LAS HERRAMIENTAS

ESTADÍSTICAS DE LA
CALIDAD
JOSE BARRERA
LAS HERRAMIENTAS
ESTADÍSTICAS DE LA CALIDAD
1 Diagrama de Pareto
2 Estratificación
3 Hoja de verificación
4 Diagrama de causa-efecto (diagrama de Ishikawa)
5 Lluvia de ideas
6 Diagrama de dispersión,
En este capítulo se detallan las herramientas tradicionales
básicas: diagrama de Pareto, estratificación, hoja de verificación,
diagrama de causa-efecto (diagrama de Ishikawa), lluvia de ideas
Diagrama de Pareto,
y diagrama de dispersión, además de otras herramientas de Estratificación y hoja de
particular utilidad en Seis Sigma. verificación

Herramientas básicas Lluvia de ideas y

para la calidad diagrama de Ishikawa

Diagrama de dispersión
y coeficiente de
correlación
HERRAMIENTAS
BÁSICAS PARA SEIS
SIGMA Diagramas de proceso
Diagrama de flujo

Despliegue de la
función de calidad Diagrama PEPSU
(QFD) (SIPOC)

Sistemas poka-yoke Mapeo de procesos

1.Diagrama de Pareto
Gráfico de barras que ayuda a identificar
prioridades y causas, ya que se ordenan por
orden de importancia a los diferentes
problemas que se presentan en un proceso.

Vilfredo Federico Pareto ​ fue

un ingeniero, sociólogo,
economista y filósofo italiano.

Se refiere a que pocos elementos (20%)

generan la mayor parte del efecto.
EJEMPLO
En una fábrica de botas industriales se hace una inspección del producto final,
mediante la cual las botas con algún tipo de defecto se mandan a la “segunda”,
después de quitar las etiquetas para cuidar la marca. Por medio de un análisis
de los problemas o defectos por los que las botas se mandan a la segunda, se
obtienen los siguientes datos, que corresponden a las últimas 10 semanas:

RAZÓN DE DEFECTO TOTAL PORCENTAJE

Piel arrugada 99 13.4%
Costuras con fallas 135 18.3%
Reventado de la piel 369 50.0%
Mal montada 135 18.3%
Total 738 100.0%
Pareto para problemas de primer nivel

DEFECTOS
800 100.00%

90.00%
700

80.00%
600
70.00%

Porcentaje
Frecuencia

500
60.00%

400 50.00%

40.00%
300

30.00%
200
20.00%

100
10.00%

0 0.00%
Reventado de la Costuras con Mal montada Piel arrugada
piel fallas
 Pareto para causas o de segundo nivel
el problema principal se debe en su mayor parte a la calidad de la piel, por lo que se
debe comunicar al proveedor actual y buscar mejores proveedores. Sin embargo, es
frecuente que las conclusiones reactivas y “lógicas” sean erróneas.

después del Pareto para problemas, el análisis debe orientarse exclusivamente hacia la
búsqueda de las causas del problema de mayor impacto. Para ello es preciso preguntarse si
este problema se presenta con la misma intensidad en todos los modelos, materiales,
turnos, máquinas, operadores

En el caso de las botas, lo que se hizo fue clasificar o estratificar el defecto de reventado
de la piel de acuerdo con el modelo de botas, y se encontraron los siguientes datos:
DEFECTO DE
MODELO DE BOTA PORCENTAJE
REVENTADO DE PIEL
512 225 61%
501 64 17%
507 80 22%
Total 369 100%
Pareto para causas o de segundo nivel
Se observa que el problema de reventado de la piel se presenta principalmente
en el modelo de botas 512 y que en los otros modelos es un defecto de la
misma importancia que las otras fallas
Entonces, más que pensar en que los defectos de reventado de la piel se deben
en su mayor parte a la calidad de la piel, es mejor buscar la causa del problema
exclusivamente en el proceso de fabricación del modelo 512.

En general, es recomendable hacer análisis de MODELOS

Pareto de causas o de segundo nivel, de 400 100.00
acuerdo con aquellos factores que pueden dar 350 90.00

una pista de por dónde está la causa principal 300

80.00
70.00
y dónde centrar los esfuerzos de mejora. Frecuencia

Porcentaje
250 60.00
200 50.00

150 40.00
30.00
100
20.00
50 10.00
0 -
MODELO 512 MODELO 507 MODELO 501
Recomendaciones para realizar análisis de
Pareto
En general, el diagrama de Pareto clasifica problemas en función de
categorías o factores de interés; por ejemplo, por tipo de defecto o queja

El eje vertical izquierdo debe representar las unidades de medida que

proporcionen una idea clara de la contribución de cada categoría a la
problemática global.
En un análisis, lo primero es hacer un Pareto de problemas (primer nivel) y
después al problema dominante, si es que se encontró, se le hacen tantos
Paretos de causas
Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es
significativamente más importante que las demás, no es que ésta represente
80% del total, sino que supere o predomine de manera clara sobre al resto
de las barras
Recomendaciones para realizar análisis de
Pareto
Cuando en un DP no predomina ninguna barra y tiene una apariencia plana
o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar
los datos o el problema y su estrategia de clasificación

El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para

que con base en ésta sea posible evaluar la importancia de cada categoría
con respecto a las demás

Para que no haya un número excesivo de categorías que dispersen el

fenómeno se agrupan las categorías que tienen relativamente poca
importancia en una sola y se le denomina la categoría “otras”
 Pasos para la construcción de un
diagrama de Pareto
Es necesario decidir y delimitar el problema o área de mejora que se
va a atender, así como tener claro qué objetivo se persigue

Con base en lo anterior se discute y decide el tipo de datos que se

van a necesitar, así como los posibles factores que sería importante
estratificar.

Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a

colectar, es preciso definir el periodo del que se tomarán los datos y
determinar a la persona responsable de ello

Al terminar de obtener los datos se construye una tabla donde se

cuantifique la frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás
información.

Se decide si el criterio con el que se van a jerarquizar las diferentes

categorías será directamente la frecuencia o si será necesario
multiplicarla por su costo o intensidad correspondiente
 TALLER 1
En una empresa textil se desea analizar el número de defectos en los tejidos
que fabrica. En la tabla siguiente se muestran los factores que se han
identificado como causantes de los mismos así como el número de defectos
asociado a ellos:
Factores Número de defectos
Seda 13
Tul 105
Raso 7
Lana 4
Satén 11
Algodón 171
Tafetán 7
Encaje 8
Lino 9
Viscosa 9
Recordemos que primero debemos
ordenar en forma decreciente el nº
de defectos:
Factores Número de defectos
Algodón 171
Tul 105
Seda 13
Satén 11
Lino 9
Viscosa 9
Encaje 8
Raso 7
Tafetán 7
Lana 4
Enseguida debemos calcular los
porcentajes relativos y acumulados
Número de %
Factores % RELATIVO
defectos ACUMULADO
Algodón 171 50% 50%
Tul 105 31% 80%
Seda 13 4% 84%
Satén 11 3% 87%
Lino 9 3% 90%
Viscosa 9 3% 92%
Encaje 8 2% 95%
Raso 7 2% 97%
Tafetán 7 2% 99%
Lana 4 1% 100%
344 100%
Una vez elaborada la tabla de Pareto procedemos a: Dibujar dos ejes verticales y un eje
horizontal. Situar en el eje vertical izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del
eje está comprendida entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se
representan el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a
100.El punto que representa a 100 en el eje derecho está alineado con el que muestra
la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo. Por último, el eje
horizontal muestra los factores empezando por el de mayor importancia

99% 100% 100%

350 97%
95%
92%
90% 90%
87%
300 84%
80% 80%

250 70%

60%
200
50% 50%

150
40%

30%
100

20%
50
10%

0 0%

Algodón Tul Seda Satén Lino Viscosa Encaje Raso Tafetán Lana
Series1 Series3
Interpretación:

En el gráfico obtenido se observa que un 20% de los

tejidos (Algodón y Tul) representan
aproximadamente un 80% de los defectos, por lo
tanto centrándose la empresa solo en esos
2productos reduciría en un 80% el número de
defectos.
 2. Estratificación
Estratificación o clasificación de datos:
Consiste en analizar problemas, fallas, quejas o
datos, clasificándolos de acuerdo con los
factores que pueden influir en la magnitud de
los mismos.

La estratificación es una poderosa

estrategia de búsqueda que facilita
entender cómo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situación
problemática, de forma que sea posible localizar diferencias, prioridades y pistas que
permitan profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas de un problema
 EJEMPLO 1
En una empresa del ramo metalmecánico se tiene interés en evaluar cuáles son los
problemas más importantes por los que las piezas metálicas son rechazadas cuando
se inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en distintos
departamentos. Para realizar tal evaluación se estratifican los rechazos por tipo y
por departamento que produjo la pieza. Los resultados obtenidos en dos semanas
se aprecian en la tabla, donde se ven los diferentes tipos de problemas, la
frecuencia con que han ocurrido y el departamento donde se originaron. Enseguida
se analizarán estos datos aplicando la estratificación.

RAZÓN DE DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE TOTAL

RECHAZO DE PIEZAS CHICAS PIEZAS MEDIANAS PIEZAS GRANDES
Porosidad /////// //////////////// ////////// 33
Llenado //////////// ///////////////// /////////////// 60
/////////////////
Maquinado // / // 5
Molde /// ////// /////// 16
Ensamble // // // 6
Total 26 58 36 120
 55% de los
rechazos

RAZÓN DE RECHAZO
35 33
DEPARTAMENTO DE PIEZAS CHICAS
30

25% de los DEPARTAMENTO DE PIEZAS

25
20% de los rechazos MEDIANAS
rechazos DEPARTAMENTO DE PIEZAS
20 GRANDES
16
15
15
12
10
10
7 7
6
5 3
2 2 2 2 2
1
0
Porosidad Llenado Maquinado Molde Ensamble

28% de los 50% de los 4% de los 13% de los 5% de los

rechazos rechazos rechazos rechazos rechazos
 EJEMPLO 2
En una fábrica de envases de plástico una de las características de calidad en el
proceso de inyección del plástico es el peso de las preformas. Se tiene que para
cierto modelo, el peso de la preforma debe ser de 28.0 g con una tolerancia de ±0.5
g. Tomando en cuenta 140 datos de la inspección cotidiana de la última semana, se
hace una evaluación de la capacidad del proceso para cumplir con especificaciones
(EI = 27.5, ES = 28.5). En la fi gura a y en la tabla se presentan la gráfica de capacidad
(histograma, con tolerancias) y los estadísticos básicos que se obtuvieron. A partir de
éstos se aprecia que hay problemas, ya que la estimación de los límites reales está
fuera de las especificaciones, los valores de los índices Cp y CpK están muy lejos de ser
mayores que 1.33 y el proceso está centrado, pero el cuerpo del histograma no cabe
dentro de las especificaciones. En suma, hay problemas debido a la alta variación del
peso de la preforma.

LIMITES REALES
FUENTE ~x S Cp Cpk K
LRI LRS
GENERAL 27.99 0.227 0.73 0.72 -2 27.31 28.67
MAQUINA A 28.17 0.145 1.15 0.76 34 27.74 28.61
MAQUINA B 27.82 0.141 1.18 0.76 -36 27.4 28.24
se sabe que los 140 datos estudiados proceden de dos diferentes máquinas de inyección.
Si se analizan por separado los 70 datos procedentes de cada máquina

Límites
29 29

28.8 28.8

28.6 28.6

28.4 28.4

28.2 28.2

28 28

27.8 27.8

27.6 27.6

27.4 27.4

27.2 27.2

27 27
0 0.5 1 1.5 2 2.5

EI ES GENERAL MAQUINA A MAQUINA B

Se observan los valores de la estimación de Cp,
así como la amplitud de los histogramas y los
límites reales, por lo que se concluye que la
capacidad potencial de ambas máquinas es
satisfactoria.

En realidad, el problema es que la máquina A

está descentrada un K = 34% a la derecha del
valor nominal (28.0 g), mientras que la
máquina B está descentrada a la izquierda un K
= −36%.

Por lo tanto, el verdadero problema no es el

exceso de variación en los procesos, sino que
éstos están descentrados con respecto al peso
nominal que deben producir, por lo que la
solución es centrar ambas máquinas, lo cual,
en general, es más fácil que reducir la
variabilidad.
Recomendaciones para estratificar
1. A partir de un objetivo claro e importante, determine con discusión y análisis
las características o factores a estratificar

2. Mediante la colección de datos, evalúe la situación actual de las

características seleccionadas. Exprese de manera gráfica la evaluación de las
características (diagrama de Pareto, histograma, cartas de control, diagrama de
caja, etcétera).

3. Determine las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la

estratificación. Esto puede llevar a estratificar una característica más específica,
como en los ejemplos.

4. Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla.

5. Estratifique hasta donde sea posible y obtenga conclusiones de todo el

análisis realizado.
3. Hoja de verificación (obtención
de datos
Es un formato construido para colectar datos, de forma
que su registro sea sencillo y sistemático, y se puedan
analizar visualmente los resultados obtenidos

La finalidad de la hoja de
verificación es fortalecer
el análisis y la medición
del desempeño de los
diferentes procesos de la
empresa, a fin de contar
con información que
permita orientar
esfuerzos, actuar y decidir
objetivamente
 Estratificación
Hoja de verificación para la localización de defectos. Este tipo de hoja se diseña de
forma que permita identificar o localizar la zona del producto donde ocurren los
defectos. Por ejemplo, en la impresión de carteles es de utilidad saber en qué zonas
del cartel ocurren las manchas, o en un producto moldeado la zona en que ocurre la
porosidad y el problema de llenado. En ocasiones, esta hoja de verificación consiste en
un dibujo o gráfica del producto en el cual se registra la zona donde ocurre el defecto,
como se muestra en la figura. La idea de este tipo de hoja de registro es localizar las
zonas de fallas, de forma que sea fácil apreciar si en alguna de éstas predomina
determinada falla.
Recomendaciones para el uso de
una hoja de verificación
1. Determinar qué situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito que
se persigue. A partir de lo anterior, definir qué tipo de datos o información se
requiere.

2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrán los datos

3. Diseñar el formato apropiado. Cada hoja de verificación debe llevar la

información completa sobre el origen de los datos: fecha, turno, máquina,
proceso, quién toma los datos. Una vez obtenidos, se analizan e investigan las
causas de su comportamiento. Para ello se deben utilizar gráficas. Es necesario
buscar la mejora de los formatos de registro de datos para que cada día sean más
claros y útiles.
 4. Diagrama de Ishikawa (o de
causa-efecto)

Diagrama de Ishikawa Es un método gráfico

que relaciona un problema o efecto con sus
posibles causas.

La importancia de este diagrama radica en que

obliga a buscar las diferentes causas que
afectan el problema bajo análisis y, de esta
forma, se evita el error de buscar de manera
directa las soluciones sin cuestionar cuáles son
las verdaderas causas.
Kaoru Ishikawa
(Tokio, 1915 - 1989) Teórico de la
administración de empresas
japonés, experto en el control de
calidad.
 Método de las 6 M
Método de construcción de un diagrama de Ishikawa, en donde se
agrupar las causas potenciales de acuerdo con las 6 M. (métodos de
trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria, medición y
medio ambiente)
 EJEMPLO

Diagrama de Ishikawa tipo 6 M. problemas de calidad que tienen las lavadoras de una
empresa. Por medio de un análisis de Pareto se encuentra que el problema principal
es que la boca de la tina está ovalada, como se aprecia en el diagrama de Pareto de la
parte superior de la figura Mediante una lluvia de ideas, un equipo de mejora
encuentra que las posibles causas que provocan que la boca de la tina esté ovalada
son las que se muestran en el diagrama de la figura, y a través de un consenso llegan a
la conclusión de que la causa más importante podría ser el subensamble del chasis,
como se destaca en el diagrama.
Al analizar cada una de las posibles causas que afectan el ensamble del chasis se
llegó a la conclusión de que posiblemente el problema se debía al mal manejo
de la tina en la operación de ensamble (transporte)
 Aspectos o factores a considerar en las 6 M
Mano de obra o gente
• Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?).
• Entrenamiento (¿los operadores están entrenados?).
• Habilidad (¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que
realizan?).
• Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de manera
eficiente?).
• ¿La gente está motivada? ¿Conoce la importancia de su trabajo por la calidad?
Aspectos o factores a considerar en las 6 M
Métodos
• Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están
definidos de manera clara y adecuada o dependen del criterio de cada persona?).
• Excepciones (¿cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo existe un
procedimiento alternativo definido claramente?).
• Definición de operaciones (¿están definidas las operaciones que constituyen los
procedimientos?, ¿cómo se decide si la operación fue realizada de manera correcta?).
 Aspectos o factores a considerar en las 6 M
Máquinas o equipos
• Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se requiere?).
• Condiciones de operación (¿las condiciones de operación en términos de las variables de
entrada son las adecuadas?, ¿se ha realizado algún estudio que lo respalde?).
• ¿Hay diferencias? (hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones,
instalaciones, etc. ¿Se identificaron grandes diferencias?).
• Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son adecuados?).
• Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y han sido determinados de
forma adecuada?).
• Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son adecuados?).
 Aspectos o factores a considerar en las 6 M
Material
• Variabilidad (¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o materia prima
sobre el problema?).
• Cambios (¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?).
• Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe si hay
diferencias significativas y cómo influyen éstas?).
• Tipos (¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?).
 Aspectos o factores a considerar en las 6 M
Mediciones
• Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el
problema?).
• Definiciones (¿están definidas de manera operacional las características que son
medidas?).
• Tamaño de la muestra (¿han sido medidas suficientes piezas?, ¿son representativas de
tal forma que las decisiones tengan sustento?).
• Repetibilidad (¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de
repetir la medida con la precisión requerida?).
• Reproducibilidad (¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por los
operadores para tomar mediciones son adecuados?)
• Calibración o sesgo (¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema de
medición?).
 Aspectos o factores a considerar en las 6 M
Medio ambiente
• Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones
del medio ambiente?).
• Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?).
Ventajas del método 6 M
• Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el
problema.
• Es posible usarlo cuando el proceso no se conoce a detalle.
• Se concentra en el proceso y no en el producto.
 Desventajas del método 6 M
• En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
• Se tiende a concentrar en pequeños detalles del proceso.
• No es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
 5. Método tipo flujo del proceso
Método de construcción de un DI donde su línea principal
sigue el flujo del proceso y en ese orden se agregan las causas.
 Ventajas Método tipo flujo del proceso
• Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.
• Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.
• Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
• Hace posible descubrir otros problemas no considerados al inicio.
• Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que
facilita su uso.
• Se emplea para predecir problemas del proceso poniendo atención especial en las
fuentes de variabilidad.
Desventajas Método tipo flujo del
proceso
• Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que las personas quizás estén
muy familiarizadas con el proceso y todo se les haga normal.
• Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
• Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
 Banda Invididual
transportadora
Movimiento
Movimiento
Aflojamiento de la banda
Impurezas
Rolado En grupo
Caídas

Ensanchamiento Amontonamiento Colocación

Materia Hechura Correc- Prueba Remover Inspec- Cicatrices

Aplana-
prima de tubo ción de agua cordón ción en tubos
miento
de acero

Rolado Peso
Movimientos Diferencia Colocación
Movimientos Pulimiento
Movimiento
Amontanamiento Rolado
Pulimiento
Válvula
Pintura superficial
Alambre
Peso Transporte
6. Método de estratificación o
enumeración de causas
Implica construir el diagrama de Ishikawa
considerando directamente las causas
potenciales y agrupándolas por similitud.

La selección de estas causas muchas veces se hace a través

de una sesión de lluvia de ideas. Con el objetivo de atacar
causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante
preguntarse un mínimo de cinco veces el porqué del
problema, a fin de profundizar en la búsqueda de las causas.
 Calidad de
pintura Mantenimiento

Vehículo Frecuencia

Pigmento Encerado
Duración
(porcentaje de
Acabado Temperatura conservación)

Exposición al sol
Imprimación
Contaminación

Tiempo de Método de Atmósfera

exposición pintado
7 Lluvia de ideas
Es una forma de pensamiento creativo
encaminada a que todos los miembros de un
grupo participen libremente y aporten ideas
sobre un tema.
Se recomienda que las sesiones de lluvia de ideas sean un
proceso disciplinado a través de los siguientes pasos:
1. Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se
aportan ideas.

2. Se nombra un moderador de la sesión, quien se encargará de coordinar la

participación de los demás participantes.

3. Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito

de ideas sobre el tema (una lista de posibles causas si se analiza
un problema).

4. Los participantes se acomodan de preferencia en forma

circular y se turnan para leer una idea de su lista cada vez.

5. Una vez leídos todos los puntos, el moderador le pregunta a cada persona,
por turnos, si tiene comentarios adicionales. Este proceso continúa hasta que
se agoten las ideas.
Se recomienda que las sesiones de lluvia de ideas sean un
proceso disciplinado a través de los siguientes pasos:

6. Agrupar las causas por su similitud y representarlas en un diagrama de

Ishikawa, considerando que para cada grupo corresponderá una rama
principal del diagrama, a la cual se le asigna un título representativo del tipo
de causas en tal grupo.
7. Una vez realizado el DI se analiza si se ha omitido alguna idea
o causa importante; para ello, se pregunta si hay alguna otra
causa adicional en cada rama principal, y de ser así se agrega
8. A continuación se inicia una discusión abierta y respetuosa
dirigida a centrar la atención en las causas principales.

9. Elegir las causas o ideas más importantes de entre las

que el grupo ha destacado previamente.

10. Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe buscar que

en las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que es
necesario realizar, para lo cual se puede utilizar de nuevo la lluvia de ideas y el
diagrama de Ishikawa
Ejercicios