Universidad Nacional Autónoma de

México
Facultad de Ingeniería
Programa de Posgrado
Departamento de Sistemas

TRABAJO EN EQUIPO

Eva Irais Garrido Bermudez

Elizabeth Moreno Mavridis
Lydia Ondraczek
Mara Perla Perez Rivera
CONTENIDO
 Introducción
 Aclaración de Términos

 Etapas de la Formación de un Equipo

 Trabajo en Equipo

 Equipos Tradicionales vs. de alto Rendimiento

 Tipos de Equipos de Trabajo

 Juntas de Trabajo

 Dinámica

 Conclusión
INTRODUCCIÓN
GRUPOS VS. EQUIPOS
Grupo Equipo
Conjunto de personas Conjunto de personas
que se reúnen para que se unen para
compartir algo en compartir un nombre,
común. una historia, una misión,
metas y expectativas en
común.

La diferencia:
Su grado de interdependencia y cohesión.
 ¿QUÉ ES TRABAJO EN
EQUIPO?
 Es una serie de estrategias,
procedimientos y metodologías
utilizadas por un conjunto de personas
para lograr las metas propuestas.

 Esel trabajo de personas con

capacidades complementarias,
comprometidas a cumplir y alcanzar
objetivos comunes.
 ¿PORQUÉ FORMAR EQUIPOS
DE TRABAJO?
 Nuevas tendencias laborales
 Necesidad de alcanzar y mantener el
éxito en las organizaciones modernas
 Mayor integración de talentos, que no es
posible encontrar en un solo individuo
 Mayor integración entre las personas
con actitud cooperativa y no individualista
¿PORQUÉ FORMAR EQUIPOS
DE TRABAJO?
Empresas modernas

Círculos de calidad
Mejora continua Equipos de
Equipos de trabajo auto
dirigidos alto
Seis sigma
rendimiento
TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo se basa en las 5 “C”:

 Complementariedad
 Coordinación

 Comunicación

 Confianza

 Compromiso
COMUNICACIÓN

 Es una parte vital en un equipo de trabajo

 Debe ser abierta y honesta

 Confianza, para hacer posible compartir

información, ideas, soluciones, problemas, errores,
etc.
 Debe permitir y fomentar la crítica constructiva
APRENDA A ESCUCHAR MEJOR
 TODOS tenemos el derecho a opinar
 Dispóngase a escuchar

 No hable tanto

 Escuche con mentalidad abierta

 Escuche hasta que el otro haya terminado

 Esté atento a lo que se dice

 Fíjese en cómo se dicen las cosas

 Respete las pausas

 Suministre un feedback (Retroalimentación)

ETAPAS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO
¿QUÉ SE NECESITA PARA
FORMAR UN EQUIPO DE
TRABAJO?
 La necesidad, oportunidad y voluntad para
hacerlo
 Liderazgo fuerte, decidido y participativo
 Aprovechar la oportunidad de planear, crear,
evaluar y corregir el desempeño
 Responsabilidad compartida
 Comunidad de propósitos
 Visión de futuro
 Buena comunicación
 Concentración en la tarea
 Respuesta rápida
ETAPAS DE UN EQUIPO DE
TRABAJO
 Formación
 Inestabilidad (Tumulto o tormenta)
 Normalización (Aplicación de normas)
 Desempeño
 Agotamiento (Suspensión o transformaci
ón)
ROLES
Papel que desempeñan los miembros del equipo según
circunstancias y necesidades. Estos pueden ser:

 El Positivo  El Cuadriculado
 El Crítico  El Reservado
 El Discutidor  El Gracioso
 El Fastidioso  El Organizador
 El Parlanchín  El Subempleado
 El Listillo  El Incompetente
 El Pícaro
 EQUIPOS TRADICIONALES
VS.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
 ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL VS. ALTO
RENDIMIENTO
Apoyo a la innovación y aceptación del ri
esgo
CASTIGO RECONOCIMIENTO

Importancia del aprendizaje

NO SE TOMA EN CUENTA SE IMPULSA

Diseño de los cargos

SE ACEPTA SE ASUME
POR OBLIGACIÓN POR COLABORACIÓN
 ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL VS. ALTO
RENDIMIENTO

Función de los Directivos

IMPOSICIÓN PROACTIVIDAD

Estructura Organizacional
JERARQUÍAS COLABORACIÓN

Relación con los Clientes

ES QUIEN NOS COMPRA BRINDARLE SERVICIO
 ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL VS. ALTO
RENDIMIENTO

Flexibilidad
ESTATICO SE ADAPTA A LOS CAMBIOS

Trabajo en equipo
NO SE TOMA EN CUENTA BASE DE LA ORGANIZACION

Dedicación
SÓLO LO NECESARIO ENTREGA
 ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL VS. ALTO
RENDIMIENTO

Recompensa
SE CUMPLA O NO CUANDO HAY LOGROS

Acceso a la Información
CONTROLADA ABIERTA

Equilibrio Sociotécnico
SOLO LOS EXPERTOS TODOS INVOLUCRADOS
EQUIPOS DE TRABAJO
EQUIPOS DE TRABAJO
Círculos de Calidad

Equipos de Mejora

Equipos de Trabajo Auto dirigidos

Seis Sigma
JUNTAS DE TRABAJO
JUNTAS DE TRABAJO
 En algunas organizaciones suelen ser
muchas, fastidiosas, ineficientes e ineficaces.
 Suelen ser desagradables, poco constructivas
y frustrantes.

 Excelente herramienta para la toma de

decisiones, para organizarse, comunicarse,
socializar, inspirar y motivar.
TIPS PARA EL ADECUADO MANEJO DE
JUNTAS DE TRABAJO
 Preparar la junta - establecer objetivos y tiempos.
(Ser puntuales).
 Invitar a las personas que les corresponde participar
en la junta e informar de la participación de los
demás.
 Proporcionar un ambiente adecuado
 Hacer uso de herramientas (orden del día, agendas,
mails, etc.)
 Ir cubriendo los puntos de la agenda puntualmente.
Dar primero la información y concluir con la solución.
 Practicar las reglas para la comunicación efectiva.
 Tomar en cuenta dinámicas para el manejo del
grupo.
TIPS PARA EL ADECUADO MANEJO DE
JUNTAS DE TRABAJO
 Evitar distractores (laptops, celular, mini
juntas, etc.)
 Concluir

 Elaborar una minuta y difundirla a las

personas que deben estar informadas de lo
ocurrido.
 Elegir a la persona encargada de manejar y
llevar el control de la junta.
GRACIAS
DANKE
INTERDEPENDENCIA
Grado de
interacción entre
los miembros del A B
equipo significa
que se necesitan
unos a otros para C
interrelacionarse.
COHESIÓN
Se logra a medida que
sus integrantes
consideran positivo
pertenecer al equipo.
Todos los integrantes A B
del equipo aportan
sus habilidades,
conocimientos, C
experiencias, a fin
obtener el desempeño
óptimo y lograr
alcanzar las metas.
FORMACIÓN
En esta etapa los integrantes se conocen y
toman en cuenta las funciones que
realizarán dentro del equipo.
Es la etapa de exploración y está
caracterizada por:
Inseguridad, confusión…
 ¿Qué se espera de mi?
 ¿Encajaré bien?
 ¿Qué se supone tengo que hacer?
 ¿Cuáles son las normas?
FORMACIÓN

¿Qué hacer?
 Ayudar a los miembros a conocerse
entre ellos
 Señalar al equipo una dirección y los
propósitos a cumplir
 Involucrar a los miembros en el
desarrollo de los planes, etc.
 Proporcionar al equipo la información
necesaria para empezar a trabajar
 INESTABILIDAD
En esta etapa, los miembros del equipo tienen
oportunidad de exponer ideas y puntos de vista
personales. Manifiestan sus diferencias y
polemizan entre si. Está caracterizada por:

 Inquietud  Celos
 Subgrupos
 Desesperación
 La productividad
 Frustración
continúa derrotada
 Confrontaciones
INESTABILIDAD

¿Qué hacer?
 Resolver los temas del poder y autoridad
 Desarrollar y poner en practica los acuerdos
sobre como y quien toma decisiones
 Adaptar el papel del liderazgo
NORMALIZACIÓN
Una vez organizado el equipo y definidos los
objetivos, sus integrantes deben establecer
sus normas o acuerdos de trabajo, los cuales
regularán su desempeño y relaciones
interpersonales
Dan apoyo al líder

 Cooperan en vez de competir

 Existe el riesgo que se concentran mas en la

vida social
 La productividad aún no tiene el nivel
deseado
NORMALIZACIÓN
¿Qué hacer?
 Aprovechar plenamente las
habilidades, conocimientos y
experiencias de los miembros del
equipo
 Animar y reconocer el respeto
entre los miembros del equipo
 Estimular a los miembros a que
trabajen en colaboración
DESEMPEÑO
En esta etapa:
 Se desarrolla la capacidad de auto-
determinación
 Se motiva la inquietud por la superación
personal y del equipo
 Se establecen relaciones más
satisfactorias con los compañeros de equipo
en tareas conjuntas
 Los integrantes del equipo son leales
consigo mismos y con los demás
DESEMPEÑO
 El espíritu de auto-crítica y de crítica
constructiva se desarrolla fácilmente
El sentido de responsabilidad conjunta
es más alto
 Mayor intercambio de opiniones

 Mejora la comprensión sobre lo tratado en

el equipo
 Se evalúa mejor el logro de objetivos

Mayor confianza y respeto al trabajar hacia

fines comunes
DESEMPEÑO
¿Qué hacer?
Actualizar los métodos y
procedimientos del equipo
Ayudar el equipo a comprender
como conducir el cambio
Representar y defender al equipo
ante otros grupos
Controlar los progresos y celebrar
los logros
AGOTAMIENTO
Buena parte del proyecto ya está
realizado, quedan flecos menores y los
miembros del equipo comienzan a
perder la ilusión. El rendimiento
puede volver a caer y es posible que
vuelvan a surgir rivalidades.
AGOTAMIENTO
Cuando las metas comunes y
compartidas en el equipo se han
cumplido, éste podrá ser disuelto,
transformarse o reformular su enfoque,
cambiar a sus miembros o
renovarse.
AGOTAMIENTO
¿Qué hacer?
 Transformarse si el trabajo no
está concluido
 Mover miembros
 Disolverse
 Dejar sólo a las personas
necesarias para concluir el trabajo
 Renovarse
COMPLEMENTARIEDAD
Cada miembro domina
una parcela determinada
del proyecto. Todos estos
conocimientos son
necesarios para sacar el
trabajo adelante.
COORDINACIÓN
El grupo de
profesionales, con un
líder a la cabeza, debe
actuar de forma
organizada con vista a
sacar el proyecto
adelante.
COMUNICACIÓN
El trabajo en equipo
exige una comunicación
abierta entre todos sus
miembros, esencial para
poder coordinar las
distintas actuaciones
individuales.
CONFIANZA
Cada persona confía en
el buen hacer del resto
de sus compañeros. Esta
confianza le lleva a
aceptar anteponer el
éxito del equipo al
propio lucimiento
personal.
COMPROMISO
Cada miembro se
compromete a aportar lo
mejor de si mismo, a
poner todo su empeño
en sacar el trabajo
adelante.
DISPÓNGASE A ESCUCHAR
Oiga lo que la otra
persona intenta decirle.
Hay que disponer la
voluntad para escuchar
el mensaje que nos
envía.
NO HABLE TANTO

Jamás una idea

buena entró en
ningún cerebro por
vía de la boca
abierta.
ESCUCHE CON MENTALIDAD
ABIERTA
Sepa ponerse en el lugar
de la otra persona, a fin
de poder valorar mejor
su forma de expresarse
y para sacar en limpio el
mensaje.
ESCUCHE HASTA QUE EL OTRO
HAYA TERMINADO
Asegúrese de haber
escuchado a la otra
persona antes de
ponerse, a su vez, a
emitir. Esto no significa
que no se puedan
formular preguntas
destinadas a clarificar el
mensaje, o bien a
parafrasearlo para ver si
él admite la interpretación
que usted le da.
ESTÉ ATENTO A LO QUE SE DICE
…Pero sobre todo lo
que no se dijo. La
mayoría de las veces
los problemas de
comunicación no
están en lo que se
dice, sino en lo que no
se dijo. Si le quedan
dudas de haber sido
comprendido,
pregunte si se dio a
entender.
FÍJESE EN CÓMO SE DICEN LAS
COSAS
Preste atención a los
sentimientos o niveles
emotivos que acompañan
al mensaje. El contacto
visual, los ademanes, el
lenguaje de las posturas
corporales, el tono de voz,
la cadencia y demás
señales no verbales.
Nuestra comunicación
interpersonal es no verbal
en un 70%; sólo un 30%
del mensaje viene en las
palabras empleadas.
RESPETE LAS PAUSAS
Si un componente del
equipo de trabajo tiene
una idea, concédale
tiempo para su plena
exposición. Usted desea
tener una respuesta
vinculante, así que
tenga paciencia. Al
guardar silencio, invita
a los demás a llenar el
aire con el sonido de
sus voces. La paciencia
es una virtud.
SUMINISTRE UN FEEDBACK
(RETROALIMENTACIÓN)
Permita que los demás
sepan cómo ha interpretado
usted lo hablado, o como
acoge la petición, la orden o
la información que se acaba
de exponer. Vitalizar a los
componentes del grupo
mediante el consenso.
EL POSITIVO
Empuja hacia delante,
busca el éxito del
equipo y se involucra
decididamente en el
proyecto; contagia su
entusiasmo al resto de
los compañeros.
El jefe debe reconocer
públicamente su labor,
buscando que cunda
su ejemplo.
EL CRÍTICO
Es una persona
destructiva, todo le
parece mal pero no
aporta soluciones; los
compañeros son unos
inútiles a diferencia de él
que es perfecto. Es una
persona que deteriora el
ambiente de trabajo.
Si sobrepasa cierto límite
el jefe tendrá que darle
un toque de atención.
EL DISCUTIDOR
No está de acuerdo con
nada, siempre defiende
otra tesis. Es una
persona pesada pero sin
ánimo destructivo, a
diferencia del anterior.
Es un inconformista
permanente y aunque
busca el bien del equipo
sólo consigue sacar a la
gente de quicio.
Hay que animarle a que
piense en positivo y que
aporte soluciones
prácticas.
EL FASTIDIOSO
Es inoportuno, siempre
con un comentario
desafortunado en el
momento menos
adecuado, molestando
a los compañeros.
Aunque se hace muy
pesado no tiene ánimo
destructivo.
Al igual que al crítico,
si sobrepasa cierto
límite el jefe le tendrá
que llamar la atención.
EL PARLANCHIN
Nunca está callado,
discute aunque no
entienda del tema,
dificulta y alarga las
reuniones, interrumpe
permanentemente,
impide que la gente se
centre en la tarea.
En las reuniones no se
pueden tolerar sus
interrupciones. Si hace
falta se le llamará al
orden.
EL LISTILLO
Él lo sabe todo y de hecho
suele tener un nivel de
preparación por encima
de la media, si bien un
tipo de conocimiento muy
superficial, muy poco
sólido . A veces sus
aportaciones resultan
oportunas, pero la
mayoría de las veces
resultan insufribles.
Habrá que animarle a que
profundice en algunas de
sus consideraciones
válidas.
EL PÍCARO
Se aprovecha del resto
de los compañeros, es
una rémora en el equipo,
pero lo hace de manera
sutil, por lo que sus
compañeros apenas se
percatan. Su aportación
al equipo es nula y suele
terminar deteriorando el
ambiente de trabajo.
Es preferible cortar por
lo sano: darle un toque
de atención enérgico y si
no reacciona apartarlo
del equipo.
EL CUADRICULADO
Tiene unos esquemas
mentales muy
consolidados de los
que resulta muy difícil
moverle. No dispone
de la flexibilidad
necesaria para aceptar
o al menos considerar
otros planteamientos.
Suele ser una persona
entregada al equipo
que requiere paciencia
y persuasión.
EL RESERVADO
Le cuesta participar o
simplemente no participa
y en muchos casos a
pesar de dominar la
materia. Necesita un
primer empujón del resto
de sus compañeros,
especialmente del jefe,
para lanzarse. Si consigue
romper esa barrera inicial
puede ser un gran activo
para el equipo, si no su
aportación será muy
reducida.
Hay que animarle desde
un principio a que
participe en los debates.
EL GRACIOSO
No suele faltar en los
equipos. Sus aportaciones
profesionales suelen ser
muy discretas pero en
cambio cumple un papel
fundamental: relaja el
ambiente, quita tensión,
crea una atmósfera más
cálida, lo que puede
contribuir a una mayor
cohesión del equipo. A
veces puede llegar a ser
un poco incordio.
Hay que dejarle cierto
margen, pero señalándole
también unos limites.
EL ORGANIZADOR
Es clave dentro del
equipo, siempre
preocupado porque las
cosas funcionen, que
se vaya avanzando,
que se vayan
superando las
dificultades, que no se
pierda el tiempo.
Contar con él,
consultarle, realzar su
papel (es un auténtico
activo para el equipo).
EL SUBEMPLEADO

Tiene asignado unos

cometidos muy por
debajo de sus
capacidades. Termina por
aburrirse y perder
interés.
Hay que buscarle nuevas
responsabilidades. Son
personas valiosas que no
hay que dejar marchar.
EL INCOMPETENTE
Justo lo opuesto del anterior;
los cometidos asignados
superan claramente sus
capacidades. Por no
reconocer sus limitaciones
irá asumiendo nuevas
responsabilidades que no
sabrá atender, lo que
terminara generando
ineficiencias.
Hay que apoyarle con otros
compañeros y en todo caso
tener muy claro cual es su
techo de competencia que
no hay que traspasar.
 APOYO A LA INNOVACIÓN Y
ACEPTACIÓN DEL RIESGO
Organización Tradicional
 Se pasan por alto las nuevas
ideas. El lema es: “no
arregles esto si no está
roto”.
 La gente que intenta cambiar
las cosas no es recompensada
 La gente que se arriesga y
fracasa es penalizada
Organización de Alto
Rendimiento.
 Constantemente se buscan
nuevas ideas y se ponen en
prueba
 A la gente que se arriesga y
fracasa se le anima a que lo
intente de nuevo.
 A menudo, la gente que intenta
cambiar las cosas, es
promocionada.
IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE
Organización Tradicional Organización de Alto Rendimiento.
Hay pocas posibilidades de que la Hay infinidad de posibilidades para


que la gente aprenda nuevas
gente aprenda nuevas habilidades.
habilidades. El aprendizaje es altamente
 El aprendizaje casi no es premiado y recompensado.
recompensado. A la gente se le anima a aprender
 La organización hace difícil el tanto como pueda sobre todo los
aspectos de la organización.
aprendizaje que no esté
Regularmente se dedica cierto
exclusivamente dentro de los
tiempo al aprendizaje.
límites de la tarea que realiza.
La formación multidisciplinaria es
 No se dedica ningún tiempo al la normal.
aprendizaje.
 La información multidisciplinaria
es vista como algo ineficaz.
DISEÑO DE LOS CARGOS
Organización tradicional
 LOS CARGOS...
...están diseñados de manera que para
desempeñarlos apenas se requieren
habilidades.
 LA GENTE...
....que realiza el trabajo no toma
decisiones sobre cómo realizarla;
simplemente lo desempeña tal como se le
ordena.
... trabaja aisladamente, hace siempre lo
mismo y sólo es un “eslabón de la cadena”
....difícilmente percibe cómo sus esfuerzos
contribuyen al producto o servicio final.
...no participa en las labores de apoyo
(control de calidad, aprovisionamiento de
materiales, mantenimiento del soporte
informático, etc.).
... no se involucra en la solución de los
problemas, son los jefes los que acuden a
auxiliarlo.
 EL TRABAJO...
...está diseñado de manera que la gente
no tenga que pensar.
...y su ritmo está marcado por la dirección.
Organización de Alto Rendimiento.
LOS CARGOS...
...están diseñados de manera que
requieren muchas habilidades para desarrollarlos.
LA GENTE
…tiene jefes para que tomen las
decisiones importantes sobre cómo realizar su
trabajo, pero diseña su propio programa a seguir.
...trabaja en equipos y realiza gran
variedad de funciones distintas.
....trabaja en una tarea global y completa
para satisfacer una necesidad interna o del cliente.
... puede ver una conexión directa entre lo
que hace y el producto o servicio que la empresa
ofrece.
... normalmente realiza o supervisa todos
los trabajos de apoyo que su trabajo requiere.
...solventa los problemas personalmente
como parte importante de su labor.
EL TRABAJO...
..requiere de gran cantidad de reflexión
previa a la acción.
...y el ritmo de trabajo está marcado por la
gente, no por los jefes
FUNCIÓN DE LOS DIRECTIVOS
Organización Tradicional Organización de Alto Rendimiento.
 Dar ordenes a los empleados Exponen los resultados que se
de cómo se deben hacer las tienen que conseguir y ayudan a la
cosas. gente a solucionar sus problemas
laborales.
 Consideran que su trabajo es Consideran que su trabajo es el de
controlar. ser facilitadores para el triunfo de la
gente.
 Se encargan únicamente de su Centran gran cantidad de su
departamento y de sus energía en mirar que está pasando
problemas. en el entorno de su departamento.
Estimula la innovación incluso
 Se aseguran de que sus normas cuanto ésta representa romper con
se cumplan. las normas
Buscan constantemente la
 Rara vez dicen a sus empleados retroalimentación con la gente sobre
cómo es su desempeño. su labor.
FUNCIÓN DE LOS DIRECTIVOS
Organización Tradicional
 Nunca son evaluados por sus
subalternos.
 Utilizan reuniones simplemente
para dar información a la
gente, siempre de directivo a
empleado.
 Hablan con sus superiores en
representación de la gente,
respetando estrictamente la
cadena de mando
 Creen que su presencia es
indispensable para que se
realiza el trabajo.
 Son seleccionados
exclusivamente por sus
habilidades técnicas.
Organización de Alto Rendimiento.
A menudo son evaluados por
sus subalternos.
Convocan reuniones en donde
todos participan y pueden
opinar sobre el desempeño de
todos, favoreciendo siempre la
comunicación en dos sentidos.
Estimulan la libre
comunicación entre los altos
directivos y los empleados,
pudiendo ser de diversos tema
y en distintos momentos.
 Creen que su presencia puede
contribuir pero no es esencial
para la realización de la tarea
diaria.
Se eligen por sus habilidades
para el trato con la gente.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organización tradicional
 Existen varios niveles de dirección.
 La unidad organizacional básica es
el “departamento funcional”.
 Existen límites marcados entre los
departamentos y en sus funciones
que interfieren en la solución del
problema afectando a otros.
 En las reuniones rara vez
participan varios departamentos o
áreas distintas.
 Rara vez se tiene la sensación de
estar dirigiendo su “propio
negocio” dentro de la “gran
organización”.
 Hay una separación real entre la
función a desempeñar y el área de
apoyo pues se asignan a distintos
departamentos.
Organización de Alto
Rendimiento
 Existen pocos niveles, la
organización es muy horizontal.
 La unidad organizacional básica es
el equipo de trabajo.
 No hay limites rígidos entre los
departamentos y las funciones
están diseñadas de tal manera que
no ocasionan conflictos entre éstos
por la constante y efectiva
comunicación interdepartamental.
 Frecuentemente se organizan
reuniones interdepartamentales.
 Todos piensan en su labor como su
“pequeño negocio” y están
consientes de su contribución a la
“gran organización”.
 La línea del trabajo y las funciones
del personal están totalmente
RELACIÓN CON LOS CLIENTES
Organización Tradicional Organización de Alto Rendimiento

 Sólo algunos en la organización Todos en la organización realizan

tienen contacto directo con ellos un esfuerzo constante para
y su relación es exclusivamente determinar qué quieren los clientes
para averiguar qué anda mal. y cómo darle solución a sus
necesidades.
 El personal que trabaja en cierta
fase operativa no consideran a
Todos tienen identificados tanto a
los de la siguiente fase como
sus clientes. sus clientes internos como a los
externos y están constantemente
en contacto con ellos
 Nadie comprende en su
totalidad los patrones utilizados
por el cliente para juzgar la Todos comprenden los parámetros
calidad del producto o servicio. utilizados para juzgar la calidad del
producto o servicio, cuáles son los
medios para alcanzarlos.
 FLEXIBILIDAD
Organización tradicional
 Es lenta para responder a los
cambios de su entorno.
 Su tiempo de reacción para
adaptarse a nuevas
tecnologías y para convertir
provechosamente la ya
existente, la hace salir del
mercado.
 Tiende a producir un número
ilimitado de productos y
servicios y los introduce
lentamente al mercado.
Organización de Alto Rendimiento
Anticipa los cambios del entorno y
se adapta rápidamente a las nuevas
necesidades.
Aprovechar las ventajas
competitivas que su rápida
adaptación a los avances
tecnológicos le permite y busca
innovar con las existentes.
Puede producir gran variedad de
productos y servicios y adaptarlos
con rapidez para satisfacer nuevas
necesidades de sus clientes.
 TRABAJO EN EQUIPO
Organización tradicional
 La gente solo se preocupa por
sí misma; no va mas allá de
sus obligaciones, ni ayuda a los
demás.
 Diferentes partes de la
organización tienen distintos
objetivos, a menudo existe
rivalidad entre ellos.
 Poca gente puede explicar los
valores sobre los cuales se
fundamenta una decisión en la
organización.
 Los valores, si es que están
manifiestos, solo se basan en
beneficios.
Organización de Alto Rendimiento
Existe verdadera colaboración entre
la gente, incluso cuando la tarea no
es parte de sus obligaciones.
Diferentes partes de la organización
trabajan juntas; todos saben las
metas que tiene la organización.
Todos pueden explicar los valores
en que se funda su labor y los usan
para tomar decisiones.
La organización valora tanto el
trabajo en equipo y lo impulsa a la
participación, la innovación, la
calidad sin olvidar los beneficios.
 DEDICACIÓN
Organización tradicional Organización de Alto Rendimiento

 Pocas personas de la alta Todos tienen una sensación de

dirección se sienten responsables responsabilidad personal por el
del buen desempeño de la desempeño de toda la organización.
organización.
Frecuentemente la gente hace más
 Pocas personas están dispuestas esfuerzo que el mínimo necesario.
a hacer un esfuerzo extra respecto
a lo que requiere su trabajo.
La gente trabaja aunque los jefes no
estén presentes.
 La gente se relaja cuando no están
sus jefes.
 RECOMPENSA
Organización tradicional
 La gente las obtiene, tanto si
cumple como si no, y en la
mayoría de los casos es
económica.
 Se obtienen por antigüedad.
 Existen grandes diferencias
entre las que reciben los
directivos y las de sus
empleados.
 Los beneficios por mejoras en el
rendimiento, no son
compartidas con los empleados.
 La gente es recompensada por
su trabajo individual.
Organización de Alto
Rendimiento
 Se recompensa en función de su
desempeño y el de su equipo.
 Se obtienen en función a sus
competencias profesionales.
 Los directivos y sus empleados
reciben recompensas
equiparables.
 Los beneficios por mejoras en el
rendimiento son compartidas
equitativamente con los
empleados.
 La gente es recompensada
principalmente por su trabajo en
equipo.
 ACCESO A LA INFORMACIÓN
Organización tradicional Organización de Alto Rendimiento

Gran parte de la información sobre

 Muy poca información es
compartida con los empleados. la situación de la empresa es
compartida con todos.
 Los directivos y los expertos
técnicos ocultan la información. Los directivos y los expertos

técnicos comparten libremente la
 La información se considera una información.
fuente de poder y privilegio.
La información se considera es un
 El acceso a los datos y a la valioso recurso que pertenece a toda
información está estrictamente la organización.
controlada.
Se establecen sistemas de
información con accesos remotos y
con herramientas de análisis que se
comparten fácilmente.
EQUILIBRIO SOCIOTÉCNICO
Organización tradicional Organización de Alto Rendimiento

 Se considera más importante la La tecnología y la gente son

tecnología que la gente. consideradas de igual importancia
 Cuando se considera la inclusióndentro de la organización.
de una nueva tecnología, no se Al incluir una nueva tecnología, la
consulta a la gente que gente involucrada es la que
trabajará con ella. interviene en las decisiones de
 Sólo algunos expertos técnicos adquisición.
saben cómo funciona la Las personas comprenden los
tecnología y cómo darle principios de la tecnología adoptada y
mantenimiento.
pueden dar, al menos, el
 Se desconoce la tecnología que mantenimiento rutinario.
requiere la demanda de los La tecnología es la justa para la
productos o servicios.
demanda que tienen.
 La tecnología puede llegar a
La tecnología está diseñada para
inhibir el trabajo en equipo.
apoyar el trabajo en equipo a través
 La tecnología usada es difícil de de toda la organización.
transformar y/o adaptar.
La tecnología utilizada por la
organización es flexible y se adapta a
la evolución de la empresa.
 CÍRCULOS DE CALIDAD
 Reducido número de empleados de la misma
área de trabajo con o sin su supervisor
 Se reúnen voluntaria y regularmente para
estudiar técnicas de mejoramiento de control de
calidad y de productividad, con el fin
 Identifican y solucionan dificultades
relacionadas con problemas vinculados a su trabajo.
CÍRCULOS DE CALIDAD - MISIÓN

Los círculos aspiran a lograr que el lugar y

condiciones de trabajo sean los más aptos
para el desarrollo de la inteligencia y la
creatividad del trabajador, para con ello lograr
un alto nivel de calidad en todas las áreas de
la organización.

Objetivos
Principios
Características
EQUIPOS DE MEJORA
 Equipos profesionales temporales mixtos
 Se forma voluntariamente para mejorar
alguna situación mediante propuestas
concretas y realizables
 Deben ser direccionados de acuerdo a las
metas que establezca la Dirección o la
Gerencia
EQUIPOS DE MEJORA - MISIÓN
Promover la participación de todos los niveles
de la organización, teniendo en cuenta las ideas de
cada uno de los miembros y consiguiendo un buen
ambiente de trabajo, para detectar e investigar
áreas de mejora y presentar alternativas
realizables y visibles a corto plazo, optimizando
recursos tanto humanos como materiales.

Objetivos
Principios
Características
EQUIPOS DE TRABAJO AUTO
DIRIGIDOS
 Grupo de empleados que tienen la autoridad y
responsabilidad de todo un proceso o producto.
 Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el
principio hasta el final.
 Se involucran y comprometen totalmente con la
alta gerencia a lograr un producto, proyecto o brindar
un servicio a un cliente interno o externo.
EQUIPOS DE TRABAJO AUTO
DIRIGIDOS
Misión
Evaluar información, analizarla y resolver lo
que se debe hacer y traspasar decisiones a
otros, para realizar mejoras, desarrollar proyectos
y mejorar procesos en la organización.

Objetivos
Principios
Características
SEIS SIGMA (6)
 Se involucra a toda la organización
 Utiliza herramientas estadísticas y no
estadísticos y está basado en la mejora
continua o círculo de Deeming
 Define problemas y situaciones a mejorar y
medir
 Mejora a los procesos
 Controla o rediseña los procesos, con la
finalidad de alcanzar etapas óptimas
SEIS SIGMA (6) - MISIÓN
Ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a
lograr entender productos y servicios libres de
defectos, y proveer un sistema de dirección para
fomentar y generar un liderazgo duradero en el
negocio y un desempeño de primer nivel en el ámbito
global, midiendo el nivel de desempeño de un proceso
o producto, hasta lograr la casi perfección mediante
la mejora continua del desempeño y lograr ventajas
competitivas en el mercado.

Objetivos
Principios
Características
C.C.: OBJETIVOS

 Contribuir a la mejorar y desarrollo de la empresa.

 Generar un mejor entorno laboral proporcionando
espacios de participación y dialogo
 Respetar el lado humano de los individuos
 Edificar un ambiente agradable de trabajo y de
realización personal.
 Desarrollar la capacidad humana.
 Propiciar la aplicación del talento de los
trabajadores en la organización.
C.C.: OBJETIVOS

 Reducir errores y aumentar la

calidad
 Crear la capacidad de sus
miembros para resolver los
problemas
 Propiciar un ambiente de
colaboración y apoyo recíproco
 En favor del mejoramiento de
los procesos operativos y de
gestión.
 Fortalecer el liderazgo de los
niveles directivos y de
supervisión.
 Promover el desarrollo personal.
C.C.: OBJETIVOS
 Mejorar las relaciones
humanas y el clima laboral.
 Motivar y crear conciencia y
orgullo por el trabajo bien
hecho.
 Concientizar a todo el
personal sobre la necesidad
de desarrollar acciones para
mejorar la calidad.
 Propiciar una mejor
comunicación entre los
trabajadores y los directivos
o gerentes.
C.C.: PRINCIPIOS

Reconocimiento a
todos los niveles.
Respecto al
individuo, a su
inteligencia y a su
libertad.
Potenciación de las
capacidades
individuales a través
del trabajo en equipo.
C.C.: CARACTERÍSTICAS

 4 a 15 integrantes
 Área común de trabajo
 La participación es voluntaria.
 Problemas medibles y de corto plazo.
 Reuniones en horas hábiles y en
tiempos establecidos.
 Capacitación a los elementos.
 Método de trabajo adaptado al ciclo de
mejora continua.
 Los círculos de calidad son continuos
E.M.: OBJETIVOS
 Proporcionar soluciones que agilicen la
solución de cualquier condición fuera de
control que ocasione limitaciones en la
calidad de los procesos.

 Mejora de los procesos

 Logro de las metas enfocadas a conducir

a la organización hacia la excelencia e
induciendo la satisfacción y motivación
para el trabajo bien hecho.
E.M.: OBJETIVOS
 Desarrollo continuo de las destrezas del
equipo

 Mejorarla comunicación entre el nivel

operativo y nivel directivo.

 Aprovechar mejor los recursos ya

existentes.

 Reducirtiempos en los procesos, errores

y hacer más fáciles las cosas.
E.M.: PRINCIPIOS

 Respetar al individuo y la opinión de

todos.
 Potenciación de las capacidades de
los miembros.
 Participación creativa
 Cuanto más cerca del proceso, más y
mejores ideas.
 Se discute poco, se visualiza todo.
 Decisiones basadas en datos.
E.M.: PRINCIPIOS
 Respetar al individuo y de la opinión
de todos.
 Potenciación de las capacidades de
los miembros.
 Participación creativa
 Todo el mundo tiene ideas de cómo
mejorar los procesos en los que
interviene.
 Cuanto más cerca del proceso, más y
mejores ideas.
 Se discute poco, se visualiza todo.
 Decisiones basadas en datos.
E.M.: CARACTERÍSTICAS
 Formados por 10 y 15 miembros
 Todos conocedores del proceso

 Equipos mixtos y voluntarios

 Sin distinción de cargo o posición,
provenientes de todos los departamentos
involucrados

 Cuentan con un líder, coordinador o

responsable del grupo elegido por ellos
mismos y con un facilitador experto en
técnicas de grupo.
 Sereúnen con regularidad para analizar
problemas y descubrir soluciones a dichos
problemas.
E.T.A.: OBJETIVOS
 Enriquecer intelectualmente y dar más facultades a los
empleados.
 Con esto se incrementará el grado de compromiso de un
individuo hacia su organización y los objetivos y metas
planeados se conseguirán extraordinariamente y en un tiempo
acorde a las necesidades de la empresa.

 Responder con mayor efectividad a las expectativas

financieras de los inversionistas.

 Contar con personal altamente comprometido en el

negocio

 Organización y comunicación abierta.

 Cumplir con la misión trascendental de desarrollar a sus

colaboradores
E.T.A.: OBJETIVOS
 Evaluar y analizar la información
 Resolver lo que se debe hacer y traspasar
decisiones a otros
 Desarrollar un estilo de liderazgo más
participativo, en donde la gente enseña a sus
colaboradores como dirigir su propio trabajo, como
tomar decisiones de grupo, dar destrezas de cómo
resolver los problemas, como dirigir las reuniones,
como dirigir al equipo y manejar los conflictos.
 Clarificar
y proponer métodos o herramientas
especificas de trabajo para organizar y realizar
la tarea.
 Proponer ideas y actividades nuevas, mejores
cursos de acción. Los equipos auto dirigidos
sugieren mejoras, desarrollan proyectos y mejoran
procesos.
E.T.A.: OBJETIVOS
 Identificar relaciones, contactos internos o
externos
 Personas u organizaciones, a quienes se podrían
ganar como aliados estratégicos para desarrollar o
implantar el plan y lograr las metas

 Estimular a las personas a desempeñar múltiples

papeles
 Aspirara un crecimiento personal que se amplia al
mismo tiempo que se aprovechan las capacidades de
cada persona

 Tienen un desarrollo y crecimiento continuo,

dirigen su atención a resultados y equilibran las
necesidades de los clientes, de la empresa y de
los empleados.
E.T.A.: PRINCIPIOS
 Disposicióna escuchar y a responder de manera constructiva
a los puntos de vista de otros colegas.
 Disciplina,
responsabilidad conjunta, confianza, respeto mutuo
como base para desarrollar el espíritu de equipo, así como la
igualdad y oportunidad para todos.
 Convergencia de esfuerzos.
 Reconocer los intereses de los miembros y sus logros
 Vinculointerpersonal, compartir conocimientos, soluciones y
resultados probados.
 Hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no
en las simpatías o antipatías.
 Demostrar autocontrol en momentos de presión.
 Aprovechar las capacidades y talentos individuales.
E.T.A.: CARACTERÍSTICAS
Integrado por mínimo 2 y máximo 25 integrantes
No son voluntarios, si no que forman parte de las
responsabilidades del trabajo.
Diseñan sus propios puestos
Programan sus horas de descanso
El liderazgo como componente medular,
selección del su propio líder que funciona como
un cuasi-supervisor y que actúa como
organizador, facilitador y coordinador, no el que
da las ordenes, pues es un compañero más del
equipo.
E.T.A.: CARACTERÍSTICAS
Sebasan en la teoría del “empowerment”, que
busca trasladar las decisiones al más bajo nivel
posible de la organización, con el propósito de
que el personal operativo tome las decisiones
que son relevantes para su propio trabajo.
Gente con mucha seguridad personal, líder de
si misma, dispuesta a aceptar la
responsabilidad por las acciones que realiza y
por los resultados que produce, y que se
involucra en tareas para fortalecer el equipo.
Se corrigen a si mismo, “aprenden a aprender”,
a través del intercambio y enriquecimiento de
conocimientos y habilidades relacionadas con lo
que hacen y con el servicio que proporcionan.
E.T.A.: CARACTERÍSTICAS
Los miembros se basan en las destrezas y
conocimiento especializados de cada uno de
ellos. Cada miembro realiza tares
interdependientes, es decir, la labor de un
miembro va enlazada con la de otro y el
éxito sólo se logra al reunir todos estos
esfuerzos y conseguir los resultados
deseados.

Todas las decisiones que se toman son en

consenso y tienen amplia autoridad para
implementar las soluciones, los cual causa
fuerte impacto motivacional.
6: OBJETIVOS

 Mejorar la satisfacción del cliente

 Reducir la complejidad de diseños de productos y
procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad.
 Aumentar los beneficios (satisfacción del cliente
interno y externo, productividad, rentabilidad,
etc.).
 Simplificar procesos.
 Mejorar la calidad
 Eliminar errores
 Reducir el tiempo del ciclo y los defectos
 Producir grandes retornos sobre la inversión.
 Generar un método que motive un liderazgo por la
calidad
 Cumplir con los objetivos organizacionales
logrando una ventaja competitiva y mejores
niveles de rendimiento sobre la inversión.
6PRINCIPIOS

Enfoque al cliente
 Enfocar las medidas en los clientes
 Incremento del nivel de satisfacción
 Creación de calor
 Dirección basada en datos y hechos
 Medidas clave a medir
 Recopilación de datos
 Dirección Proactiva
 Definir metas ambiciosas y revisarlas
 Fijar prioridades
 Enfocarse en la prevención de problemas
6PRINCIPIOS


 Los procesos están donde está la acción

 Dominar los procesos
 Proveer un modo consistente de medir y
comparar procesos distintos
 Soluciones basadas en datos
 Colaboración sin barreras

 Búsqueda de la perfección
6CARACTERÍSTICAS


El número de miembros depende del tipo de

proyecto que se trate, son equipos que se
forman de manera multidisciplinaria y son
voluntarios.
 Se colabora no se compite.
 La selección de proyectos los realiza la alta
dirección, estos deben de contribuir a la
mejora, ser factibles y ser medibles,
además de incrementar la satisfacción del
cliente, incrementar la productividad y/o
lograr un beneficio económico mínimo
establecido por la empresa.
6CARACTERÍSTICAS


En los equipos Seis Sigma además de las

utilización de técnicas para la solución de
problema se incorporan herramientas
estadísticas avanzadas en su estructura de
realización de proyectos.
Al considerar herramientas avanzadas Seis
sigma conlleva a que los líderes y si es
posible que la mayoría de los miembros
sean personal con una escolaridad de
licenciatura.
Existen roles definidos para cada
integrante de los equipos.
6CARACTERÍSTICAS


Las posibilidades de mejora y de ahorro de

costes son enormes, pero se requiere de
compromiso de tiempo, talento, dedicación,
persistencia y una fuerte inversión
económica.
Usan el conocimiento derivado del proceso
estadístico de datos, para determinar
acciones para lograr un índice de calidad
final de 3.4 dpmo.
En el sistema Seis Sigma se fija un objetivo
donde los defectos en muchos procesos y
productos son prácticamente inexistentes.