LA CALIDAD Y LAS ORGANIZACIONES

¿Qué significa en términos reales y concretos la calidad para la

supervivencia y crecimiento de las organizaciones? La calidad proporciona
en primer lugar ventajas competitivas como la diferenciación de un producto
o servicio desde su diseño, producción, costo, distribución,
comercialización; ya que al mejorar la calidad del desarrollo, diseño y
manufactura de un producto, la productividad aumentará.
LA CALIDAD Y LAS ORGANIZACIONES
La aplicación de un proceso de calidad en una organización significa que la
mano de obra, los materiales, la energía se reduzcan al mínimo posible, no
existe la necesidad de reprocesar, retrabajar, o desechar el producto o
servicio mal hecho. Es decir, no existen pérdidas de materiales, se lleva a
cabo un uso eficiente de energía y no se requiere la contratación de
personal adicional que solucione los daños ocasionados por productos o
servicios fuera de especificaciones o que no satisfagan al cliente, tampoco
se gasta en el pago de sanciones por incumplimiento de normas o leyes.
LA CALIDAD Y LAS ORGANIZACIONES
Como se puede apreciar, la aplicación de un sistema de calidad no
solamente va dirigido hacia la fabricación de un producto, sino también a la
prestación de servicios como puede ser la mercadotecnia, la educación, el
turismo y por supuesto, los organismos operadores del Agua. En todos
estos ámbitos, la calidad genera una mayor productividad y una mayor
participación ene el mercado, lo cual se traduce en mayores ingresos y
mayor rentabilidad para todas las organizaciones.

El concepto de organización puede sea aplicado a cualquier agrupación

empresarial enfocada hacia la organización de bienes materiales, humanos,
económicos. De esta forma un Organismo Operador de Agua es una
organización encargada de satisfacer las demandas de gestión integral del
ciclo del agua en una población determinada, por lo que es sujeta a la
aplicación de un sistema de aseguramiento de calidad, mismo que
garantizará un aumento en la productividad del organismo, en la
satisfacción de los usuarios del servicio del agua y una disminución en las
quejas por el deficiente servicio, agotamiento o contaminación de los
recursos hídricos regionales. Para obtener las ventajas mencionadas, la
calidad utiliza herramientas, entre las que se encuentran el aseguramiento
de la calidad, los auditorías de la calidad y la mejora productiva continua.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Para verificar, evaluar y tener la certeza de que se realicen las actividades
implantadas en el sistema de calidad está el aseguramiento de la calidad, que
tiene como propósitos internos, brindar confianza a la directiva de la
organización de que los procesos se hacen adecuadamente y al exterior,
proporciona confianza al cliente en las intrincadas situaciones contractuales,
legales y comerciales.
• El aseguramiento de la calidad se lleva a cabo a través de auditorías,
mismas que se aplican a unidades organizacionales, líneas de producto,
sistemas de calidad y actividades específicas.
• Por aseguramiento de calidad se entiende el conjunto de actividades
planeadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de aseguramiento
de calidad, y demostradas según se requiera para proporcionar confianza
adecuada de que un elemento cumplirá los requisitos para la calidad
ASEGURAMIENTO DE LAS AUDITORIAS
Cuando escuchamos la palabra auditoría, inmediatamente nos remitimos a lo
que debe ser una evaluación, en donde se emite un dictamen que califica cómo
se están realizando los procesos, incluyendo los aciertos, lo errores, las
acciones y omisiones. Ciertamente no es un concepto muy agradable y genera
inquietud y zozobra.
Una auditoría es como un examen en donde los procesos son calificados. No
deben considerarse una agresión personal, ya que los resultados de ésta nos
brindan un fotografía en donde se refleja fielmente nuestra imagen y cualquier
imagen puede mejorarse luego de que se descubren los puntos críticos.
Lasauditorías deben ser el producto de un análisis concienzudo, sistemático e
independiente para constatar que se cumplen las actividades de calidad y sus
resultados cumplen las disposiciones establecidas y si éstas son implantadas
eficazmente y son apropiadas para alcanzar sus objetivos.

MEJORA PRODUCTIVA CONTINUA

Un indicador que nos permite reconocer cuándo es necesario aplicar un
sistema de calidad, es cuando al finalizar el día, se da uno cuenta que no
mejoró ni aprendió nada al realizar su actividad, o tal vez el caso de un
Organismo Operador, cuando se da cuenta que su gestión no mejoró en nada
en cuanto a la preservación y conservación del recurso o cuando el número de
quejas está en constante aumento.
Si embargo, no es fácil diagnosticar el funcionamiento respecto a la calidad de
un organismo operador, principalmente porque no existe ninguno que haya
realizado exitosamente la aventura de implantar un sistema de aseguramiento
de calidad. El reto es grande y los caminos pocos, no obstante la Familia de
Normas ISO, que ofrecen una alternativa viable y útil a aquellos organismos
operadores comprometidos con la responsabilidad social para la cual fueron
creadas.
SISTEMAS DE CALIDAD

Actualmente, las normas ISO son los estándares de mayor difusión y uso a
nivel mundial con más de 226,000 certificados (únicamente en ISO 9000 para
1997). Estos estándares presentan la versatilidad de poder ser aplicados a
cualquier organización, sin importar que ésta produzca un servicio o un
producto.

¿QUE ES EL ISO 9001? SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

ISO 9001 International Organization for Standardization es un estándar
internacional que ha sido adoptado por empresas de todo tipo y tamaño
alrededor del mundo. El estándar especifica los requerimientos para la
implantación de un sistema de gestión de la calidad, y recoge lasmejores
prácticas para su aplicación, ya sea interna, para certificación, o con fines
contractuales.

Organización Internacional para la Estandarización. ISO es una federación

mundial de normalización (organización no gubernamental) compuesta por
162 miembros, un miembro por país.

 Es además compatible con otros sistemas de gestión como el definido por

la ISO 14001 de gestión ambiental.
 Para finalizar, la norma ISO 9001 reconoce en el personal la esencia de
la organización, y promueve su formación, participación y liderazgo en
todos los niveles, los motiva y posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la empresa.
 Podemos concluir entonces, que el hecho de contar con un sistema de
gestión de la calidad bajo la ISO 9001 es una ventaja competitiva y
debería ser una decisión estratégica tenida en cuenta por todas las
organizaciones.
UNA NORMA CENTRADA EN EL CLIENTE

Empresa deberá definir y gestionar los procesos necesarios

para asegurar que sus productos y servicios son conformes
con los requisitos del cliente.
UN ASPECTO FUNDAMENTAL: IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
La identificación sistemática y la gestión de los diferentes procesos empleados
dentro de la empresa, y particularmente las interacciones entre tales procesos
se pueden referir como ”gestión por procesos” en su ámbito de aplicación.
La norma ISO 9001 estimula la adopción de la gestión por procesos como
medio de identificar claramente y gestionar el Sistema de Gestión de la Calidad
y las oportunidades para la mejora.
UNA NORMA ABIERTA A LA MEJORA CONTINUA
El cumplimiento de los requisitos del cliente y de otras partes interesadas
relevantes, se utilizan como retroalimentación para evaluar y validar si se han
logrado los objetivos previstos por la Dirección. Las normas de la serie ISO
9000 poseen la característica de ser “no prescriptivas”, de forma tal que
permiten emplear cualquier práctica o herramienta que se considere adecuada
para el tipo de producto, servicio o clientes al que se sirve, ya que no pretende
imponer ni “recetar” metodologías (los cómo), sino asegurar que el énfasis se
dé en el cumplimiento de los requisitos obligatorios mencionados en la norma.
COSTES DE IMPLANTACION Y CERTIFICACION
• La implantación de un sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO
9001 supone un esfuerzo económico o inversión por parte de una empresa.
En este proceso de implantación de una norma ISO 9001 debemos tomar
en cuenta la fase de asesoría o consultoría de implantación, así como
como los costes de la auditoria de certificación.
• Un primer objetivo es la amortización de los costes. Para ello, deberíamos
plantearnos como premisa, que la implantación de un sistema de Gestión
de la calidad sea realmente una herramienta efectiva en una organización,
que integre adecuadamente los procesos de todas sus áreas en orden a
obtener una mejora efectiva de sus procesos y en definitiva de la
satisfacción del cliente.
MANTENIMIENTO DE US SISTEMA DE GESTION ISO 9001
Un sistema de gestión de la calidad según la Norma ISO 9001 es una
herramienta enfocada a la mejora continua de la calidad y por tanto de la
satisfacción del cliente. Dentro de los requisitos de la Norma se contempla la
recertificación periódica del sistema, así como la planificación de auditorías
internas periódicas para la consecución de los objetivos.

Dentro de este marco es aconsejable mantener una consultoría de

mantenimiento del sistema ISO 9001 de Gestión de la Calidad implantado.

El mantenimiento y seguimiento periódico del Sistema ISO 9001 adaptado a las

necesidades de cada empresa, nos ayuda a salvar exitosamente las
auditorias de internas y de renovación de la certificación.
BENEFICIOS DE IMPLANTACION Y CERTIFICACION ISO 9001
La implantación de una ISO 9001 es sin duda, una estrategia de diferenciación de
una empresa con respecto a las demás y aventajar a la competencia en un
mercado competitivo, demostrando que la gestión de la empresa se rige por los
estándares de calidad que incorpora Norma ISO 9001.
BENEFICIOS
• Eficiencia en los procesos o actividades de la Empresa. (Mejora de Costes)
• Mejora sustancial en la satisfacción de los clientes
• Herramienta de comunicación para mejora de la Imagen de la
Empresa/marca.
• Aumento del acceso al mercado, sin límites de fronteras
• Mejora de la comunicación interna, satisfacción de los trabajadores.
ENFOQUE DEL SISTEMA PRODUCTIVO HACIA LA GESTION DE CALIDAD
Una organización bien estructurada es aquella que posee un sistema de gestión
correctamente implantado que hace cumplir todos los parámetros necesarios
para lograr los objetivos de dicha empresa.
Los principios para lograr un sistema enfocado en la gestión son:
Mejora continua: La mejora continua del desempeño total de una organización
debería ser un objetivo permanente de dicha organización.
Enfoque basado en hechos ara la toma de decisión: Lo que no se puede
medir no se puede controlar, y lo que no se puede controlar llega a resultar un
caos. Las decisiones se deben basar en el análisis de los datos y la información
recolectada.
Enfoque de sistema para la gestión: El fin último que se quiere llegar es el
logro de los objetivos marcados. Para ello es necesario que la organización
gestione y detecte de manera correcta todos los procesos interrelacionados.
Entender, identificar y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficiencia y eficacia de una organización en el logro de todos sus
objetivos.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Es de gran
necesidad desarrollar alianzas estratégicas con todos los proveedores para ser
más competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. En las alianzas,
gana tanto los proveedores como las organizaciones. La organización y sus
proveedores son estrechamente interdependientes, y poseen una relación
mutuamente beneficiosa que mejora la capacidad de ambos para crear valor.
MODELO EFQM EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL

Quizás la pregunta más frecuentemente contestada sobre la adopción del Modelo

es “¿Cómo sabes que tiene resultados.?

Los Drs. SINGHAL Y HENDRICKS compararon el rendimiento financiero de casi

600 empresas ganadoras de premios a la calidad frente a una muestra de control
de empresas similares en tamaño y operando en los mismos sectores. Se siguió la
trayectoria de ambos grupos durante un periodo de cinco años comenzando desde
un año antes a cuatro años después de que los ganadores de premios ganaran su
primer premio. Como media, los ganadores de premios obtuvieron
significativamente mayores incrementos que el grupo de control en diversos
indicadores de desempeño financiero Los ganadores de premios experimentaron
un 44% más de retorno en el precio de las acciones, un 48% más de crecimiento
en los ingresos de explotación y un 37% más decrecimiento en ventas comparado
con el grupo de control. Asimismo, los ganadores de premios también superaron
los resultados en los indicadores de retorno sobre ventas, crecimiento en el
número de empleados y crecimiento del activo.
 COMPETIVIDAD DE LAS EMPRESAS

¿Qué es la competitividad de una empresa?

Continuamente escuchamos hablar de las empresas más competitivas de un

mercado, y de la necesidad de mejorar nuestra competitividad.
Hoy disponemos de muchas herramientas para ir mejorando esta
competitividad, desde la capacitación hasta programas de calidad.
Pero en esencia, ¿qué es la competitividad ? ¿Cómo se la consigue ? Y
después de conseguida, ¿cómo se la mantiene ?

Qué es la productividad de una organización

La competitividad está íntimamente asociada con la productividad, que es el

producto obtenido por una unidad de recursos tales como capital o trabajo. La
productividad de los recursos humanos determina sus salarios; la del capital
determina la ganancia que se obtiene de él.
La productividad de una organización de servicios depende de dos factores:
-las características del servicio que brindamos,

-Y la eficiencia para producirlo.

Para alcanzar una ventaja competitiva sobre nuestros rivales, pueden elegirse
dos caminos: buscar una ventaja en los costos de producción, o alcanzar en el
servicio una diferenciación valiosa para los clientes. Con una ventaja de costo,
se emplean menos recursos para proporcionar el mismo servicio. Con una
ventaja de diferenciación, se gana más por cada unidad de servicio
proporcionada

Qué es la productividad de una organización

Para mantener la ventaja competitiva esto no es suficiente, porque las demás

empresas están gerenciadas por personas inteligentes. Siempre surge alguien
que quiere quedarse con nuestros clientes, y nosotros siempre esperamos
ganar un cliente más. Entonces, las ventajas competitivas de cualquier
organización se mantienen mejorando continuamente su productividad.
Cuál es el origen de las ventajas Competitivas

Las ventajas que hacen que una organización sea mas productiva surgen del
modo en que se hacen las cosas. Se puede tener ventaja en infraestructura,
gestión de recursos humanos, tecnología, logística, operaciones, gestión
comercial u otros aspectos de gestión.

Existen dos clases básicas de ventajas: las comparativas y las competitivas

Qué es una ventaja comparativa , Competitiva

Una VENTAJA COMPARATIVA típicamente surge de la posibilidad de obtener

a bajo precio algún recurso natural o insumo crítico, mano de obra, energía u
otros factores simples de producción.
Qué es una ventaja competitiva

Las VENTAJAS COMPETITIVAS en general dependen de realizar inversiones

sostenidas para lograrlas y mantenerlas: personal muy calificado,
posicionamiento de marca, tecnologías propias de proceso, relaciones
privilegiadas con los clientes y muchas otras. Estas ventajas son más difíciles
de alcanzar, pero una vez alcanzadas permiten obtener mayor rentabilidad y
sostener esa rentabilidad en el tiempo.

Pero tarde o temprano nuestros competidores pueden copiar cualquier ventaja.

Entonces el único modo de mantener la ventaja es seguir mejorando en un
proceso continuo, tal vez "a la japonesa".

UN EJEMPLO DE PERFECCIONAMIENTO DE LAS VENTAJAS

COMPETITIVAS: LOS AUTOS JAPONESES

Para ilustrar lo precedente se puede tomar el ejemplo de las empresas

automotrices japonesas, que en la segunda posguerra comenzaron vendiendo
automóviles de bajo costo. Contaban entonces con una ventaja de
costo basada en la disponibilidad de acero barato y de una mano de obra muy
entrenada y disciplinada, con salarios mucho más bajos que la mano de obra
norteamericana.

-Más adelante las automotrices japonesas construyeron grandes fábricas de

producción masiva. Su ventaja pasó a ser la economía de escala.

-En un tercer paso, comenzaron a realizar múltiples mejoras de proceso

incorporando cosas tales como los procesos justo a tiempo, calidad total y
otras, antes que norteamericanos y europeos y siempre a mejor precio.

-Y luego, además de continuar perfeccionando sus procesos de producción

gracias a tecnologías tales como la robotización masiva de procesos, han
mejorado en forma sustancial su tecnología de producto con creciente
innovación y diferenciación. Los automóviles japoneses más avanzados ya
están al nivel de los mejores del mundo, y siempre a menor precio
Qué es una empresa de servicios competitiva
Una empresa de servicios competitiva es, entonces, la que puede alcanzar y
sostener una alta productividad, medida contra sus mejores rivales. Su
mercado puede ser mundial o el país, una ciudad, un solo barrio o un segmento
determinado de la demanda.
Para mejorar su productividad una empresa puede tomar dos caminos: mejorar
sus procesos buscando el liderazgo en costos en un mercado, segmento o
nicho, o buscar elementos diferenciadores con respecto a su competencia. En
cualquiera de ambos casos la ventaja e obtiene a través de la mejora continua,
la innovación y el cambio, y abarca la forma en la que se llevan a cabo todas
las actividades de la empresa.
Qué rol juegan los directivos en la competitividad

¿Qué papel le toca a cada uno en el proceso? El presidente de la empresa

debe cumplir bien su función: analizar francamente a la empresa y su entorno,
buscar oportunidades en servicios y mercados y dar los lineamientos políticos
para explotarlas. Su principal tarea es la de mejorar la calidad de su liderazgo,
porque la empresa llegará tan lejos como lleguen el presidente, su visión y su
capacidad de comunicarla.

Para directivos, gerentes y mandos medios, el desafío es traspasar las barreras

de su función actual, comprender el negocio y su papel en el esquema general.
Con hacer bien el trabajo ya no alcanza. Se debe mejorar la calidad de las
tareas realizas, las iniciativas implementadas, las decisiones tomadas y los
resultados obtenidos (y hablo de mejoras reales, no de mejoras microscópicas).
La empresa será tan competitiva como su gerente menos competitivo. Cada
uno debe ser capaz de responder a las preguntas: "¿Qué valor agrega usted a
esta empresa?" y "¿ Porqué usted cree que hoy es más valioso que el año
pasado ?". Ambas son formas diferentes de preguntar "¿Podríamos reemplazar
a Jiménez por alguien más barato?"

Y en general puede ser necesario capacitar, si hay diferencia entre lo que las
personas deberían saber para desempeñar una tarea y lo que saben
realmente. Esto marca la diferencia entre la competitividad que podría tener
una organización y la que tiene realmente.
El segundo paso es emprender un esfuerzo sostenido de mejora. De otro
modo no solo perderemos clientes lentamente, - o no los ganaremos,
mientas otras empresas crecen -. Tarde o temprano quedaremos fuera del
mercado.

Un proceso de mejora repetido cotidianamente nos permitirá ir mejorando

nuestra productividad, la calidad de nuestros servicios, nuestra imagen,
las relaciones con nuestros clientes... y el margen de ganancias.
Fuerzas competitivas según Porter.

Así pues, entender y comprender constantemente a la competencia, como al

mismo negocio propio, es fundamental. Esto permite planear y desarrollar
acciones comerciales que realmente lo coloquen en una posición ventajosa en
el mercado.
Henderson (1983) ha determinado una serie de principios básicos sobre la
competencia, considerados universales, puesto que son aplicables a cualquier
situación competitiva.Estos principios son:

• Todo competidor que persista y sobreviva tiene una ventaja única sobre los
demás. Si no fuera así, sería eliminado.

• Cuanto más similares son los competidores entre sí, más fuerte es la
competencia.

• Si los competidores son diferentes y coexisten, entonces cada uno debe

tener una ventaja distinta al otro.

• Los competidores que coexisten deben estar en equilibrio.

Análisis de la competitividad

Un análisis de la competitividad tiene, pues, por objetivo identificar el tipo de

ventaja competitiva que en una organización puede prevalecer y evaluar la
medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la situación
competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas
por los competidores…Se comparte el criterio de Hernández Pérez (1999) de
que la competitividad es el estadío comprometido con la mejora continua por el
que debe transitar la empresa en su camino hacia el éxito, en leal y solidaria
competencia con otras de su tipo que también lo hacen, sobre la base de
ofertar productos y/oservicios de, cada vez, mayor calidad, precios más
atractivos y plazos de entrega oportunos y confiables, que le permitan de
manera creciente, ganar la confianza de sus clientes, tanto nacionales como
extranjeros, logrando un posicionamiento progresivo de sus productos y/o
servicios en estos mercados, con vistas a consolidar su imagen corporativa, sin
dejar de cumplir con su razón de ser y con los intereses nacionales y
territoriales, donde se localiza y desempeña.
¿Qué necesitan conocer las organizaciones de su competencia?

Necesitan conocer cinco cosas:

¿Quiénes son sus competidores?

¿Cuáles son sus estrategias?

¿Cuáles son sus objetivos?

¿Cuáles son sus puntos débiles y fuertes?

¿Cuáles son sus modelos de reacción?

Para realizar el análisis de la competencia se proponen los siguientes pasos:

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

 EL MODELO BIASCA PARA TRANSFORMAR LA EMPRESA

En el libro The Knowing-Doing Gap (La brecha entre el saber y el hacer,

Editorial Granica), de la misma editorial de Harvard, los profesores Jeffrey
Pfeffer y Robert Sutton, de la Universidad de Stanford, comentan que en los
Estados Unidos se publican más de 1.700 libros de negocios (en Argentina
se publican unos 400, algunos son traducciones de esos 1.700), las
empresas gastan más de 100.000 millones de dólares al año en
capacitación y consultoría, y anualmente se gradúan más de 100.000 MBA.
No parecería haber falta de buenas ideas de mejora. Sin embargo, muchas
organizaciones no usan “las mejores prácticas”; hay problemas en concretar
ideas.

EL MODELO BIASCA PARA TRANSFORMAR LA EMPRESA

Hemos empezado entonces el Tercer Milenio hablando de cambio, porque

las organizaciones necesitan más o menos cambio. Iberoamérica (de
acuerdo con los estudios del IMD de Suiza) ha comenzado el siglo con
menos y no más competitividad. Argentina, por ejemplo, ha caído al último
lugar en el ranking de 49 países publicado recientemente. Los gerentes
comienzan el siglo con más, y no menos, presión por los resultados. Debe
recordarse que hay una cierta relación entre la competitividad de un país y
el nivel de vida de la población.

EL MODELO BIASCA PARA TRANSFORMAR LA EMPRESA

Hemos empezado entonces el Tercer Milenio hablando de cambio, porque

las organizaciones necesitan más o menos cambio. Iberoamérica (de
acuerdo con los estudios del IMD de Suiza) ha comenzado el siglo con
menos y no más
competitividad. Argentina, por ejemplo, ha caído al último lugar en el ranking
de 49 países publicado recientemente. Los gerentes comienzan el siglo con
más, y no menos, presión por los resultados. Debe recordarse que hay una
cierta relación entre la competitividad de un país y el nivel de vida de la
población.
 EL MODELO BIASCA PARA TRANSFORMAR LA EMPRESA
No existe organización en el mundo que no esté haciendo algún esfuerzo por
mejorar. Esto ocurre en una universidad, un hotel, una mina, una fábrica o una
empresa agrícola. En muchos casos los cambios son forzados y de gran
magnitud. En otros, son ocasionados por el entusiasmo por la nueva
tecnología, con la esperanza de que una nueva adquisición, fusión o alianza
mejore la situación competitiva. Sin embargo, la realidad muestra que gran
parte de estos cambios no tienen éxito. ¿Los fracasos impiden los nuevos
cambios? No. Por ejemplo, nunca hubo tantas fusiones y adquisiciones en el
mundo como en el año 2000. Todos sabemos que más del 50% de ellas no
darán resultados satisfactorios.

 EL MODELO BIASCA PARA TRANSFORMAR LA EMPRESA

La complejidad del tema del cambio empresario se ha puesto en evidencia a
partir de las innumerables empresas que lo han tenido que enfrentar y por los
dispares resultados obtenidos. En la mayoría de los casos no es obvio cuál es
el problema, cuál es la mejor solución, ni cuál es la mejor forma de llevarla a
cabo.
• El aseguramiento de la calidad se lleva a cabo a través de auditorías,
mismas que se aplican a unidades organizacionales, líneas de producto,
sistemas de calidad y actividades específicas.
Por aseguramiento de calidad se entiende el conjunto de actividades
planeadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de aseguramiento de
calidad, y demostradas según se requiera para proporcionar confianza
adecuada de que un elemento cumplirá los requisitos para la calidad Distintas
investigaciones indican que la vida promedio de las empresas es baja y las
revistas denegocios muestran continuamente casos de empresas con
resultados no satisfactorios. Esto no es casualidad: las empresas

 EL MODELO BIASCA PARA TRANSFORMAR LA EMPRESA

 Análisis. ¿Somos competitivos? (ver Biasca, 2001-2002) Se busca
responder a las preguntas: ¿Cuál es la brecha competitiva que nos separa
de los mejores? ¿Cuánto cambio necesitamos? ¿Cuánto tiempo tenemos
para concretar las principales propuestas? Se propone una metodología
para determinar la posición competitiva de la empresa, haciendo énfasis en
el análisis de contexto, la estrategia, la estructura y ciertos aspectos
internos, enriqueciendo la descripción con experiencias del autor. Entre los
extremos de empresa exitosa y empresa en crisis,
  EL MODELO BIASCA PARA TRANSFORMAR LA EMPRESA

 ¿dónde están las empresas cementeras mexicanas Apasco y Cemex?

¿Cuál de las dos es más competitiva? Por qué McDonald’s no está
teniendo buenos resultados? ¿(es la comida que ofrece, el servicio al
cliente, la limpieza u otras razones?). La determinación de la posición
competitiva define, luego, el tipo de propuestas de mejora que se precisan
y la manera en que estas propuestas se convierten en los hechos
concretos que mejoran los resultados de la empresa. El enfoque es
original y no es una contribución menor al problema de que abundan
organizaciones en las que existen fuertes discrepancias sobre qué hay
que hacer, porque se parte de diferentes diagnóstico
EL MODELO BIASCA PARA TRANSFORMAR LA EMPRESA

- Ideas. ¿Qué propuestas tenemos? (ver Biasca, 2000a)La “prescripción”

variará según el diagnóstico. Para empresas con aguda falta de competitividad,
los remedios (propuestas de mejora) serán diferentes que para las empresas
competitivas. Si tenemos exceso de peso…, ¿cuál es la recomendación
 EL MODELO BIASCA PARA TRANSFORMAR LA EMPRESA

 La transformación puede verse como un conjunto de proyectos que pueden

agruparse en categorías generales: reestructuración física (concentrar las
oficinas y fábricas en un sólo lugar) y organizativa (disminuir los niveles en
la organización), replanteo estratégico (expandirse geográficamente, hacer
una alianza, cambiar una línea de productos), cambios en la gestión y
recursos humanos (empezar a usar remuneración variable), utilización de
tecnología diferente (comercio electrónico), innovación de procesos para
incrementar productividad calidad (utilizar células de producción y modificar
el sistema de distribución), modificaciones de estructura legal (incorporar un
socio extranjero) y financiera (cambiar la deuda de corto

 plazo por largo plazo).

  EL MODELO BIASCA PARA TRANSFORMAR LA EMPRESA

Acción. ¿Cómo cambiamos? (ver Biasca, 2000b) El “tratamiento” implica

transformar las ideas en hechos concretos. No es fácil. La gente sabe que
fumar o comer en exceso son perjudiciales para la salud…,pero lo sigue
haciendo.El cambio es diferente para empresas en crisis (revolución, cambio
discontinuo), que para empresas que sólo desean mantener la posición de
privilegio ganada (evolución, cambio continuo). Deben considerarse al menos
tres aspectos: las etapas (todo cambio sigue etapas definidas y en cierta
secuencia), la forma de modificar el comportamiento individual y organizacional,
el deterioro competitivo
 EL MODELO BIASCA PARA TRANSFORMAR LA EMPRESA

Las tres fases son importantes. Un mal diagnóstico lleva a una mala
recomendación. La mejor propuesta no sirve, si no hay una buena aplicación.
No siempre está claro cuál es la mejor propuesta. Así como “más vale prevenir
que curar”, una vez recuperada la competitividad, vendrá la fase de
“prevención”, o sea, acciones para mantener una buena posición competitiva.

 EL MODELO BIASCA PARA TRANSFORMAR LA EMPRESA

Las diferencias culturales entre distintos países hacen dudar de que haya una
“sabiduría universal” en temas de gestión empresarial. Por ende, la
transformación deberá adaptarse al país y a la región en donde se encuentre la
empresa. Es posible que el enfoque sea algo distinto para una empresa
peruana que para una empresa de El Salvador. En Perú puede ser necesario
un enfoque algo diferente para una empresa en Lima que una similar en
Arequipa; en Ecuador pueden ser distintas las medidas para un compañía en
Guayaquil que otra parecida en Quito. No puede proponerse un mismo enfoque
para empresas en Cuba, Vietnam o la República Checa (países en donde hay
muchas empresas cambiando). Wal-Mart tiene éxito en Estados Unidos, pero
dificultades en Japón y Argentina.
 VENTAJAS COMPETITIVAS Y FACTORES DE ÉXITO

Las ventajas de origen

La ventaja competitiva de un producto es de origen cuando se planean

detenidamente los factores que ayudarían a entrar al mercado, de vital
importancia cuando se trata de mercados globales; ello implica desarrollar una
área -o áreas claves- que generen de antemano una cadena de valor orientada
a la satisfacción plena del consumidor. Tal acto favorecería la diferenciación del
producto y probablemente una preferencia que incidirá en crecimiento o el
futuro posicionamiento de la empresa, entonces la ventaja llegaría a ser
distintiva en los términos que señalan Earls y Forsyth (1992).

Para comprender la importancia de una ventaja de origen argumentaríamos que

al determinar ciertos los factores de éxito de un producto habría qué
preguntarnos por las características que debería poseer de manera que genere
satisfacción plena, por ello resaltarían cuestionamientos como: ¿Es la única
alternativa que tiene el consumidor? ¿Hay diferencias significativas respecto a
otras alternativas?
¿Cuáles de esas diferencias se adecuaron o se copiaron? ¿Cómo deben
administrarse las diferencias? Evidentemente que habrá diferencias que no
fueron copiadas porque existen factores que surgieron con el concepto del
producto, del servicio o del negocio. Ahí esta la clave para tener una buena base
de competencia e incrementar las posibilidades del éxito, o exponerse al
fracaso.

Cualquier empresa que funciona en un mercado competitivo debería analizar su

inventario de ventajas, Kirchner (2004) señala entre muchas otras: tecnología,
diseño, precio, ergonomía, calidad, presentación, etc., toda una lista que
puede
usarse como fuente de atracción para los consumidores, pero muchas veces
tales ventajas son desconocidas u obviadas por los propios responsables de
la comercialización.

Qué un producto sea diferente no garantiza su éxito pero es un paso muy

importante para lograrlo dado que implica la capacidad de entender las
expectativas del mercado y así generar líneas de productos con
características, propiedades y cualidades que varían respecto a su
competencia, de manera que no sólo se ofrecerían productos que
satisfacen necesidades sino que generarían una mejor cobertura de los
segmentos y nichos.

En los afiches representativos del volkswagen sedan se comunica una

diferenciación notable de un producto que estuvo por más de 50 años en el
mercado, enfrentando la competencia de marcas bastante poderosas.

Concretamente se reflejaba la idea de un auto diferente porque destacaban

dos beneficios para el consumidor:

1).- El funcionamiento que surge como innovación tecnológica en un motor

único que es enfriado por aire, y 2
0
2).- La economía derivada de un mejor rendimiento del motor por litro de
gasolina.
Ello se comunicaba concretamente como ventajas distintivas del producto sobre
sus competidores. No esta por demás señalar que en México fue su ultimo
reducto y tal producto despertó un valor afectivo tan importante que el
volkswagen sedan se llegó a considerar un icono de la cultura y del transporte.

Encontrar los factores que generen las ventajas distintivas que propone Michael
E. Porter (1980) es todo un reto que muchas empresas logran con
perseverancia, por ello la diferencia entre productos ha sido cada vez más
notable y aunque existe una diversidad de alternativas para una sola
necesidad, el consumidor mantiene esa preferencia que permite el
posicionamiento del producto, la marca o el negocio.

La brecha entre los productos genéricos y “commodities” respecto a los

productos de marca se ha ido ampliando como consecuencia de las ventajas
competitivas y la innovación para lograrlas. El autor señalado había planteado
esta tendencia como una U, donde hay que avanzar a un extremo, si una
empresa se queda en medio seguramente fracasará.

Los factores de éxito

También hay que considerar el efecto del impresionante desarrollo económico,

científico y tecnológico del último siglo que ha revolucionado nuestros hábitos y
costumbres, en este contexto, cualesquiera que sean los cambios que se están
produciendo las empresas deben adaptarse y triunfar construyendo estrategias
eficaces, pero ello implica reconocer la lógica de esos factores “ganadores de
pedidos” que señalan Peppard y Rowland (1996), dado que contribuyen al éxito
dentro de un clima competitivo. Entre los factores ganadores de pedidos
2
mencionamos: rapidez, aprovechamiento, organización, costos y talento, todos
1
ellos se sintetizan en el principio de conveniencia.
Expliquemos, la gente elige los bienes y servicios que mejor satisfacen sus
necesidades, es un comportamiento que los empresarios deben entender; si
una empresa puede obtener información de la dinámica de los cambios y de la
renovación/aparición de las necesidades mucho mejor que sus competidores,
podrá responder diseñando productos o servicios mas apropiados, lo que
significa entender aquello que satisface a los consumidores y por ello están
dispuestos a comprar. Tal actitud representa una oportunidad para las
empresas y los productos nuevos; aquellas empresas que sepan identificar las
oportunidades e idear soluciones desde lo que hacen son las que
definitivamente crecerán.
La orientación hacia el mercado no es un acto aislado y voluntarioso, necesita
de una revisión constante y entender lo que se hace y por qué se hace. Todo
el recurso humano de la empresa: directivos, ejecutivos y operarios deben
entender, como afirmaría el Premio Nóbel Milton Friedman, que finalmente es
el cliente quien paga los sueldos y decide si hay empleo; las alteraciones en la
economía, la educación, las leyes, la tecnología, etc., no solo afectan al
consumidor, también afectan el desempeño de la empresa y alteran sus
costos, así que debe mantenerse la cautela necesaria para proveer una oferta
de productos a un precio conveniente, es decir, a un precio que el consumidor
pueda pagar; por ello la empresa debe establecer los procesos, estructurar
tareas, actividades y procedimientos que tenga que efectuar para que el
producto pueda ser manufacturado sin demérito de la calidad, que favorezca
la entrega de una solución apropiada y accesible.

A fin de cuentas cualquier empresa trabaja por su rentabilidad, y se obliga a

crear empatía, entender al consumidor hasta evaluar el beneficio que se
espera del producto. Así que los factores de éxito implican el reto de crear
2
productos conceptualizados para dejar satisfechos a sus consumidores,
2
generar un valor agregado que no debe costar si existe la idea que un
consumidor satisfecho será un cliente leal.
En conclusión

Al diseñar cualquier producto es importante dirigir primero la atención al mercado

y al segmento de consumidores que se atenderá, a fin de cuentas, son los que
adquieren los productos y servicios. Aunque comprender cómo satisfacer al
consumidor no es tan sencillo como parece. Las personas no siempre dicen,
saben o comprenden lo que desean y muchos productos han fallado porque los
mercadologos e ingenieros de la comercialización no interpretaron lo que
realmente era valioso para el consumidor. Aun así, antes que cualquier proceso
productivo y administrativo pueda diseñarse o innovarse, su propósito, esto es,
madurar la idea de un producto y conceptualizarlo, debe analizarse en función a
su orientación hacia las necesidades y decidir con que ventajas se puede
competir, a continuación la empresa deberá asegurarse que tiene factores
favorables en sus procesos, personas y tecnologías, que todo esta en línea para
manufacturar sus productos y llevarlos al mercado con el costo mínimo posible,
de manera que esa empresa pueda producir y comercializar con conveniencia.

Fuentes de consulta:

Earls, Gerald y Patrick Forsyth (1992). “Mercadeo en Acción”, Ediciones Ventura,

México, D.F.
Kirchner, Alejandro Eugenio (2004). “Guía para el Desarrollo de Productos: Una
visión Global”. 3a edición, ed Thomson, México, D.F.
Porter, Michael E. (1995): “Estrategia Competitiva” Compañía Editorial
Continental S.A., México, D.F.
Peppard, Joe Y Rowland, Philip (1996): “La Esencia de la Reingeniería en los
Procesos de Negocios”, Prentice Hall Hispanoamericana, México, D.F.

2
3
El modelo Biasca para transformar la empresa
Resumen
Basadoensu experienciaenel campodela consultoría enAméricaLatina, el autorproponeunmodelo
para evaluar la transformación de las empresas, cuyos componentes básicos son: 1) evaluación del
cambio que necesita la empresa competitiva, 2) mejoramiento cuantitativo, 3) mejoramiento
incremental, 4) revoluciónocambiodiscontinuo y 5) evoluciónocambiocontinuo.

Palabras clave
Transformación organizacional, competitividad, mejoramiento cuantitativo, mejoramiento
incremental, cambiodiscontinuo y continuo.
Basta leer diarios y revistas argentinos para encontrar referencias sobre
empresas con enormes dificultades (Aerolíneas Argentinas, Correo Argentino,

Alpargatas, etc.), sobre empresas que se están “ajustando” (Molinos Río de la

Plata, Nobleza Picardo, etc.) y sobre empresas exitosas (hace poco se publicó un

libro sobre el caso de la argentina Arcor). En todos los países se pueden

observar ejemplos similares. En Colombia, las empresas del café tienen

problemas, mientras el café de Vietnam se vende cada vez más. En México, los
ingenios azucareros y varias empresas maquiladoras textiles enfrentan hoy

dificultades; en la frontera con Estados Unidos cada vez cierran más empresas.

En Panamá, las empresas bananeras tienen dificultades; entre tanto, la cadena

de supermercados El Rey tiene éxito. Kola Real le ha sacado mercado a Coca-

Cola y Pepsi en Perú y Ecuador y ahora lo está intentando en México.

¿Por qué algunas logran ser competitivas y otras no? ¿Es un problema de

tamaño, de financiación, de necesidad de ayuda? ¿Es un problema de las

empresas latinoamericanas o es un fenómeno mundial? ¿Qué sucedió con la

italiana Parmalat? ¿Por qué Sony sigue en reestructuración? Mientras muchos

clubes de fútbol tienen problemas para solventar sus operaciones, el Manchester

2
5
United gana cada vez más dinero. ¿No leemos también los casos de las

americanas United Airlines o Enron, en serias dificultades, o los éxitos de

Bimbo? ¿Por qué en una misma actividad algunas empresa tienen éxito y otras
no? (compárese Wal-Mart o Target con K-Mart). Durante el año 2003, estoy
residiendo en Denver, Colorado. Mientras escribo esta nota, la cadena de
supermercados Cubs está cerrando sus nueve edificios. Como tienen una
estrategia de ser primeros o segundos en cada estado, reconocen que no pueden
competir con Safeway, King Soopers y Albertson’s, y se expandirán en Minnesota.
Mientras tanto, Oats, una cadena de supermercados que vende comidas
orgánicas y naturistas, abre sucursales. Hace pocos días las autoridades del
aeropuerto de Denver tuvieron que darle más espacio a la línea aérea Frontier y
quitarle a United. Dillard’s tiene menos ventas que el año pasado, pero muchos
de sus competidores (Saks, Kohls, etc.) tienen más. Home Depot está teniendo
problemas en su competencia con Lowe. En la revista Harvard Business Review
de abril 2001, sus editores planteaban cinco conceptos que estaban modelando el
management de hoy. Uno de ellos era “Change is Changing” (El cambio está
cambiando).
El artículo se llama “The 2001 HBR List”, la lista 2001 de la revista. La nota refleja
la incesante aparición de artículos y libros sobre cambio empresarial. En el libro
The Knowing-Doing Gap (La brecha entre el saber y el hacer, Editorial Granica),
de la misma editorial de Harvard, los profesores Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton,
de la Universidad de Stanford, comentan que en los Estados Unidos se publican
más de 1.700 libros de negocios (en Argentina se publican unos 400, algunos son
traducciones de esos 1.700), las empresas gastan más de 100.000 millones de
dólares al año en capacitación y consultoría, y anualmente se gradúan más de
100.000 MBA. No parecería haber falta de buenas ideas de mejora. Sin embargo,
muchas organizaciones no usan “las mejores prácticas”; hay problemas en
concretar ideas.
Hemos empezado entonces el Tercer Milenio hablando de cambio, porque las
organizaciones necesitan más o menos cambio. Iberoamérica (de acuerdo con
los estudios del IMD de Suiza) ha comenzado el siglo con menos y no más
competitividad. Argentina, por ejemplo, ha caído al último lugar en el ranking de
49 países publicado recientemente. Los gerentes comienzan el siglo con más, y
no menos, presión por los resultados. Debe recordarse que hay una cierta
relación entre la competitividad de un país y el nivel de vida de la población.
No existe organización en el mundo que no esté haciendo algún esfuerzo por
mejorar. Esto ocurre en una universidad, un hotel, una mina, una fábrica o una
empresa agrícola. En muchos casos los cambios son forzados y de gran
magnitud. En otros, son ocasionados por el entusiasmo por la nueva tecnología,
con la esperanza de que una nueva adquisición, fusión o alianza mejore la
situación competitiva. Sin embargo, la realidad muestra que gran parte de estos
cambios no tienen éxito. ¿Los fracasos impiden los nuevos cambios? 2 No. Por
6
ejemplo, nunca hubo tantas fusiones y adquisiciones en el mundo como en el año
2000. Todos sabemos que más del 50% de ellas no darán resultados
satisfactorios.
La complejidad del tema del cambio empresario se ha puesto en evidencia a
partir de las innumerables empresas que lo han tenido que enfrentar y por los
dispares resultados obtenidos. En la mayoría de los casos no es obvio cuál es el
problema, cuál es la mejor solución, ni cuál es la mejor forma de llevarla a cabo.
Distintas investigaciones indican que la vida promedio de las empresas es baja y
las revistas de negocios muestran continuamente casos de empresas con
resultados no satisfactorios. Esto no es casualidad: las empresas no siempre
evalúan bien su deterioro competitivo y usan fórmulas que, a veces, no son
eficaces. Aun con el apoyo de los mejores consultores, las empresas se
equivocan. Existen numerosas oportunidades de mejora, aun en las empresas
exitosas.
Como se señaló, el interés por el tema es alto y creciente. Nuevos libros y
artículos aparecen constantemente. Hay una apabullante cantidad de información
en Internet. El conocimiento acumulado aumenta, y poco a poco va quedando
claro qué hacer y qué no hacer.
El esfuerzo por mejorar tiene distintas facetas. El cambio puede ser accidental o
deliberado, parcial o total, rápido o lento, cuántico o incremental, forzado o
voluntario. Estos ajustes tienen diferentes nombres. Más de 50 palabras
diferentes se usan, casi en forma simultánea, produciendo una confusión
semántica y de conceptos. La magnitud del ajuste, el plazo y la forma de hacerlo
difieren en cada caso.
En la última década he propuesto un modelo integral, holístico, para interpretar la
transformación empresaria, basado en una analogía médica. Todo intento de
mejorar la competitividad implica tres fases, que he condensado en mis tres
últimos libros libros (ver material complementario y apéndices en Internet en
www.biasca.com ):
- Análisis. ¿Somos competitivos? (ver Biasca, 2001-2002)
Se busca responder a las preguntas: ¿Cuál es la brecha competitiva que nos
separa de los mejores? ¿Cuánto cambio necesitamos? ¿Cuánto tiempo tenemos
para concretar las principales propuestas? Se propone una metodología para
determinar la posición competitiva de la empresa, haciendo énfasis en el análisis
de contexto, la estrategia, la estructura y ciertos aspectos internos, enriqueciendo
la descripción con experiencias del autor. Entre los extremos de empresa exitosa
y empresa en crisis, ¿dónde están las empresas cementeras mexicanas Apasco y
Cemex? ¿Cuál de las dos es más competitiva? Por qué McDonald’s no está
teniendo buenos resultados? ¿(es la comida que ofrece, el servicio al cliente, la
limpieza u otras razones?). La determinación de la posición competitiva define,
luego, el tipo de propuestas de mejora que se precisan y la manera en que estas
propuestas se convierten en los hechos concretos que mejoran los resultados de
2
la empresa. El enfoque es original y no es una contribución menor al problema
7 de
que abundan organizaciones en las que existen fuertes discrepancias sobre qué
hay que hacer, porque se parte de diferentes diagnósticos. Este libro tiene 500
ejemplos de empresas de 45 países.
Ideas. ¿Qué propuestas tenemos? (ver Biasca, 2000a) La “prescripción” variará
según el diagnóstico. Para empresas con aguda falta de competitividad, los
remedios (propuestas de mejora) serán diferentes que para las empresas
competitivas. Si tenemos exceso de peso…, ¿cuál es la recomendación?
La transformación puede verse como un conjunto de proyectos que pueden
agruparse en categorías generales: reestructuración física (concentrar las oficinas
y fábricas en un sólo lugar) y organizativa (disminuir los niveles en la
organización), replanteo estratégico (expandirse geográficamente, hacer una
alianza, cambiar una línea de productos), cambios en la gestión y recursos
humanos (empezar a usar remuneración variable), utilización de tecnología
diferente (comercio electrónico), innovación de procesos para incrementar
productividad y calidad (utilizar células de producción y modificar el sistema de
distribución), modificaciones de estructura legal (incorporar un socio extranjero) y
financiera (cambiar la deuda de corto plazo por largo plazo).
- Acción. ¿Cómo cambiamos? (ver Biasca, 2000b)
El “tratamiento” implica transformar las ideas en hechos concretos. No es fácil. La
gente sabe que fumar o comer en exceso son perjudiciales para la salud…, pero
lo sigue haciendo.
El cambio es diferente para empresas en crisis (revolución, cambio discontinuo),
que para empresas que sólo desean mantener la posición de privilegio ganada
(evolución, cambio continuo). Deben considerarse al menos tres aspectos: las
etapas (todo cambio sigue etapas definidas y en cierta secuencia), la forma de
modificar el comportamiento individual y organizacional, el deterioro competitivo.
Las tres fases son importantes. Un mal diagnóstico lleva a una mala
recomendación. La mejor propuesta no sirve, si no hay una buena aplicación. No
siempre está claro cuál es la mejor propuesta. Así como “más vale prevenir que
curar”, una vez recuperada la competitividad, vendrá la fase de “prevención”, o
sea, acciones para mantener una buena posición competitiva.
Las diferencias culturales entre distintos países hacen dudar de que haya una
“sabiduría universal” en temas de gestión empresarial. Por ende, la
transformación deberá adaptarse al país y a la región en donde se encuentre la
empresa.
Es posible que el enfoque sea algo distinto para una empresa peruana que para
una empresa de El Salvador.
En Perú puede ser necesario un enfoque algo diferente para una empresa en
Lima que una similar en Arequipa; en Ecuador pueden ser distintas las medidas
para un compañía en Guayaquil que otra parecida en Quito. No puede
proponerse un mismo enfoque para empresas en Cuba, Vietnam o la República
Checa (países en donde hay muchas empresas cambiando). WalMart tiene éxito
2
en Estados Unidos, pero dificultades en Japón y Argentina. 8
La Figura adjunta sintetiza el modelo explicado.
2
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