas en espera de su pronta utilización y que garantizan la continuidad de las
operaciones de la empresa en el momento apropiado

Con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, debe

encontrarse el equilibrio ideal, brindándoles el mayor nivel de servicio posible con el menor
nivel de inventario. Si un bien no está disponible en el momento en que el cliente lo solicita,
se perderá la venta y, en algunas circunstancias, posiblemente, las ventas futuras. Por el
contrario, si se tienen altas cantidades de dicho producto, se tendrán altos costos asociados
a los costos de oportunidad de tener recursos de capital invertidos innecesariamente en
dichas mercancías. El objetivo final de una buena administración del inventario, es
mantener la cantidad suficiente para que no se presenten ni faltantes (stockouts) ni excesos
de existencias (overstock), en un proceso fluido de producción y comercialización. Esto
conduce a tener una adecuada inversión de los recursos de una compañía y un nivel
óptimo de costos de administrar el inventario.
 Gestión de INVENTARIOS y Gestión de ALMACENES

¿QUÉ? ¿CUÁNTO?
GESTIÓN DE
INVENTARIOS
¿CUÁNDO? ¿A CUÁNTO? DEBE
SER
ALMACENADO

GESTIÓN DE ¿DÓNDE?
¿CÓMO?
ALMACENES
 CATEGORÍAS DE INVENTARIOS
(CHAPMAN, 2006)
La primera categoría en que podemos dividir los inventarios se basa en la fuente de
la demanda

Inventario de demanda independiente. En este caso el origen de la demanda

generalmente se da en fuentes ajenas a la propia compañía, representadas casi siempre
por un cliente externo. Se denomina independiente en razón de que la demanda del
inventario básicamente no está sujeta a las acciones de la empresa.
En muchos casos tal inventario está conformado por productos finales, es decir, artículos
terminados y listos para la venta.

• Inventario de demanda dependiente. La fuente del inventario de demanda

dependiente está directamente subordinada a decisiones internas de la compañía, sobre
todo por lo que respecta a la decisión de qué producto fabricar, en qué cantidad y en
qué momento. En este sentido es preciso señalar que podría considerarse una respuesta
directa a los requerimientos de los clientes, pero de hecho muchas empresas pueden
tomar decisiones de producción en momentos y volúmenes diferentes de lo que
representa la demanda externa de los clientes
La segunda categoría de la división se basa en la posición del inventario en el proceso.
En este sentido existen cuatro subcategorías generales: (Chapman, 2006)

• La materia prima constituye el inventario que debe adquirirse para utilizarlo en el

proceso de producción, y que no tiene un valor añadido por el proceso de
producción de la compañía.
• El trabajo en proceso (TEP) representa el inventario que ya ha recibido algún valor
agregado, pero que todavía debe sufrir un procesamiento adicional antes de poder
utilizarlo para atender la demanda de los clientes.
• Los bienes terminados representan el inventario de aquellos productos que han
pasado ya por todo el procesamiento de parte de la empresa. Por lo general dicho
inventario se encuentra listo (con la posible excepción del empaque) para atender
con él la demanda de los clientes.
• El inventario de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO) es el acervo de
material que se utiliza para dar apoyo a los procesos productivos y de negocio de la
empresa, pero por lo general no está destinado a la venta directa al público. Se
compone de partes de repuesto, aceite para maquinaria, suministros de limpieza,
suministros de oficina, etcétera.
La tercera y última categoría es la que se basa en la función o uso del inventario dentro
del proceso. Las subcategorías más comunes en este caso incluyen (Chapman, 2006):

• Inventario de tránsito, que es el acervo de material en movimiento de una actividad a

otra. Su forma más común es el inventario que está en el sistema de transportación en
un momento dado.
• Inventario de ciclo es aquel que se presenta cuando en determinado periodo la tasa
de reabastecimiento es superior a la demanda, situación que suele darse debido a los
costos de pedido, costos de configuración o consideraciones de empaque.
• El inventario de almacenamiento temporal, también denominado inventario de
seguridad es el inventario que se mantiene explícitamente para proteger la organización
ante la posibilidad de que se dé uno o varios de estos problemas se denomina
inventario de almacenamiento temporal, o inventario de seguridad.
• El inventario de anticipación es aquel que se acumula con el propósito de anticiparse
a un exceso de demanda respecto de la producción normal. Los dos objetivos que se
intenta lograr con este tipo de inventario son: dar cabida a una demanda estacional, o
contar con material suficiente para que la operación de marketing haga promociones.
El inventario de desacople es el que se ubica a propósito entre las operaciones
para permitirles funcionar de manera independiente entre sí.

Figura: Operaciones A y B desacopladas

“A” tiene que trabajar más horas que la operación B —dado que B utiliza el
inventario más rápido que lo que A puede reemplazarlo
 MODELOS DE INVENTARIOS
Reabastecimiento Instantáneo:

  2 𝐷𝑆
𝑄 = ∗
𝐼𝐶 √   𝐷
𝑁= ∗
𝑄
 
Reabastecimiento NO Instantáneo:

La cantidad de pedido ahora se convierte ahora se convierte en la cantidad de

producción, o tamaño de lote de producción, cantidad (POQ) marcada Q p* Para
encontrar Qp* la fórmula de la cantidad básica de pedido se modifica así:

  2 𝐷𝑆( 𝑝)
𝑄𝑃 =
∗

√
𝐼𝐶 ( 𝑝 − 𝑑)

 Donde p es la tasa de salida. Calcular solo tiene sentido cuando la tasa de producción
p excede la tasa de demanda d.
 INDICADORES EN LA GESTIÓN DE
INVENTARIOS

1. Valor Medio del Inventario

Producto: TUBO
VMI   Saldos  fin  de  mes
MES ENTRADA SALIDA SALDO N º dePeriodos

ENE 200 200 500 2. Índice de Rotación de Inventarios

FEB 700 220 980

IRI 
 Salidas
MAR - 210 770 VMI

ABR - 230 540 3. Tasa de Cobertura Media

VMI
MAY 500 220 820 TCM 
Valor  Medio  de  Salidas
JUN - 210 610
 EFICIENCIA EN LA GESTION DE
INVENTARIOS.

• VALOR MEDIO DEL INVENTARIO (VMI)

VMI = 4220 / 6 = 703.3 Unidades.

• INDICE DE ROTACION DE INVENTARIOS (IRI).

IRI = 1290 / 703.3 = 1.83 Veces.

• TASA DE COBERTURA MEDIA (TCM).

TCM = 703.3 / 215 = 3.27 Meses.
GESTION DE COMPRAS Y
PROVEEDORES
INTERROGANTES BASICAS EN
LOGÍSTICA
GESTION DE INVENTARIOS

¿EN QUE MOMENTO? ¿EN QUE CANTIDAD? ¿QUE?

GESTION DE COMPRAS GESTION DE ALMACENES

¿DONDE?
DONDE?
¿A QUIEN?
COMO?
¿COMO?

GESTION DE TRANSPORTES

¿QUE? ¿QUIEN? ¿COMO? ¿DONDE? ¿CUANDO?

 MISIÓN DE ABASTECIMIENTO

Asegurar en forma efectiva la adquisición,

transporte y almacenaje de los materiales
requeridos por todas la divisiones de la
empresa.
 POLÍTICA DE
COMPRAS
DEBEN: PERMITEN:
•Reflejar los objetivos •Establecer criterios para
•Ser flexibles tomar decisiones.
•Formalizarse •Delimitar responsabilidades
de compras.
•Ser sencillas y claras

Ejemplos:
Esta prohibido recibir obsequios de proveedores.
Todas las adquisiciones deben ser realizadas por el Dpto. de compras.
El Dpto. de compras se reserva el derecho de objetar la calidad,
cantidad y tipo de material a fin de proteger los intereses de la empresa.
 ¿QUÉ COMPRAMOS?

• Suministros para producción.

• Equipos y repuestos.
• Contratación
• Alimentos
• Medicinas
• Útiles de oficina y escolares.
 ¿A QUIÉN COMPRAMOS?

Trabajamos con proveedores de primer

nivel:
• Legalmente constituidos
• Con buena posición financiera.
• Con alta solvencia moral
• Con tecnología moderna
• Buscando relaciones de largo plazo
 OBJETIVOS DE COMPRAS
Nuestro principal objetivo es la adquisición de
materiales:
• Con la calidad requerida
• En la cantidad necesaria
• En el tiempo oportuno
• Al mejor precio
• Del proveedor adecuado
• Para entrega en el lugar solicitado
 OBJETIVOS DE COMPRAS
Son también objetivos permanentes:
• Reducir el costo de los bienes.
• Mejorar la calidad de los materiales.
• Reducir el tiempo de entrega de los productos.
• Mantener buena coordinación y entendimiento
con los usuarios.
• Mejorar los servicios de los proveedores.
• Desarrollar nuevos proveedores calificados.
 ELEMENTOS ESENCIALES A
CONSIDERAR EN UNA COMPRA

1. PRECIO (Unitario, total)

2. CALIDAD (Especificaciones)
3. CANTIDAD (total, parciales)
4. CONDICIONES DE ENTREGA (tiempo, lugar, tolerancia,
mermas)
5. CONDICIONES DE PAGO (contado, crédito, adelantado)
6. GARANTIA (Tiempo, detalle como se ejecutará)
7. SERVICIO POST-VENTA (Que incluye)
 PROVEEDOR CRÍTICO

Intermediarios
Poco Conocido

Proveedor Crítico

Improvisado Actitudes
 PROVEEDOR CERTIFICADO (U
HOMOLOGADO)

UN PROVEEDOR “CERTIFICADO” ES AQUEL QUE, DESPUÉS DE

UNA INVESTIGACIÓN EXHAUSTIVA, SE ENCUENTRA QUE SURTE
MATERIAL DE CALIDAD QUE NO ES NECESARIO REALIZAR LAS
PRUEBAS DE RUTINA PARA CADA LOTE RECIBIDO.
CRITERIOS PARA LA CERTIFICACION DE
PROVEEDORES (EN CALIDAD).

• No tiene rechazos de lotes de productos durante al menos 1 año.

• No tiene incidentes negativos relacionados con la producción
durante al menos 6 meses.
• Proceso y sistema de calidad totalmente documentados.
• Copias oportunas de datos de inspección y pruebas.
• Proceso estable y bajo control.

ASC: American Society for Quality Control

 CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES

CRITERIOS TRADICIONALES
• Precio
• Calidad
• Capacidad
NUEVOS CRITERIOS
• Interés por la colaboración.
• Proximidad geográfica.
• Flexibilidad de equipo industrial.
• Certificación del sistema de calidad.
• Conformidad en permitir la inspección
• Voluntad de mejorar productividad, calidad y fiabilidad.
CRITERIOS ADICIONALES PARA
SELECCIONAR PROVEEDORES.

• Trayectoria y reconocimiento en el medio.

• Imagen de sus marcas.
• Condiciones (descuentos, formas de pago, despacho, devoluciones,
reclamos, etc.)
• Estructura y profesionalismo de su fuerza de ventas.
• Naturaleza (fabricante, representante, distribuidor)
 ESCALAS EVALUAR EL COMPORTAMIENTO DE UN
PROVEEDOR

CANTIDAD (QN) CALIDAD (QL) TIEMPO DE ENTREGA (TE)

SITUACIÓN PUNTOS SITUACIÓN PUNTOS SITUACIÓN PUNTOS

En la cantidad Entrega en la
10 0% de Rechazo 10 10
requerida. fecha.
Diferencia hasta Rechazos hasta Diferencia hasta
08 07 08
5%. 1% 1 día.
Diferencia desde Rechazos entre Diferencia hasta
05 03 05
6% hasta 10%. 1 y 2% 2 días.
Diferencia mayor Rechazos mayor Diferencia mayor
00 00 00
a 10%. a 2% a 2 días.
 CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES
CALIFICACIÓN DEL CANTIDAD CALIDAD TIEMPO DE ENTREGA
DESEMPEÑO DEL (QN) (QL) (TE)
PROVEEDOR
WQN = 0.30 W WQL=0.50 W TE=0.20

PEDIDO FECHA CANTIDAD CANTIDAD % DEFECTUOSOS TIEMPO DE TIEMPO DE

PEDIDA RECIBIDA ENTRGA ENTREGA
PACTADO REAL

1 15/01/04 500 480 1% 5 DIAS 5 DIAS

2 25/03/04 800 800 1% 5 DIAS 6 DIAS

3 10/06/04 400 420 0% 5 DIAS 5 DIAS

INDICE DE DESEMPEÑO QN QL TE
DEL PROVEEDOR (IDP) 1. 08 puntos 1. 07 puntos 1. 10 puntos
2. 10 puntos 2. 07 puntos 2. 08 puntos
IDP=WQN(QN)+WQL(QL)+ 3. 08 puntos 3. 10 puntos 3. 10 puntos
WTE(TE) 26 puntos 24 puntos 28 puntos
QN = 26 puntos = 0.87 QL = 24 puntos = 0.80 TE = 28 puntos = 0.93
IDP=0.30(0.87)+0.50(0.80)+ 30 puntos 30 puntos 30 puntos
0.20(0.93)

IDP=0.26+0.40+0.19

IDP=0.85
GESTIÓN DE ALMACENES
 FINALIDAD
Realizar las operaciones y actividades
necesarias, para suministrar los materiales o
artículos en condiciones de uso y con
oportunidad, de manera de evitar
paralizaciones por falta de ellos o inamovilidad
de capitales por sobre-existencias

||

Deberes del Almacén

Deberes del Almacén
— Recibir los materiales
— Clasificarlos
— Almacenarlos ubicados CICLO DE ALMACENAJE
— Mantenerlos y cuidarlos
— Entregarlos con autorización
— Controlarlos
__ Solicitar su reposición
 ELEMENTOS Y FUNCIONES DEL CICLO DE
ALMACENAMIENTO
Recepción: Recibir los artículos verificándolo
con la orden de compra.

- Almacenamiento: Recibir artículos de

Recepción y ubicarlos de manera
exacta

- Control: Controla el movimiento de las

existencias (entradas y salidas de los artículos),
los clasifica y solicita su reposición de ser
necesario.

- Mantenimiento: Conservación y limpieza

de las existencias y de los depósitos. Se
realiza el transporte de los artículos
dentro del almacén.
 OBJETIVOS GENERALES DEL
ALMACENAMIENTO
• Efectiva utilización de mano de obra y equipos
• Acceso Rápido
• Movimiento Eficiente
• Máxima Protección
• Ordenamiento Eficiente
• Control eficaz

MINIMIZAR MAXIMIZAR
Costos Operativos Flexibilidad
Inversión Uso del espacio
Tiempo de Servicio
 COSTO METRO CUADRADO

OBJETIVO: Cuantificar el costo del área de almacenamiento respecto a los costos de

operación interna.
DEFINICIÓN: consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega.

FORMULA= COSTO TOTAL OPERATIVO BODEGA

TOTAL AREA DE ALMACENAMIENTO

NOTA: SIRVE PARA COSTEAR EL VALOR UNITARIO DE METRO CUADRADO Y ASI

PODER NEGOCIAR VALORES DE ARRENDAMEINTO Y COMPARAR CON OTRAS CIFRAS
DE BODEGAS SIMILARES CON EL FIN DE TERCERIZAR LA OPERACIÓN DE
ALMACENAMIENTO.
 NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE
DESPACHO

OBJETIVO: Controlar la eficacia de los despachos efectuados por el centro de distribución.

DEFINICIÓN: consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los
clientes en cuanto a los pedidos enviados en un periodo determinado.

FORMULA= NUMERO DE DESPACHOS CUMPLIDOS

# TOTAL DESPACHOS REQUERIDOS

NOTA: SIRVE PARA MEDIR EL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LOS PEDIDOS

SOLICITADOS AL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Y CONOCER EL NIVEL DE
AGOTADOS QUE MANEJA LA BODEGA.
GESTIÓN DE TRANSPORTE
 IMPORTANCIA DEL TRANSPORTE

Alrededor del 45% de cada dólar gastado en aspectos

logísticos, que hacen posible llevar un determinado
producto a un consumidor, se refieren a gastos en
algún tipo de servicio de transporte.
La disponibilidad y gestión de medios de transporte
puede ser de gran utilidad al momento de localizar
plantas de producción o bodegas, como asimismo en
la gestión del stock.
Participación del Transporte en el
Costo Total de Logística
Servicio al Administración
cliente 4%
6%
Manejo de
inventarios Transporte
20% 44%

Almacenamie
nto
26%
 SISTEMAS DE TRANSPORTE

PREGUNTAS CLAVE:

¿QUÉ?
¿QUIÉNES?
¿DÓNDE?
¿CÓMO?
¿CUÁNDO?
CARGA A SER TRANSPORTADA

CARACTERISTICAS DE LA CARGA

TIPOS NATURALEZA

PERECIBLE
CARGA GENERAL CARGA A GRANEL
FRAGIL
SUELTA LIQUIDA
PELIGROSA

UNITARIZADA SOLIDA - SECA

DIMENSIONES Y
PESOS ESPECIALES
 SISTEMAS DE TRANSPORTE

¿QUIÉNES?
Descripción de Participantes:
• Operadores de medios de transporte.
(ferroviario; marítimo; aéreo; terrestre)
• Pequeños subcontratistas
• Flota propia
• Entidades reguladoras.
 SISTEMAS DE TRANSPORTE

¿DÓNDE?
Descripción de orígenes y destinos
• Orígenes / destinos únicos.
• Orígenes / destinos múltiples.
• Destinos intermedios (transferencias;
consolidaciones; cambio de modos)
• Rutas
• Ámbitos de transporte.
 SISTEMAS DE TRANSPORTE

¿CUÁNDO?
Oportunidad:
• Fechas de entrega comprometidas
• Fechas de envío
• Tiempos de carga / descarga
• Tiempos de viaje
• Tiempos de trámites
• Tiempos de espera
• Tiempos en servicio, mantenimiento, otros.
• Frecuencias
• Eventualidades
 COSTOS EN UN SISTEMA DE
TRANSPORTE: COSTES FIJOS

• El equipo de transporte

• La administración de la
empresa
 COSTOS EN UN SISTEMA DE
TRANSPORTE: COSTOS VARIABLES

• Combustible
• Mano de obra
• Mantenimiento de equipo
• Manejo de la mercadería
• Recogida y entrega

Cabe recalcar, que todos los costes son en parte fijos y

en parte variables y la inclusión de una u otra categoría
depende de la perspectiva de cada uno.
 TIPOS (MEDIOS) DE TRANSPORTE

• Por Carretera
• Ferrocarril
• Fluvial (Navegación Interior)
• Marítimo
• Aéreo
• Ductos.
• Multimodal
 TIPO VENTAJAS DESVENTAJAS
• Permite el traslado • Es necesario
a distancias largas. una operación
• Los fletes de carga y
marítimos son descarga entre
muchos más bajos. el punto de
MARÍTIMO • Permite el traslado origen y
de mayores destino.
volúmenes.
• Útil en el
transporte
intercontinental a
gran escala.
• Forma más
económica de
transporte (Ton–
Milla).
• Los costos por
pérdidas y
desperdicios son
bajos.
TIPO VENTAJAS DESVENTAJAS

• Ofrece seguridad, • Flete mucho más

rapidez, caro.
frecuencia, • Es necesario una
destinos, operación de carga y
AIRE capacidad de descarga entre el
transporte. punto de origen y
• Alto nivel de destino.
accesibilidad.
• Facilidades de
trasbordo.
• Menores gastos de
embalaje.
• Menores gastos de
seguro.
• Documentación
sencilla.
 TIPO VENTAJAS DESVENTAJAS

• Son más • Estar ligado a su propia

eficaces que los infraestructura, (sólo
camiones en lo atrae el tráfico de las
que respecta a zonas por las que
FERROCARRIL fletes entre atraviesa)
distintas • Al interior en el interior
ciudades. de las ciudades,
disminuye su capacidad
de maniobra.
• Es necesario una
operación de carga y
descarga entre el punto
de origen y destino.
 TIPO VENTAJAS DESVENTAJAS

• Es un servicio • Poca capacidad

“puerta a puerta”. de
• Frecuencia y transportación.
disponibilidad de su • Malas
servicio. carreteras.
• Velocidad y • Excesiva
CARRETERA comodidad. informalidad .
• Abarata embalajes
(fáciles y rápidos).
• Mayor
disponibilidad.
• Tiempos de entrega
más cortos.
• Menores daños en la
carga.
PARÁMETROS PARA SELECCIONAR UN
SISTEMA DE TRANSPORTE

• COSTO

• TIEMPO DE ENTREGA Y SU
VARIABILIDAD

• PERDIDAS Y DAÑOS
 COSTOS DE TRANSPORTE
OBJETIVO: Controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa.
DEFINICIÓN: Consiste en controlar el rubro respecto a las ventas generadas en un
periodo determinado.

COSTO DEL TRANSPORTE

FORMULA= VALOR VENTAS TOTALES

NOTA: SIRVE PARA CONOCER EL PORCENTAJE DE LOS GASTOS POR

TRANSPORTE Y ASI PODER APLICAR MEDIDAS QUE REDUZCAN ESTE
IMPORTANTE COSTO LOGISTICO.
 CAPACIDAD TOTAL UTILIZADA
(VOLUMEN Y/O PESO)
OBJETIVO: Controlar el nivel de utilización de la flota de camiones en cuanto a su capacidad en
volumen y peso.
DEFINICION: Medir el porcentaje de utilización real versus la capacidad instalada

FORMULA= PROMEDIO DE LA CAPACIDAD REAL USADA (MT3,KG)

CAPACIDAD INSTALADA DEL CAMION (MT3,KG)

NOTA: SIRVE PARA MEDIR EL NIVEL DE USO DE LA CAPACIDAD QUE TIENE

LOS VEHICULOS EN CUANTO A SU PESO Y DIMENSIONES PERMITIDAS.
TENDENCIAS EN LOGÍSTICA
OUTSOURCING

• Outsourcing o Tercerización es una

técnica innovadora de administración,
que consiste en la transferencia a
terceros de ciertos procesos
complementarios que no forman
parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentración de los
esfuerzos en las actividades esenciales
a fin de obtener competitividad y
resultados tangibles.
 VENTAJAS DE LA
SUBCONTRATACIÓN
• El desarrollo económico del sector productivo.
• Un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los
empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, así
como, transferencias de tecnología para los funcionarios de las
empresas contratantes y / o para las empresas contratistas.
• La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerización.
• Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
• Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la
necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
 OPERADORES LOGISTICOS

• Un operador logístico es una empresa que busca optimizar toda la cadena de

suministros de una compañía, que se inicia desde el recojo de la mercadería
del cliente. Si se trata de exportación, incluye el transporte, los trámites
aduaneros, la llegada al puerto, el embarque a la naviera y el traslado al
extranjero.
 Servicios ofrecidos por un
Operador Logístico

 Gestión aduanera.
 Gestión de las devoluciones.
 Etiquetados.
 Ensamblajes.
 Gestión de cobros.
 Gestión de recepción-almacenamiento-despacho.
 Procesamiento de órdenes.
 Gestión de transporte.
 Servicios de consultoría.
OPERADORES LOGÍSTICOS-VENTAJAS

o Reducción del Costo Logístico Global.

o Sinergia Operativa. Optimización en el uso de los recursos.
o Flexibilidad de Cambio.
o Experiencia y Especialización del Recurso Humano.
o Know-How (como se hace) de la Compañía. Aplicado por el Operador.
o Conversión de Costos Fijos en Variables.
o Fuente de Financiación. Necesidad de inversión. Mayor atención a las Agentes de
Negocios
o Definición de Procesos.
o Medición del Nivel de Servicio.
o Control Externo de los Stocks.
o Aplicación de Normas Técnicas.
o Comparten Riesgos.
 OPERADORES LOGÍSTICOS-
DESVENTAJAS

o Pérdida de control de una parte del proceso de la compañía.

o Falta de reglamentación y normatividad sobre los O.L.
o Pérdida de conocimiento de la estructura de costos
o Logísticos para el desarrollo completo de las operaciones.
o Existe un riego para el cumplimiento del servicio y la
o Promesa que se tiene con el cliente.
o Cambio en las reglas de juego por parte del operador.
o Cumplimiento de los indicadores y estándares fijados.
 PLATAFORMA LOGÍSTICA

• Es una zona delimitada al interior de la cual se ejercen las actividades

relativas al transporte, empaque y distribución, para tránsito nacional
y/o internacional de mercancías de uno o varios operadores.
• Una Plataforma Logística se reconoce así por su estratégica ubicación,
una integrada infraestructura y por su extensa disponibilidad de
espacio físico, lo cual, unido a las actividades de movimiento de carga,
servicios y de valor agregado, han permitido lograr constantes
disminuciones en los costos logísticos, consolidación de polos de
desarrollo y aumentos sostenidos de la competitividad, poniendo este
concepto a la vanguardia del intercambio mundial.
SERVICIOS QUE BRINDA UNA PLATAFORMA LOGISTICA
 VENTAJAS DE LAS PLATAFORMAS LOGÍSTICAS

• Instalaciones físicas de diseño idóneo para las actividades logísticas y comerciales que
en ellas se desarrollan.
• Excelente localización respecto a las áreas poblacionales e industriales y con
posibilidades de utilizar otros modos de transporte.
• Capacidad suficiente de infraestructuras de telecomunicaciones y con disponibilidad
inmediata de conexiones teleinformáticas.
• Alto grado de vigilancia y seguridad de las instalaciones, lo que permite prescindir de
sistemas de seguridad individuales.
• Prestación de servicios colectivos: mantenimiento, alumbrado externo, limpieza, etc.
Se generan economías de escala.
• Ubicación conjunta con empresas del sector, lo que permite la interrelación entre ellas.
 LOGISTICA INVERSA

LAS RAZONES POR LAS QUE SE HA INCREMENTADO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS EL

ESTUDIO DE LA LOGÍSTICA
INVERSA SON: EL CRECIENTE AUMENTO DE LOS PRODUCTOS RETORNADOS, LAS
OPORTUNIDADES DE
VENTA EN LOS MERCADOS SECUNDARIOS, LA ENORME PROLIFERACIÓN DE LAS
DEVOLUCIONES FIN
DE VIDA, LA PRESIÓN DE LOS CONSUMIDORES SOBRE LAS EMPRESAS PARA
RESPONSABILIZARLAS DE
LA ELIMINACIÓN DE LOS PRODUCTOS QUE CONTIENEN RESIDUOS PELIGROSOS Y QUE
LA CAPACIDAD
DE LOS VERTEDEROS HA LLEGADO A SER LIMITADA Y CARA.
 LOGISTICA INVERSA
LAS ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA INVERSA SON AQUELLOS PROCESOS QUE SE UTILIZAN PARA
RECOGER
PRODUCTOS USADOS, DAÑADOS, NO DESEADOS O DESFASADOS, AL IGUAL QUE LOS ENVASES Y
EMBALAJES Y EL TRANSPORTE DE ÉSTOS DESDE LOS USUARIOS FINALES AL VENDEDOR. EL
PRINCIPAL
OBJETIVO ES RECIBIR EL VALOR MÁS ALTO POSIBLE POR LOS BIENES Y PRODUCTOS, DE ACUERDO
CON
LAS RESTRICCIONES LEGALES O CLAÚSULAS IMPUESTAS POR EL VENDEDOR, O EN CASO
CONTRARIO PROCEDER A SU ELIMINACIÓN AL MENOR COSTE POSIBLE.

CUANDO UN PRODUCTO SE HA DEVUELTO A UNA EMPRESA, YA SE TRATE DE UNA DEVOLUCIÓN

DENTRO
DEL PERIODO DE GARANTÍA O DE UN PRODUCTO AL FINAL DE SU VIDA ÚTIL, LA EMPRESA
DISPONE DE
DIVERSAS FORMAS DE GESTIONARLO CON VISTAS A RECUPERAR PARTE DE SU VALOR. ESTAS
OPCIONES
ESTÁN SUJETAS A MÚLTIPLES CONSIDERACIONES: VIABILIDAD TÉCNICA, CALIDAD DEL PRODUCTO,
EXISTENCIA DE INFRAESTRUCTURAS, COSTES IMPLICADOS, CONSECUENCIAS PARA EL MEDIO
AMBIENTE, ETC.
LOGISTICA INVERSA

LOGISTICA DE
DISTRIBUCIÓN
DIFERENCIAS ENTRE LOGISTICA DIRECTA
E INVERSA