ADMINISTRACION DE LA

PRODUCCION

ESTRATEGIA

por DR. C.P./LIC. EDUARDO

BARG
Concepto de Estrategia y proceso de
formación

Dimensiones
La Estrategia como:
1- Un medio de establecer el propósito de la organización
2- Una definición del campo competitivo de la empresa
3- Respuesta a la oportunidades y amenazas externas y puntos
débiles y fuertes internos, para alcanzar una ventaja competitiva.
4- Una manera de definir la gestión con perspectivas corporativa de
negocios y funcionales.
5- Un modelo de decisión coherente, unificador e integrador.
6- Una definición de cómo establecer las relaciones con sus
“stakeholders”
7- Expresión de propósito estratégico: exigir a la organización.
8- Un medio para desarrollar las competencias centrales de la
organización.
9- Un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles, para el
desarrollo de capacidades que garantizan una ventaja sostenible
Concepto de Estrategia y proceso de formación
de la estrategia
Que es la Estrategia?
Existen algunos elementos que tienen validez
universal, otros dependen de :
• La naturaleza de la firma
• Sus miembros
• Su estructura
• Su cultura
Es esencial que sustancia y
procesos no queden desasociados
• Sustancia: desempeño financiero superior
diferenciando la firma de sus competidores
• Proceso: Provee la disciplina que permite
que todos los directivos claves participen
en forma activa de la estrategia de su
empresa
Proceso de Formación de Estrategia
Primer Paso:
Definir los protagonistas claves.
¿Trabajarán en equipo?
¿Se dividirán en grupos independientes?
¿Cómo fluirá la información de un
grupo a otro?
2°Paso ¿Qué tareas llevarán a cabo
dichos equipos?en que secuencia?
¿existe un cronograma que impulsará
dichos esfuerzos?¿Como se
formulará y comunicará la estrategia?
¿a quienes?¿Será un proceso
disciplinado y racional?
DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA

E..WRAPP
E.C. para un informe anual: Orientada a los accionistas señala hacia donde
Se dirige la empresa, y cual ha sido su desempeño.
E.C. para el directorio, los analistas financieros y los directivos
intermedios. Es más global, se orienta hacia los miembros internos de la
empresa, y los participantes externos decisivos para la empresa

E.C. para los directivos superiores: Pretende profundizar los temas claves
orientados por la empresa . Todos los movimientos y contramovimientos
necesarios para fortalecer la posición competitiva son tomados en cuenta.

E.C. privada del presidente ejecutivo. Figura esencial en el desarrollo de

la visión y en el fructífero cumplimiento de la misma. Prescindiendo del grado
de comunicatividad o participación del estilo de gestión del presidente
ejecutivo , siempre existe un vestigio de sus pensamientos más íntimos que
probablemente no sean compartidos por los demás.
LAS TRES PERSPECTIVAS DE LA
ESTRATEGIA

• CORPORATIVA
• DE NEGOCIOS
• Y FUNCIONAL
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
UNIDAD ESTRATEGICA DE
NEGOCIOS - CONCEPTO
• Es una unidad operativa o un foco de
planificación, que agrupa productos o
servicios diferenciados, vendidos a un
conjunto uniforme de clientes,
enfrentando al mismo tiempo un grupo
definido de competidores. (dimensión
externa (clientes y mercados))
ENFOQUE PARA LA
SEGMENTACION DE LOS
NEGOCIOS PROPUESTO POR
ARTHUR D. LITTLE, INC

1. LOS COMPETIDORES
2. LOS PRECIOS
3. LOS CLIENTES
4. CALIDAD/ ESTILO
5. SUSTITUCION
6. DESINVERSION O LIQUIDACION
ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN
LA DEFINICION DE UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

• MISION DEL NEGOCIO

• ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
• POSICION COMPETITVA DE LA UNIDAD DE
NEGOCIOS DENTRO DE LA INDUSTRIA
MISION DEL NEGOCIO

• DEFINIR

ALCANCE (DONDE COMPETIR Y DESARROLLAR

LAS COMPETENCIAS UNICAS ASOCIADAS AL NEGOCIO)

COMPETENCIAS UNICAS
ASOCIADAS AL NEGOCIO (como competir)
 MISION Y VISION
• MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA
ORGANIZACIÓN, EL PROPOSITO BASICO AL QUE SE
DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOS VALORES QUE
GUIAN LAS ACTIVIDADES DE SUS EMPLEADOS.

• VISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINE LOS

OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ( DE 3 A
10 AÑOS) DE LA ORGANIZACIÓN. LA VISION SUELE
EXPRESAR LA PERCEPCION QUE LA ORGANIZACIÓN
QUIERE QUE EL MUNDO TENGA DE ELLA.
Método Clásico Para La
Formulación De La
Estrategia
Aspectos Claves de la Estrategia Competitiva
de una Empresa

Líneas de Mercados
Productos Objetivo
Finanzas y
Control Comercialización
Definición
de como
I&D va a Ventas
competir la
empresa
Compras Distribución
Mano
de Fabricación
Obra
 FUERZAS
FUERZAS YY
DEBILIDADES
DEBILIDADES
DE LALA
DE
COMPAÑIA
COMPAÑIA
FACTORE INTERNOS
DE LA COMPAÑIA

VALORES
VALORES PERSONALES
PERSONALES EXPECTATIVAS
EXPECTATIVAS
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
DE LOS PRINCIPALES
DE LOS PRINCIPALES SOCIALES
SOCIALES
COMPETITIVA
COMPETITIVA
EJECUTIVOS
EJECUTIVOS GENERALES
GENERALES

OPORTUNIDADES FACTORES
OPORTUNIDADES
YYRIESGOS
RIESGOSDE
DE EXTERNOS
LALAINDUSTRIA
INDUSTRIA DE LA
(ECONÓMICOS
(ECONÓMICOS YY
TÉCNICOS COMPAÑÍA
TÉCNICOS
 DEFINIR CÓMO LA
METAS EMPRESA VA A
LINEA DE PRODUCTOS
COMPETIR
OBJETIVOS DE
MERCADOS META CRECIMIENTO DE
LA RENTABILIDAD
MARKETING DE PARTICIPACIÓN
VENTAS EN EL MERCADO
DE SENSIBILIDAD
DISTRIBUCIÓN SOCIAL, ETCÉTERA
PRODUCCIÓN

MANO DE OBRA

COMPRAS

INVESTIGACION Y DESARROLLO

FINANZAS Y CONTROL
METODOLOGIA PARA
DEFINIR LA MISION DEL
NEGOCIO
• PASO 1. Definición del marco temporal
• PASO 2. Determinación del alcance y las
competencias únicas del negocio
• PASO 3. Determinación de los segmentos
producto-mercado.
• PASO 4.Desafíos a partir de los cambios de la
misión
• PASO 5. Declaración de la MISION.
EXAMEN DEL MEDIO
EXTERNO A NIVEL DEL
NEGOCIO.
• Análisis del atractivo de la industria a
través de el modelo de las 5 fuerzas
(PORTER) (análisis estructural de la
industria)
• Análisis de los factores externos.
• Análisis de grupos estratégicos.
• Análisis financiero
Análisis estructural de la industria
Intensidad de la rivalidad entre los
competidores de la industria.
Algunos factores determinantes.
1.Concentración y equilibrio entre competidores.
1. Crecimiento de la industria.
2. Costo fijo (o de almacenamiento.)respecto del
valor agregado
3. Diferenciación del producto.
4. Incremento de la capacidad intermitente.
5. Costos de cambio.
6. Intereses estratégicos corporativos.
7. Identidad de la marca.
Pasos para el análisis estructural
1. Definir el sector
2. Definir los grupos estratégicos
3. Analizar las fuerzas competitivas
4. Nuevos actores en el análisis estructural
5. Analizar los productores de futuro
6. Análisis de los competidores mas significativos
7. Indicadores de mercado
8. Analizar la estabilidad del sector
9. Análisis F.O.D.A.
Objetivos del análisis
• Poder defenderse mejor de las fuerzas del
mercado
• Volcarlas a nuestro favor
• Desarrollar mas la estrategia
• Analizar capacidades
• Analizar competencias centrales a
desarrollar
• Aclarar áreas de oportunidad y de mejores
resultados
• Percibir zonas riesgosas
 Análisis Estructural De Los
Sectores Industriales
Amenaza de nuevos ingresos

COMPETIDORES
POTENCIALES
Poder Negociador de los Poder Negociador de
proveedores los clientes

PROVEEDORES COMPETIDORES COMPRADORES

SUSTITUTOS

Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Amenazas de nuevos
participantes
• Barreras de entrada (rentabilidad).
1. Economías de escala.
2. Diferenciación del producto.
3. Identificación de la marca-
4. Costo de cambio.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Requerimientos de capital.
7. Acceso a la tecnología.
8. Experiencia y efecto del aprendizaje.
9. Acceso preferencial a las materias primas.
10. Otros.
Acción del Gobierno.
1. Protección de la industria.
2. Regulación de la industria.
3. Coherencia de las políticas.
4. Movimientos de capital entre los países.
5. Derechos Aduaneros.
6. Cambio de monedas Extranjeras.
7. Propiedad Extranjera.
8. Propiedad intelectual.
9. Asistencia proporcionada a los competidores.
Barreras de salida
(estabilidad).
1. Especialización de activos.
2. Costos de salida que se realiza una sola
vez.
3. Interrelaciones estratégicas con otros
negocios.
4. Barreras emocionales.
5. Restricciones gubernamentales y
sociales.
6. Otras.
Un dilema central:
cuando competir y
cuando cooperar
• Diferentes industrias logran diferentes niveles de
rentabilidad.(la industria sí importa)
• Hay alto grado de variabilidad en los niveles de
rentabilidad entre empresas que compiten en una
industria dada.(La estructura de la industria y la posición
competitiva juntas afectan el desempeño del negocio).
• El comportamiento de la industria parece cambiar
drásticamente a través del tiempo.

NO TODAS LAS FUERZAS SON IGUALMENTE

IMPORTANTES
Evaluación interna a
nivel del negocio
La cadena de valor
Definición de las actividades en la
cadena de valor
ACTIVI INFRAESTRUCTURA GERENCIAL DE LA EMPRESA MARGEN
D
A GESTION DE RECURSOS HUMANOS
D
E   DESARROLLO DE TECNOLOGIA  
S
D
E
A
P
O
Y
O

    ADQUISICIONES    
         
COMERCI
ALIZ
Estrategias competitivas genéricas
Ventaja competitiva
Alcance del Costo menor Diferenciación
mercado

Amplio Liderazgo en Diferenciación

costos
Restringido Concentración Concentración
en costos en la
diferenciación
Formulación de la estrategia del
negocio
• PASO 1. El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la industria/ fortaleza del negocio.
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

FORTALEZA ALTA MEDIA BAJA

DEL
NEGOCIO
ALTA CRECIMIENTO. IDENTIFICAR SEGMENTOS DE MANTENER LA POSICION
BUSQUEDA DE CRECIMIENTO. INVERTIR GENERAL .BUSCAR FLUJO DE
PREDOMINIO. FUERTEMENTE. MANTENER LA FONDOS. INVERTIR A NIVEL
MAXIMIZAR LA POSICION EN OTRAS PARTES DE MANTENIMIENTO.
INVERSION

MEDIA EVALUAR POTENCIAL IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS ELIMINAR LINEAS.

PARA EL LIDERAZGO A DE CRECIMIENTO. MINIMIZAR LA INVERSION.
TRAVES DE LA ESPECIALIZARSE. INVERTIR EN POSICIONARSE PARA
SEGMENTACION. FORMA SELECTIVA REESTRUCTURACION
IDENTIFICAR LAS
DEBILIDADES

BAJA ESPECIALIZARSE. ESPECIALIZARSE. BUSCAR CONFIAR EN LA CALIDAD DE

BUSCAR NICHOS. NICHOS. CONSIDERAR LA ESTADISTA DEL LIDER.
CONSIDERAR SALIDA. ATACAR LOS GENERADORES
ADQUISICIONES DE EFECTIVO DE LOS
COMPETIDORES. SALIDA Y
ABANDONO OPORTUNO.
El marco de posicionamiento-
sostenibilidad-evaluación-flexibilidad

1. Posicionamiento: la evaluación del carácter único de

la ventaja competitiva.
2. Sostenibilidad: la evaluación de la durabilidad de la
ventaja competitiva.
3. Evaluación: la estimación del valor creado por la
estrategia propuesta.
4. Flexibilidad: la evaluación de la adaptabilidad de la
estrategia propuesta.
Merck- Medco
 • Corporativa
Niveles de formulación de la Estrategia • De Negocios
• Funcional.

• UNO CONTRA UNO

• Interno • UNIDAD FUNCIONAL CONTRA UNIDAD
FUNCIONAL DE LA MISMA ORGANIZACIÓN
Benchmarking Funcional
• Competencia de la misma Industria

• World Class
Reingeniería Michael Hammer & James Champy (1993)

Reingeniería de Procesos

DEFINICIÓN
2 Tipos
Reingeniería de Negocio

“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical

de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicios y rapidez.”
Segmentación funcional: selección de las unidades de análisis funcional (UAF).

La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CENTRALES

MARG
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA FINANCIERA

EN
ESTRATEGIA DE RRHH GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIA TECNOLÓGICA DESARROLLO TECNOLÓGICO

ESTRATEGIA DE
ABASTECIMIENTO ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA COMERCIALI SERVICIOS

EN
ZACIÓN Y

MARG
DE DE
VENTAS
ENTRADA SALIDA

ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIÓN

Fuente: Competitive Advantage

Porter 1993
EL PROYECTO DELTA
ESTRATEGIAS PARA HACER MAS
RENTABLE LAS EMPRESAS EN EL
MUNDO DE HOY
Copyright c 2001
ARNOLDO C. HAX &
DEAN L. WILDE II
2003 LATINOAMERICA
 Contribuciones del Modelo Delta
Contribución Meta Implicación Método
Abrir la mente a nuevas El mejor producto no siempre Tres opciones estratégicas
El triángulo posiciones estratégicas gana diferentes:
. Mejor producto
. Solución integral para el
cliente
. Consolidación del sistema
Integración de estrategia y La ejecución no es el problema, La ejecución se logra mediante
Proceso de ejecución sino la integración con la tres procesos de adaptación:
estrategia . Eficacia operacional
adaptación . Orientación al cliente
. Innovación
cuyos papeles deben cambiar
para alcanzar las diferentes
posiciones estratégicas
Medición del éxito Buenos indicadores financieros Las mediciones agregadas de
Mediciones no siempre llevan a buenos desempeño deben reflejar cada
resultados uno de los procesos de
agregadas adaptación y su papel basado
en la posición estratégica
. Desempeño del producto
. Desempeño del cliente
. Desempeño de las empresas
complementarias
Descubrir los factores Gestión basada en los El negocio no es lineal. El
Mediciones determinantes del desempeño promedios lleva a un desempeño desempeño, particularmente el
por debajo del promedio vínculo con el cliente, está
detalladas y concentrado. Las mediciones
detalladas nos permiten
retroalimenta- concentramos en los factores
determinantes del desempeño
ción para detectar la variabilidad,
explicar, aprender y actuar
 • Competencia basada en la economía del sistema:
Enganche de las empresas complementarias, exclusión
de los competidores, estándares de propiedad registrada

Consolidación del sistema (CS)

Solución Integral para el Clientes (SIC) Mejor Producto (MO)

 Competencia basada en la economía

 Competencia basada en la economía del producto: Posicionamiento
del cliente: Reducción de los costos del basado en el liderazgo en costos o en
cliente o aumento de sus beneficios. la diferenciación de productos

El modelo de negocios: Tres opciones distintas de posicionamiento estratégico.

 Modelo delta: Una mueva perspectiva para los
negocios
Modelo de
negocios

Innovación Eficacia Operacional

Orientación al cliente

• • Producción y despacho
Proceso de desarrollo de
nuevos productos de bienes y servicios a
• Gestión de interfaz con el cliente clientes
• Debe asegurar un flujo
• Identificación y selección de los • Debe producir el costo y
continuo de nuevos
productos y servicios clientes atractivos y realización de la estructura de activos
para mantener la esfuerzos para mejorar su más eficaz posible para
factibilidad futura del desempeño apoyar la posición
negocio estratégica seleccionada
• Debe establecer la mejor estructura
para el negocio
de ingresos para el negocio
 El triángulo: La estrategia basada en el vínculo con
el cliente.

Nuevos
NuevosParticipantes
Participantes
Barreras
5
Barrerasde
deEntrada
Entrada Empresas
Empresas
complementarias
complementarias
2
6

3
Competidores
Competidores
Proveedores en
enlalaIndustria
Industria Compradores
Proveedores Intensidad Compradores
Intensidaddedelala
Rivalidad
Rivalidad 4

1
Sustitutos
Sustitutos

Reinterpretación de las 5 fuerzas Porter a través del Modelo Delta

 LA CADENA DE VALOR INTEGRADA
COMPLETA.

Empresas
Empresas
Complementarias
Complementarias

Consumidore
Consumidore
Proveedores
Proveedores La
LaEmpresa
Empresa Clientes ss
Clientes Finales
Finales
 MODELO TRADICIONAL MODELO NUEVO
••Toma
Toma dede decisiones
decisiones
••Toma
Toma dede decisiones
decisiones basada
basada enen el
el valor
valor
basada
basada en en los
los costos
costos ••Ciclo
••Ciclo Ciclo de
de vida
vida medido
medido en
en
Ciclo de
de vida
vida medido
medido meses
meses
en
en años
años ••Arrastrado
••Impulsado Arrastrado porpor el
el
Impulsado por por la
la mercado
mercado
tecnología
tecnología ••Específico
••Centrado Específico según
según lala
Centrado en en la
la aplicación
aplicación
tecnología
tecnología •• Define
••Se Define los
los
Se mueve
mueve por por estándares
estándares
evolución
evolución ••Asociaciones
••Relación Asociaciones //
Relación compradores
compradores Alianzas
Alianzas
// Proveedores
Proveedores
••Foco
Foco en
en la
la calidad
calidad del
del ••Calidad
Calidad del
del todos
todos los
los
producto
producto procesos
••“La procesos dede negocios
negocios
“La Caja”
Caja” domina
domina ••“Es
“Es sistema”
sistema” domina
domina
 IMPULSOS
IMPULSOS ESTRUCTURA
ESTRUCTURA PROCESOS DE DESEMPEÑO
PROCESOSDE DESEMPEÑO
ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS ORGANIZACINAL
ORGANIZACINAL NEGOCIOS
NEGOCIOS

Apoyo en: •Asignación de •Detención de las • Indicadores

responsabilidades actividades de
•Segmentació
y autoridad comunes a varias desempeño
n de los
unidades de la
negocios •Hitos a lo
organización, las
largo del
•El triángulo cuales requieren
tiempo
coordinación
•Declaración
horizontal
de la misión

Componentes de la agenda estratégica

 Creación de una agenda estratégica

Segmentación
Segmentaciónde
delos
losnegocios
•Selección y planificación del foco organizacional
negocios

Consolidación del
sistema (CS)

•El triángulo: selección de la posición estratégica

Solución Integral Mejor

para el Clientes (SIC) Producto (MO)

Declaración •Definición y comunicación del propósito de la empresa

Declaraciónde
dela
lamisión
misión
• Traducción del posicionamiento estratégico en tareas
concretas:
•- Impulsos estratégicos
Agenda
Agendaestratégica
estratégica •- Responsabilidad gerencial
•- Procesos de negocios
•- Mediciones de desempeño
 Definiciones de estrategia

 Von Neumann y Morgenstern: la estrategia empresarial es la serie de

actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo
a una situación concreta.

 Peter Druker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación

presente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberían
saber qué recursos tiene su empresa y cuáles deberá tener.

 Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas básicas de

una empresa a largo plazo, así como la adopción de los cursos de acción y
la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.

 Kenneth Andrews: la estrategia representa un patrón de objetivos,

propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para
alcanzar estas metas, presentándolos de tan manera que permiten definir
la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así
como el tipo de empresa que es o será

 Ansoff: la estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la

empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar
decisiones. Tiene cuatro componentes:
– El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la
empresa y los mercados en los que opera.
– El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta
aplicar al alcance de sus productos/mercado.
– La ventaja competitiva: las propiedades particulares del
producto que colocan a la empresa en una posición sólida ante
sus competidores.
– La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa
pueden funcionar juntas, para lograr más de lo que podrían
lograr si operara cada una por su cuenta.

Todas las definiciones de estrategia tienen cuatro

elementos en común
• El ambiente
• La misión
• El análisis de la situación
• La proyección de cómo aplicar sus recursos.

Tipos de estrategia
• Estrategia estándar
• Estrategia realizada
• Estrategia deliberada
• Estrategia emergente
• Estrategia no realizada
Las cinco P de la estrategia
Según Mintzberg la estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el
tiempo. Cree que, por regla general, la estrategia se define de una manera
pero que, implícitamente, se usa de diferentes maneras

1. Estrategia como un plan: es una especie de curso de acción conscientemente

determinado, una guía para abordar una citación específica.
2. Estrategia como pauta de acción: una maniobra para ganar la partida al
competidor.
3. Estrategia como patrón: es un modelo, un patrón en un flujo de acciones.
4. Estrategia como posición: medio para ubicar a una organización en un
ambiente.
5. Estrategia como perspectiva: no solo consiste en una posición elegida, sino
también en un modo peculiar de percibir el mundo.
Dimensiones de la estrategia
1. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: metas,
políticas y secuencias de acción.
2. Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave.
3. La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido.
4. Las organizaciones deberían tener varias estrategias jerárquicamente
relacionadas y sustentables entre sí.
Criterios para que las estrategias sean eficaces
1. Objetivos claros y decisivos
2. Conservar la iniciativa
3. Concentración
4. Flexibilidad
5. Liderazgo coordinado y comprometido
6. Sorpresa por DR. C.P./LIC. EDUARDO
7. Seguridad BARG
 El esquema de las siete eses:
(Structure, Strategy, Systems, Style, Staff, Skills, Superordinate goals).
Son siete elementos que deben estar equilibrados al mismo tiempo.

• Estructura: es importante centrarse en aquellas dimensiones de la organización

que en determinados momentos serán importantes para la evolución de la misma.
• Estrategia: representa la manera en que una compañía busca mejorar su posición
frente a la competencia.
• Sistemas: son todos los procedimientos, formales e informales, que hacen que una
organización funcione.
• Estilo: no son las palabras sino los patrones de acción los que son decisivos.
• Un aspecto importante del estilo de un administrador es de que manera
distribuye su tiempo.
• Personal: considerados como la fuente de recursos que deben ser nutridos,
desarrollados, protegidos, y ubicados debidamente.
• Habilidades: el problema más difícil al intentar organizar una compañía es eliminar
habilidades anteriores, junto con sus sistemas de apoyo y estructuras, para que
nuevas e importantes habilidades surjan y crezcan.
• Metas superiores: valores y aspiraciones que van más allá de la declaración
convencional de los objetivos corporativos.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
La concepción de estrategias (Hamel y Prahalad)

Modelo Occidental: se concentra en el problema del enfrenta-

miento de estrategias, sostenido entre los muchos negocios
o funciones de una Empresa.
creación de una cartera equilibrada de negocios.

Modelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema

de cómo apalancar los recursos escasos con el objeto de al-
canzar metas aparentemente inalcanzables.
 Salir de la rutina
examen para los altos directivos
Tres preguntas básicas.
• ¿qué porcentaje de su tiempo dedica a examinar
cuestiones externas en lugar de cuestiones internas?
• ¿qué porcentaje del tiempo que dedica a examinar
cuestiones externas y futuras lo destina a imaginar como
será el mundo dentro de cinco o diez años?
• ¿qué porcentaje del tiempo que dedica a las cuestiones
externas y futuras lo destina a celebrar consultas con sus
colegas en las que el objetivo sea crear una visión del
futuro profundamente compartida en lugar de una visión
personal e idiosincrásica?
 Respuestas obtenidas
• Normalmente se cumple la regla 40/30/20.
• En promedio los altos directivos dedican
menos del 3 % (40% * 30%*20%= 2,4%)
• Lo ideal seria que los directivos dediquen
entre el 20% y el 50% de su tiempo durante
varios meses.
• En conclusión lo urgente excluye lo
importante; el futuro apenas se explora.
.
 Entonces¿en que ocupan
su tiempo?
• Reestructuración: el objetivo es eliminar las capas
de grasa jerárquica, deshacerse de las actividades
que no rinden como debiera y elevar la
productividad de los activos.
• Reingeniería: aspira a acabar con el trabajo
innecesario y establecer todos los procesos de la
empresa pensando en la satisfacción del cliente,
en la reducción del tiempo en los distintos ciclos
productivos y en la calidad total (casi siempre es
motivado por una reducción de costos).
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
 Reestructuración
• La reestructuración esta relacionada con el
programa de transformación organizativa,
normalmente comprende una reducción
de la plantilla, gastos generales, la
concesión de poderes a los empleados,
revisión de los procesos y la
racionalización de la cartera de negocios.
• Siempre tiene el mismo resultado: menos
empleados.
 Gestión del denominador
• La gestión del denominador es un atajo contable para aumentar la
productividad de los activos.
• El rendimiento de la inversión ( de los activos netos o del capital, etc)
tiene dos componentes: un numerador que es la renta neta y un
denominador, que es la inversión, los activos netos o el capital utilizado.
• Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una tarea mas
difícil que reducir los activos de la planilla. Para aumentar el numerador,
los altos directivos deben tener idea de donde hay nuevas
oportunidades, y prever los cambios de las necesidades de los clientes y
deben haber invertido en adquirir nuevas competencias.
• El denominador es un instrumento mas rápido y seguro; para reducir el
denominador, los altos directivos no necesitan mucho mas que un lápiz
rojo..
• Una reducción agresiva del denominador es una manera de vender
rentablemente la cuota del mercado.
 Consecuencias de la
estrategia del denominador.
• Costos sociales: las personas saben que son el
activo que mas fácilmente se tiende a prescindir.
• La reestructuración solo sirve para ganar tiempo.
• La reducción de plantilla intenta corregir con
retraso los errores cometidos en el pasado, no
trata de crear mercados futuros.
• Es equivalente a la anorexia empresarial, puede
hacer adelgazar a una empresa pero no tiene por
que hacerla mas saludable.
 El problema de la reingeniería
• El problema de la reingeniería es que el
objetivo no es tomar la delantera sino
ponerse al día, es decir alcanzar a los
competidores existentes.
 Regeneración de la estrategia
• No basta con que una empresa consiga ser mas pequeña,
mejor y mas rápida, con todo lo importante que sean esta
tareas; una empresa también debe ser capaz de
reengendrarse, de regenerar sus estrategias centrales y de
reinventar su sector.
• Debe ser capaz de volverse diferente.
• Una empresa cede operaciones actuales cuando disminuye
de tamaño mas deprisa de lo que mejora. Una empresa
cede operaciones del mañana cuando mejora sin volverse
diferente.
• Una empresa que no lleve a cabo una reevaluación
fundamental será alcanzada en el camino del futuro.
• Ser hoy el líder del mercado no es, por supuesto, lo mismo
que serlo en el futuro.
 Transformación del sector
• En la mayoría de las empresas el programa de
transformación de la organización es reactivo mas
que iniciativo
• Una empresa que emprenda con éxito la tarea de
transformar su organización puede convertirse en
una empresa ligera y veloz pero no en una pionera
del sector.
• La tarea primordial de los altos directivos es
reinventar los sectores y regenerar las estrategias,
no reingeniar los procesos.
• Una empresa solo puede controlar su propio destino
si sabe como controlar el destino de su sector
 Una nueva visión estratégica
• ¿ que hace falta para llegar primero al futuro?
• Comprender los elementos diferenciales de la
competencia por el futuro.
• Buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas.
• Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba
hacia abajo.
• Ser capaz de ir mas deprisa que los competidores, y
ser el primero en llegar al futuro.
• Llegar primero al futuro no es simplemente correr mas
que los competidores empeñados en conseguir el
mismo premio, puede haber tantos premios como
corredores, la imaginación es el único factor restrictivo.
La competencia por el futuro

• Marcos de gestión empresarial.

• La necesidad de diversidad genética.
• Aumentar la variedad genética (ampliar el
marco de gestión empresarial).
• Desaprender el pasado (terapia de
sustitución de genes)
• La necesidad de reconstruir.
 Anticiparse al futuro
• Los fundamentos de la anticipación.
• Escapar de la miopía del mercado al que sirve la empresa.
• Escapar a la miopía del concepto tradicional de producto.
• Poner en cuestión los supuestos sobre la relación precio/calidad.
• Sed como los niños.
• Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad.
• Ser suficientemente humilde para especular.
• Valorar el eclecticismo.
• Buscar metáforas y analogías.
• Llevar la contraria.
• No dejarse guiar por el cliente
• Identificarse con las necesidades humanas.
 A-Forjar una arquitectura
estratégica
• No solo hay que imaginar el futuro sino también construirlo.
• Transmite información: 1- dura (infraestructura de la
tecnología de info.) 2- blanda (pautas vigentes de
comunicación entre personas y unidades)
• los directivos necesitan tener una opinión sobre: 1)
¿cuales son los nuevos beneficios que se le ofrecerán a los
clientes en la próxima década? 2)¿cuales son las nuevas
competencias esenciales que se necesitan para ofrecer esos
beneficios? 3)¿ como habrá de modificarse la relación con los
clientes? Y comenzar hoy a conseguirlo.
• Identifica las capacidades que hay que construir pero no
especifica ¿como?
• Lo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el futuro. Es un
vinculo esencial entre el hoy y el mañana.
• Es un plan general de aproximación a las oportunidades.

• Una arquitectura estratégica no dura para siempre tarde o temprano

mañana se convierte en hoy y la visión de futuro de ayer s convierte
en el saber convencional del hoy.
• Para llegar al futuro hace falta la capacidad de preverlo y coherencia
más que dinero y asumir riesgos.

• No implica necesariamente grandes inversiones o la asunción de

riesgos que pongan en juego la empresa.
• Cuanto mas lejos pongamos la vista más cuidado hay que tener para
no comprometer grandes cantidades de recursos.
• Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones sucesivas.
• Para competir por el futuro, un objetivo es maximizar el
cociente entre aprendizaje y la inversión. Una empresa debe
aprender a medida que avanza por medio de incursiones al
mercado, adquiriendo competencia por medio de alianzas,
etc..
• No hace falta asumir muchos riesgos para ser el primero en
llegar al futuro.
• Las rutas especificas para llegar al futuro solo se conocen a
medida que se avanza.
• A la larga es necesario hacer inversiones en competencias
canales, ramas y desarrollo de prod..
 soñadora Mucha ambición. Poca capacidad
para aprovechar sus recursos

dormida Mucha capacidad para desarrollar

sus recursos. no posee ninguna
ambición
perdedora No aspiraciones.
No capacidad

vencedora Sí aspiraciones.
Sí capacidad

Premisas de partida
Primera: la empresa puede consebirse como una cartera de recursos y como una
carera de productos y unidades de negocio.
Segunda:la limitación de recursos no constituye un obstáculo para conseguir el
liderazgo y la abundancia de recursos no garantiza la conservación del liderazgo.
Tercera: existe una gran diferencia entre las empresas que hay en el
mdo. y el efecto competitivo que son capas de producir con una
cantidad dad de recursos.
Construir fuerzas de acceso al futuro
“Competencias esenciales”: capacidades que subyacen al
liderazgo en una gama de productos o servicios. “es un
conjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten
ofrecer un determinado beneficio a los clientes” Ej: adquirir
compet en el desarrollo de pantallas planas (Toshiba).
Para captar futuras oportunidades, las empresas deben saber
hoy cuales son las competencias que debe adquirir para el
futuro.
La inversión preventiva en una competencia esencial no es un
salto al vacío. Se debe tener imaginación para idear las
numerosas maneras en que se puede entregar el beneficio
a los clientes.
Las competencias mas valiosas son las representan una
puerta de acceso a una amplia variedad de posibles
mercados de productos.
3. Pensar de forma diferente sobre la
organización

TESIS ANTITESIS SINTESIS

Conjunto de la Unidades de negocio Interconexiones
empresa
Centralizada Descentralizada Colectiva

Burocrática Dotadas de poderes Dirigida

Clones Renegados Activistas

Orientada a la Orientada al cliente Orientada a los

tecnología beneficios
Diversificada Negocio Central Competencia esencial
 Gerencia y planeación
estratégica - JEAN PAUL
SALLENAVE - concepto
• Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de
acción obtenida por una buena economía de fuerzas.
La lucha por la libertad de acción es la esencia de la
estrategia.
• Según B. D. Henderson una estrategia empresarial
es un plan de utilización y de asignación de los
recursos disponibles con el fin de modificar el
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a
favor de la empresa considerada.
Componentes de una
estrategia empresarial
1. Objetivos: claramente definidos (atributos,
escalas de medición, normas, horizonte
temporal).
2. Plan de acción: a nivel de la empresa total y a
nivel divisiones.
3. Programas: funcionales que describen y miden
las consecuencias del plan para cada una de
las funciones.
4. Recursos: los requeridos para llevar a cabo los
programas.
“ Toda organización economica tiene tres
objetivos organizacionales independientes
de la voluntad de los dirigentes:
Supervivencia,creciminto y utilidad”.
Supervivencia, crecimiento, utilidad: estas
tres palabras definen el marco de estudio
de la política empresarial y el imperativo de
la gerencia general: sobrevivir hoy y crecer
mañana, para sobrevivir en el futuro. Las
utilidades forjan la clave de esta secuencia.
LA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL
CONO DESARROLLAR UN NUEVO MERCADO
DONDE LA COMPETENCI NO TIENE
NINGUNA IMPORTANCIA.
W. CHAN KIM – RENEE MAUBORGNE
COPYRIGHT C 2005
INNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
La innovación en valor se crea en la región en la cual los actos de una
compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre
la propuesta de valor para los compradores.
COSTOS
LA BÚSQUEDA
SIMULTANEA DE LA
DIFERENCIACIÓN Y EL
INNOVACION EN VALOR BAJO COSTO

VALOR PARA EL
COMPRADOR
Las economías se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales
compite una industria. El valor de los compradores se aumenta al buscar
y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los
costos se reducen todavía mas cuando entran a operar las economías de
escala debido al mayor nivel de ventas emanado del valor superior.
 La estrategia del océano rojo frente
a la estrategia del océano azul
Estrategia del océano Estrategia del océano azul
rojo
Competir en el espacio existente Crear un espacio sin competencia en el
del mercado mercado.
Vencer ala competencia Hacer que la competencia pierda toda
importancia
Explotar la demanda existente en Crear y capturar nueva demanda
el mercado
Elegir entre la disyuntiva de valoro Romper la disyuntiva de valor o costo
costo
Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de las actividades
actividades de una empresa con la de una empresa con el propósito de lograr
decisión estratégica de la diferenciación y bajo costo
diferenciación o del bajo costo
 Los seis principios de la
estrategia del océano azul
• Principios de la formulación
1. Reconstruir las fronteras del mercado
2. Enfocarse en la perspectiva global, no
en las cifras
3. Ir mas alla de la demanda existente
4. Desarrollar la secuencia estratégica
correcta
• Principios de la ejecución
5. Superar los obstáculos clave de la
organización
6. Incorporar la ejecución dentro de l
estrategia
• Factores de riesgo atenuados
por cada principio
Riesgo de la búsqueda
Riesgo de plantación
Riesgo de escala
Riesgo de modelo de negocios
• Factores de riesgo atenuados
por cada principio
Riesgo organizacional
Riesgo de gestión
EL ESQUEMA DE LAS
CUATRO ACCIONES
Reducir ¿ Cuales variables se
deben reducir muy por debajo de
la norma de la industria?

Eliminar ¿Cuáles Crear ¿Cuáles variables

variables que la Una nueva Se deben crear porque la
industria da por curva de Industria nunca las ha
sentadas se deben valor Ofrecido?
eliminar?

Incrementar
¿ Cuales variables se deben
incrementar muy por encima
de la norma de la industria?
Matriz de las cuatro acciones: el
caso del Cirque du Soleil
Eliminar Incrementar
Las estrellas Un solo escenario
Los espectáculos con animales
Las concesiones en los pasillos
Las pistas múltiples

Reducir
La diversión y el humor
El suspenso y el peligro
Crear
Un tema
Un ambiente refinado
Múltiples producciones
Música y danza artística
¿Qué es un mapa estratégico?

• Es una representación grafica y

simplificada de la estrategia de
una organización que le ayuda
a saber qué es y a dónde ha
de conducirse en el futuro.
 EL MAPA ESTRATEGICO
HACE EXPLICITA LA
RELACION CAUSA-EFECTO
ENTRE LOS OBJETIVOS DE
LAS CUATRO PERSPECTIVAS

por DR. C.P./LIC. EDUARDO

BARG
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
LOS OBJETIVOSDE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBENLA COMBINACIN DE
PERSONAS, TECNOLOGIAY ENTORNO ORGANIZATIVO PARA APOYAR
LAESTRATEGIA.
LOS ACTIVOS INTANGIBLESSON LA FUERZA DEFINITIVADE LA CREACION DE
VALOR SOSTENIBLE
ACTIVOS INTANGIBLES

• CAPITAL HUMANO
• BASES DE DATOS
• SISTEMAS DE INFORMACION
• PROCESOS DE ALTA CALIDAD
• RELACIONES CON LOS CLIENTES
• CAPACIDAD DE INNOVACION
• CULTURA
CCKKKKKKK
Cuadro 1.1 Disposición estratégica de los activos intangibles

Valor sostenido para el accionista

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento del ingreso

Mejorar Aumentar Mejorar Expandir

Perspectiva estructura utilización de valor para oportunidades
financiera de costos activos el cliente de ingreso

Propuesta de valor al cliente

Perspectiva Funcionalida
del cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección d Servicios Socios Marca

Atributos del producto/servicio Relación Imagen

Perspectiva Gestión de operaciones Gestión de clientes Innovación Regulación y social

del proceso Producir y entregar Mejorar valor Crear nuevos productos Mejorar comunidades y
interno Productos y Servicios para el cliente y servicios medio ambiente

Como los activos Familia Portafolio Agenda del Creación de

intangibles encajan en el de cargos de TI cambio alineación
estratégico estratégicos estraatégicas organizacional y disposición

Capital Humano Capital de Información Capital organizacional

Perspectiva *Habilidades
de *Entrenamiento *Sistemas *Banco de *Cultura *Liderazgo *Alineación
aprendizaje *Conocimiento datos *Redes *Trabajo en equipo
¿ Que es la estrategia?
Búsqueda de una posición ideal

A través de la creación de una posición única en

función de ventajas competitivas y creación de
mejoras en las competencias centrales y en la
estructura de la cadena de valor
Estrategia empresaria
Evolución control presupuestario

planeamiento estratégico

DIRECCION
ESTRATEGICA
FIJACION DE METAS
ESTRTEGICAS
 Creación de valor económico a partir de la
capacidad de fabricar productos y servicios en los
cuales sus precios superen los costos de
fabricación.
 Meta central de una empresa: “UTILIDAD”.
Retorno s/inversion superior a largo plazo
 Posicionamiento y verdadera perfomance
económica. Valor de los bienes intangibles.
 El valor para los accionistas actual no deberia ser
el impulsor directo de la estrategia
Factores determinantes de la
rentabilidad
1. Sector industrial
2. Estructura de la industria
3. Posición relativa dentro de la industria

Esto implica dos enfoques Expandir la

torta

Redividir la
torta
Ventajas competitivas
Según PORTER existen por: diferenciación, costo
menor y enfoque.
Según HAMEL y PRAHALAD: desarrollo de
competencias centrales
Otros pregonan el acceso a recursos críticos, o
factores claves de éxito
Única ventaja capacidad de aprender y cambiar.
Innovación mirando al futuro. Activos intangibles
de la empresa. Perspectiva del conocimiento y
aprendizaje: capital humano, capital de
información, capital organizacional – KAPLAN Y
NORTON
Factores determinantes
• Efectividad operativa
• Posicionamiento estratégico
Bases económicas:
Perfomance superior
De la unidad de negocios

Estructura de la Ventaja competitiva

industria

Costos menores Precios mayores

 Puntos de partida
• Análisis contextual y actual de la empresa
• Análisis histórico
• Enfoque empírico
• Migrar hacia la posición elegida
• Reforzar la posición
Crecimiento rentable y sustentable
Ampliar la estrategia Crear unidades independientes

•Introducir nuevas cosas •Mejor control de riesgos

•Profundizar posición estratégica
•Expandirse geográficamente
•Expandir el mercado
Barreras a considerar en la
formulación de estrategias
 Pensamiento errado del management
 Presiones externas para la convergencia
 Sesgos en la toma de decisiones
 Sesgos de los sistemas de costos
 Presiones de crecimiento
 Falta de incentivos organizativos
 Deficiencias en la cadena de valor
 Deficiencias en los sistemas administrativos y
para la toma dedecisiones
 Otros
Estrategia de operaciones
centrada en el cliente
ESTRATEGIA Análisis de mercado Entorno

DE
Estrategia corporativa
OPERACIONES
Direcciones futuras Prioridades competitivas
CENTRADA

EN Estrategias funcionales

EL
Capacidades actuales y futuras
CLIENTE
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES CENTRADA
EN EL CLIENTE
ANALISIS: NECESIDADES DEL MERCADO
“CAPACIDADES” DE LA
ORGANIZACION

CONSECUENCIA

NECESIDAD: TRADUCCION EN PRIORIDADES

COMPETITIVAS, QUE APOYAN LAS DECISIONES
DE LA GERENCIA DE OPERACIONES
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
• COSTO: OPERACIONES DE BAJO COSTO
• CALIDAD: DISEÑO DE ALTO RENDIMIENTO
CALIDAD CONSISTENTE
• TIEMPO: ENTREGA RAPIDA
ENTREGA A TIEMPO
VELOCIDAD DE DESARROLLO
• FLEXIBILIDAD: PERSONALIZACION
FLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN
ALGUNAS (LAS MAS IMPORTANTES)
DECISIONES ESTRATEGICAS DE
OPERACIONES

 PRODUCTO
 PROCESO
 DIMENSION
 LOCALIZACION
 TECNOLOGIA
 CALIDAD
CONCLUSIONES
• LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES
UNA VISION PARA LA FUNCION DE
OPERACIONES QUE ESTABLECE UN
IMPULSO GENERAL O DIRECCION PARA
LA TOMA DE DECISIONES.
• ESTA SUJETA A LAS FUERZAS
COMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASI
COMO AL CONTEXTO Y LAS
MEGATENDENCIAS EN GENERAL.