ESCUELA DE GRADUADOS

CONTABILIDAD GERENCIAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCED SCORECARD

FACILITADORA: GERMANIA GRULLON

 Balanced Scorecard

El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la

organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra
la interrelación entre las perspectivas y hacia la meta general de la
organización mediante indicadores e inductores.

La correcta selección de los indicadores tiene gran importancia ya que los

mismos han de explicar las razones del éxito o fracaso de la empresa.
Además sirven de alarma para poner en marcha acciones correctivas
inmediatas.
 Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el

desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más
efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de
desempeño.

Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el

elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema
de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en
el largo plazo.
 Balanced Scorecard

La aparición del Balanced Scorecard es el resultado de una necesidad de

gestión de finales de siglo. La inestabilidad y complejidad del mercado,
debidas en gran parte por el desarrollo tecnológico experimentado en las
últimas décadas ha mostrado fallas en los sistemas de gestión basados
únicamente en los aspectos financieros de una entidad.

Los sistemas que aparecieron en años anteriores para combatir dicha

deficiencia se enfocaron en otros aspectos importantes de la organización
como son la calidad y los clientes, pero fracasaban al momento de explicar
de modo integral el funcionamiento de la empresa y las causas de los
resultados obtenidos.
 Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los

indicadores de cada proceso crítico tales como: plan de negocio,
distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje,
comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones
comunitarias.

Es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y

largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros
permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva,
además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los
indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica
precisamente el valor diferencial y característico del CMI.
 Balanced Scorecard

Ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el

cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e
inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy costosos e
irreversibles.

Es comparado con el control de mando de un avión. En él se controlan los

niveles de combustible, altitud, inclinación, velocidad, distancias, oxígeno
durante el vuelo; de la misma manera, el BSC controla el nivel de
cumplimiento de los objetivos de ventas, gastos, costos, productividad,
satisfacción del cliente, procesos, motivación del personal, capacitación
para evitar que los Gerentes y Directivos desvíen sus esfuerzos en
actividades que están fuera de la estrategia empresarial.
 Balanced Scorecard

La metodología del BSC está basada en estos 5 principios fundamentales:

1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
 Balanced Scorecard

2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.

 Balanced Scorecard

3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia

eemem
 Balanced Scorecard

4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los

días.
 Balanced Scorecard

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Descripción del BSC
 Problemas tradicionales de la gestión y su solución en el
BSC

Problema Método tradicional Balanced Scorecard

- El análisis conjunto de indicadores
- El uso de indicadores de
- Proporciona información de resultados con indicadores de
resultados pasados pueden
engañosa para tomar progresos puede clarificar la toma
llevar a emplear medidas no
decisiones de decisiones dentro del marco
acorde a la estrategia
estratégico
- El ignorar otros indicadores
- El uso de indicadores no
- No considera los requisitos menos tangibles la empresa
financieros permite percibir la
actuales de la empresa y su puede recibir una falsa
figura completa y tomar las
estrategia apreciación sobre la real
decisiones correspondientes
situación competitiva.
- El análisis financiero puede - Al visualizar completamente los
inducir a decisiones que efectos y las causas de una
- Alienta el pensamiento a aunque mejoren la situación decisión se puede lograr un
corto plazo financiera actual equilibrio entre el largo y el corto
comprometen el buen plazo y obtener los mejores
desempeño futuro resultados
- Los indicadores - El CMI provee un esquema de
tradicionales no le indicadores de causa y efecto que
- Aporta información
demuestran a los permite a los trabajadores
abstracta para los
trabajadores la relación entre identificar el papel de su trabajo en
trabajadores.
su trabajo y el desempeño de la consecución de los objetivos de
la organización la entidad
 Perspectivas del BSC
Existe una visión y una estrategia explícita en la base de cuatros
perspectivas y para cada una de ellas se formulan metas estratégicas,
indicadores, metas especificas y planes de acción.

La visión se hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas

e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar
metas. Del seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un
nuevo examen de nuestra visión. Este proceso de aprendizaje enfatiza la
interrelación de los diferentes indicadores.

Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles. Si tienen
que ser fieles, proporcionémosles un buen servicio. Para lograr un buen
servicio necesitamos procesos adecuados y que funcione bien. Para el
buen funcionamiento debemos desarrollar la información de nuestros
trabajadores.
Perspectivas del BSC
Perspectivas del BSC
 Perspectiva Financiera

El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas,

cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

•Cliente ¿Cómo nos ven los clientes?

•Procesos Internos ¿En que debemos sobresalir?
•Formación y Crecimiento ¿Podemos continuar mejorando y creando
valor?
•Finanzas ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
 Perspectiva Financiera

La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades

de negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la
empresa.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores

en todas las demás perspectivas.

Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase

de ciclo de vida de una empresa.
•Crecimiento
•Cosecha
•Equilibrio (Sostenimiento)
•Contracción
 Perspectiva Financiera

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el

crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y
procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de
gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los
sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos
canales de marketing, ventas y distribución.

Los objetivos en la fase de equilibrio pondrán énfasis en los indicadores

financieros tradicionales, los beneficios de explotación y el margen bruto.
Los proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar
de las inversiones. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más
nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas
representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos
sobre el capital aportado.
 Perspectiva Financiera

Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase

de cosecha estarán presionadas hacia el CASH FLOW.

Cualquier inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dinero

seguros e inmediatas. Los indicadores financieros tales como rendimiento
sobre las inversiones, valor económico agregado y los beneficios de
explotación son menos relevantes ya que se han realizado las grandes
inversiones.

El objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las

inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la
empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado.
 Perspectivas del cliente

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que

han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros.

La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus

indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y
rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados.
También les permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de
valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados
seleccionados.
 Perspectivas del cliente

Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus

poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los
segmentos en los que elige competir.

La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los

segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos
e indicadores para la perspectiva del cliente.
 Perspectivas del cliente

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los

cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:
• Cuota de Mercado
• Incremento de clientes
• Retención o adquisición de clientes
• Satisfacción del cliente
• Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
• El tiempo
• Calidad
• Precios
 Perspectivas del proceso interno

Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de

conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan
sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber
desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del
cliente.

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la

obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis
de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
 Perspectivas del proceso interno

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de

calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes,
captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos
productos en relación a la competencia...
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.
Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del
resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de
activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender.
Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación
como un gasto, no como una inversión.

El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las

áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación
y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su
infraestructura , es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que
quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al

escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la
aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:

•Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).

Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,
necesidad de formación...
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

•Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para

el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio,
las patentes y copyrights.

•Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:

iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo,
el alineamiento con la visión de la empresa.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento.

• Las capacidades de los empleados

La satisfacción del empleado
La retención del empleado
La productividad del empleado
• Las capacidades de los sistemas de información
• La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de

tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la
organización. Las estrategias para una actuación superior exigirán, en
general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos
que construyen capacidades para las organizaciones.

Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte

integrante del BSC de cualquier organización. Los indicadores basados en
los empleados, satisfacción, retención y productividad proporcionan
medidas del resultado de las inversiones realizadas en los empleados,
sistemas y equiparación de la organización.
Enfoque de la Metodología BSC
 Vinculación de los indicadores del BSC

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los

directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia
de la unidad de negocio.

Un BSC exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través de un

conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.
 Vinculación de los indicadores del BSC

El Balanced Scorecard está vinculado estratégicamente a la organización a

través de tres indicadores.

• Las relaciones causa-efecto

• Los resultados y los inductores de actuación
• La vinculación con las finanzas
 Proceso de implantación del BSC

El objetivo de un proyecto de BSC, es desarrollar un nuevo conjunto de

indicadores.

Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas,
son verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación.
La estructura de indicadores del BSC debería ser empleada para desarrollar
un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y
un sistema de gestión es importante.

El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un

objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a
los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.
 Proceso de implantación del BSC

El BSC proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección

encause a la organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una
tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir.

Al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe

centrar su atención y recursos.
 Proceso de implantación del BSC

El BSC alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo

siguiente:

• Clasificación y actualización de la estrategia

• Comunicar la estrategia a toda la organización
• Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas
• Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los
presupuestos anuales
• Alinear las revisiones operativas y estratégicas
• Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
Proceso de implantación del BSC
 Balanced Scorecard y la ISO 9000

Haciendo un análisis de cómo los ochos principios de la Familia ISO 9000

son enfocados por el BSC no lleva a confeccionar la siguiente tabla.

Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC

a) Enfoque al cliente: Las organizaciones

dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
c) Participación del personal: El personal, a
todos los niveles, es la esencia de una organización
y su total compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la organización.
a) El BSC proporciona una política estratégica
alineada al Cliente definida en su perspectiva de
Clientes.
a) El BSC es una filosofía avanzada de Dirección
Empresarial que hoy es tomada por las empresas
líderes donde el liderazgo empresarial y de personal
es determinante.
a) El BSC es una filosofía empresarial holística que
necesita de la participación de todos, sus procesos
de implementación y ejecución/ control cuando son
ayudados por programas inteligentes (Cuadro de
Mando) que en gran medida permiten este
desempeño.
 Balanced Scorecard y la ISO 9000
Principios de ISO 9000 del 2000
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado
deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar,
entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de
una organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño
global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de
decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis
de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor: Una organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
Enfoque del BSC
d) El BSC como hemos dicho es un proceso de mando
empresarial al que tributan los demás procesos de la
empresa. Su análisis integral permite ver a la empresa
desde un espectro más amplio y prospectivos que
redunda en el mantenimiento y desarrollo de la empresa
en el tiempo.
e) El BSC le es inherente al análisis relacionado de
objetivos a través del mapa estratégico. Las relaciones
causales establecidas entre objetivos permiten analizar
la empresa más allá de los resultados.
f) El BSC es un proceso de aprendizaje y sus efectos
conducen auténticos procesos de mejora continua de la
gestión.
g) El BSC permite auxiliados por el cuadro de mando el
control de gestión en todas sus facetas lográndose un
pragmatismo en la evaluación de la eficiencia y eficacia
de los objetivos empresariales así como en la toma de
decisiones. El BSC es por mucho una excelente
herramienta de información.
h) El BSC mediante su perspectiva de procesos internos,
realiza un profundo análisis de la cadena del valor de la
empresa afectando la cadena del valor de los
proveedores lo que induce a la negociación con estos
para un mejor desempeño.
 Características de los Indicadores

Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u

Organización, es importante desarrollar un criterio para la selección de los
indicadores que deberán controlarse en forma continua, ya que el
seguimiento tiene un alto costo cuando no está soportado por un verdadero
beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla técnica que consiste en
responder cuatro preguntas básicas:

1. ¿Es fácil de medir?

2. ¿Se mide rápidamente?
3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
4. ¿Se grafica fácilmente?
 Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos
previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del
INDICADOR cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones
para corregir las desviaciones.

La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser
controlado.

Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se

El Objetivo: busca y el sentido de esa mejora.

Los Valores de
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Referencia:

Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el

La Responsabilidad: Indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.

Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos
Los Puntos de donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las
Medición: medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención
de las muestras.

Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos,

La Periodicidad:
cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.

Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o

El Sistema de
lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de
Procesamiento:
decisiones.
 Ejemplo práctico

Utilización de la Metodología BSC, modelación a partir de un ejemplo,

Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación Turística.

Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y

Objetivos Estratégicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de
Servicios Técnicos puede definirse cómo:
 Ejemplo práctico

VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la

Instalación en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y
Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector

MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que

permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del
cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando
un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.
 Ejemplo práctico

Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión

se pueden observar aspectos fundamentales, tales como:
1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.
2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energéticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del
conocimiento. (Capital Intangible.)
5. Servicio de alta Calidad.

Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la

Misión:
6. Disminución de los Costos de Operación.
 Ejemplo práctico

Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la

Misión, se componen los Objetivos Estratégicos.

Ahora, ¿Qué relación tienen estos factores con las cuatro perspectivas que
propone el Balanced Scorecard?

Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener
otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene
en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de
mantener la calidad de los servicios.
 Ejemplo práctico

REQUERIMIENTOS 5. Sostenibilidad.
DEL CLIENTE.
FORMACIÓN Y
4. .Servicio de alta CRECIMIENTO.
Calidad.

MISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.

3. Disminución de los
Costos de Operación. PROCESOS
INTERNOS.
6. Ahorro de los Porta-
dores Energéticos. 2. Optimo estado técnico de
los equipos e instalaciones.
REQUERIMIENTOS
1. Cuidado del Medio
FINANCIEROS. Ambiente y la salud.
 ……Ejemplo práctico

A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que

los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un
seguimiento constante de los elementos vistos. En sentido general, algunos
de los Indicadores seleccionados tiene su homólogo en los propuestos con
el BSC.
Ejemplo práctico
 BIBLIOGRAFIA

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 “THE BALANCED SCORECARD”, Ediciones Gestión 2000,
 Año 2000.
 Ramírez Padilla-David Noel- CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
 Ed. Mc Graw Hill Interamericana, ed. 2008, México, D.F.
 Warren Reeve Duchac- CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA,
 Cengage Learning, Ed.2010.
 Odalis Rojas – CLIMA ORGANIZACIONAL “el estado de ánimo de las
organizaciones”, Ediciones SERIE GERENCIAL; Link Gerencial
Consultores, C.A. Caracas Venezuela, 2010.
 Editora Pearson Prentice Hall, México, 13ava. Ed. Año 2006.
 Consultas a través de la Internet google.com