Elaboración de Diagnóstico

Participativo

Dr. V. Horacio Santoyo Cortés

 Muchos proyectos, poco desarrollo

México, país con alto desperdicio de recursos:

 Entre 1948 y 1992 el 32% de los proyectos financiados con recursos
del Banco Mundial fracasaron.
 El sector de peor desempeño ha sido el rural donde el 50% de los
proyectos financiados fue insatisfactorio.

Razones:
 Los beneficiarios participan poco en dirección de proyectos.
 Los riesgos no son objeto de evaluación y gestión adecuada.
 Proyectos rígidos ante cambios del entorno.
 Los estudios de preinversión se formularon generalmente como
requisito.
 La capacitación y la asistencia técnica son componentes formales
que inciden poco en la operación.
 Fuera de auditorias administrativas, los proyectos no se evalúan
durante su desempeño.
 ¿Un futuro mal predicho?

(%)
32

28
Tasa de rentabilidad estim ada
al aprobar el proyecto
24

20
Tasa de rentabilidad después
de 10 años de operación
16

12
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
Año de aprobación del proyecto
Fuente: World Bank. 1992.
Nota: Cálculos con datos de 1,015 proyectos financiados con recursos del Banco Mundial.
 ¿Un futuro menos predecible?

La rentabilidad ex–ante es un pobre

estimador de la rentabilidad ex–post en
general la sobre estima).

La diferencia entre estas dos

rentabilidades se ha acentuado con el
tiempo

La explicación de las divergencias no se encuentra, en general, en

elementos que pudieran ser previstos al momento de formular el
proyecto. Las divergencias se debieron a modificaciones del
entorno y a la incertidumbre creciente que rodea a las actividades
económicas.
 El Entorno
El entorno es el conjunto de factores que influyen notablemente en el
desempeño de un agente económico, pero sobre los cuales este agente
no puede influir en el corto plazo.

Política
sectorial

Competencia Clientes

AGENTE
ECONÓMICO
Marco
Clima
jurídico

Condiciones
Proveedores
macroeconómicas

Las condiciones de globalización y desregulación económica han hecho

que los entornos sean mucho más complejos e inciertos, por lo que no se
prestan a una planificación precisa a largo plazo.
 ¿Esperar o Construir el Futuro?
 Sólo me queda hacer esto.

 Tenemos tantos problemas que no sabemos por dónde

empezar
 ¡Ojalá no nos vaya tan mal!
 Esperemos que las cosas se compongan.
 A ver qué hacemos.

¡Si no sabes a dónde vas, todo camino es bueno!

 No tenemos tiempo para organizarnos.

 Después, esto urge más.
 No puedo afilar el hacha porque perdería tiempo

¡Si lo urgente tiene prioridad sobre lo importante,

jamás se estará preparado para el futuro!
 Identificación de acciones pertinentes

Diagnostico del Grupo y su Entorno

Problema u oportunidad

1. ¿Dónde está?
2. ¿Por qué existe?
3. ¿En qué consiste?
(causa y consecuencias)
4. ¿Por qué es importante?

Soluciones Pertinentes

Plan Estratégico
 Bases de la identificación de proyectos

Implementación de las acciones aprobadas

Realidad

Evaluación de los proyecto Rentabilidad

Formulación de los proyectos Factibilidad

Ideas de proyectos Pertinencia

Problemas
Actuales
Retos
y futuros
Oportunidades

Diagnóstico interno Diagnóstico externo

(actual): (actual y futuro):
Fortalezas Amenazas
Debilidades Oportunidades
 El
Diagnóstico
 ¿Qué es un diagnóstico?

Es un proceso de
descripción y análisis para
explicar las situaciones
que ocurren en la realidad.
¿Qué no es un diagnóstico?

No es un censo.
No es una colecta de datos.
No es una descripción de
características.
No es una simple formalidad
en los Programas.
 ¿Para qué hacerlo y a qué responde?

 ¿Para qué hacerlo?

 Para intervenir en la realidad con menor
riesgo. (mayor objetividad y profundidad)
 Involucrar a todo el grupo y socializar la
información.

 Preguntas a responder con el

Diagnóstico:
 ¿Qué problemas enfrentan los miembros
del grupo?
 ¿Cuál es la causa de esos problemas?
 ¿Cuál es el estado de las cosas?
 Diagnóstico

Información para la toma de

decisiones
“Jugar a la piñata es muy caro”.

Calidad del diagnóstico

Calidad de las propuestas.
 Tipos de diagnóstico

TIPO DE Nivel de
Enfoque Responsabilidad Tiempo Costo Utilidad
DIAGNÓSTICO Planeación

I Improvisado Superficial Unipersonal Rápido Muy alto Solo Formal

II Planeado Exhaustivo
Grupos de
expertos
Muy lento Alto
Multi
propósito

III Planeado Enfocado

Los sujetos y el
facilitador
Intermedio Justificado
Traje a la
medida
 Un diagnóstico útil

I. Se basa en la participación y
compromiso de los beneficiarios.
II. Se planea cuidadosamente.
III. Se enfoca a las variables
trascendentales para identificar
las oportunidades a problemas
relevantes.
I. Un Diagnóstico
Participativo
 La escalera de la participación

Desarrollo
Personal
Participación
interactiva
Participación
funcional
Participación por
incentivos
Participación por
consulta
Suministrar
información

Pasividad
 La escalera de la participación

NIVEL CARACTERÍSTICAS
Pasividad Las personas participan cuando se les informa; no tienen
ninguna incidencia en las decisiones y la implementación
del proyecto.

Suministro de Las personas participan respondiendo a encuestas, no tiene

información posibilidades de influir ni siquiera en el uso que se va a dar
a la información.

Participación Las personas son consultadas por agentes externos que

por consulta escuchan su punto de vista; esto sin tener incidencia sobre
las decisiones que se tomarán a raíz de dichas consultas.

Participación Las personas participan proveyendo principalmente trabajo

por incentivos u otros recursos (tierra para ensayos) a cambio de ciertos
incentivos (materiales, sociales, capacitación); el proyecto
requiere su participación; sin embargo, no tienen incidencia
directa en las decisiones.
 La escalera de la participación

NIVEL CARACTERÍSTICAS
Participación Las personas participan formando grupos de trabajo para
funcional responder a objetivos predeterminados po el proyecto, no
tienen incidencia sobre la formulación, pero se les toma en
cuenta en el monitoreo y ajuste de las actividades.

Participación Los grupos locales participan en la formulación,

interactiva implementación y evaluación del proyecto; esto implica
procesos de enseñanza-aprendizaje sistemáticos y
estructurados, así como la toma de control progresiva del
proyecto.
Desarrollo Consiste en que los grupos locales organizados toman
Personal iniciativas sin esperar intervenciones externas; las
intervenciones se hacen en forma de asesoría y como
socios.
 Componentes del método participativo
(según Chambers)

Eliminar protagonismos
Pasar de la mano
Ellos pueden hacerlo
Sentarse , escuchar, respetar, aprender
Aprender de los errores

1.- Cambiar actitudes

3.- Cambiar métodos 2.- Compartir

 Cualitativos y Cuantitativos.  Los beneficiarios comparten sus

 La realidad por encima del conocimientos.
modelo.  Los facilitadores aportan
 Triangula la información. sugerencias.
 Enfoque multidisciplinario.
 Análisis y consensos  Las instituciones comparten sus
participativos. experiencias.
1.- Cambiar de actitud
1.- Cambiar de actitud
 2.-Compartir
"El técnico elitista"
Se siente superior y lo deja sentir.
Mantiene siempre la actitud: "Ellos
tienen que aprender de mí".
No solicita ni facilita comentarios de la
gente; teme mostrar su ignorancia
haciendo preguntas transparentes.
Usa juicios de valor y califica sin
entender el condicionamiento de sus
propios valores (moderno/tradicional;
avanzado/atrasado; trabajador/vago,
etc.)
Hiere las sensibilidades y no establece
confianza.
"Un técnico facilitador de
desarrollo"
Siente que tiene mucho que aprender;
se olvida de cuestiones de estatus,
prestigio y experiencia.
Está convencido que el aprendizaje es
un proceso mutuo.
Muestra su interés y entusiasmo para
aprender de la gente del campo;
reconoce y respeta sus conocimientos.
Relativiza sus conocimientos y
valores; evita juzgar a los demás y
busca comprender.
Es sensible a los estados de ánimo de
la gente (aburrimiento, angustia,
cólera, etc.) los toma en cuenta y
construye algo de interés.
 2.- Compartir
"El técnico elitista"
Actua como si fuera el único al cual se
debe respeto; intimida.
No le interesa, ni se fija en la
participación de todos.
Monopoliza la palabra; usa preguntas
cerradas o con "respuestas sugeridas";
interrumpe a la gente.
Se lleva la información sin dar las
gracias y no aclara a la gente lo que se
va a hacer con ella, ni restituye la
información.
Mantiene la distancia y una relación de
poder con la gente; hace promesas, no
compromisos.
"Un técnico facilitador de
desarrollo"
Respeta los protocolos y reglas de
cortesía de la gente del campo; hace
sentirse a todo el mundo importante.
Crea una atmósfera de confianza para
que todos se expresen. Recuerda que
todo el mundo tiene algo que decir;
involucra a los callados, sobre todo a
las mujeres.
Escucha con atención y deja fluir la
información, nunca interrumpe.
Da crédito a todos los participantes
por sus aportes; explica claramente el
uso que va a dar a la información.
Está siempre dispuesto a rendir
cuentas y a solicitar la aprobación de
la gente.
 3.- Cambiar métodos
"El técnico elitista"
Tiene fe absoluta en el "método científico"
que aplica en forma dogmática. No reconoce
la validez de los conocimientos locales.
Carece de actitud auto-crítica.
Aplica metodologías y procedimientos con
rigidez y sin mucho análisis; esto lleva a
adaptar la realidad a los instrumentos.
Siente temor de innovar y alejarse de lo
ortodoxo.
Solamente cree en datos estadísticos,
encuestas formales y "representatividad"
pero muchas veces falle en el sentido
común.
Solamente cree en "extraer" datos
cuantitativos de la gente pero no confía en
ellos para actuar, analizar y comprender.
"Un técnico facilitador de
desarrollo"
Relativiza el valor de cualquier método; sabe
que ninguno tiene validez absoluta.
Tiene conciencia de los sesgos y
limitaciones inherentes a cualquier enfoque;
busca cómo remediarlos.
Está dispuesto a usar una combinación de
métodos adaptada a las necesidades y
condiciones del momento.
Usa creatividad y sentido común.
No hace énfasis exagerado en los datos
cuantitativos y estadísticos; siempre analiza
la confiabilidad de los datos.
Sabe que la gente del campo puede, con
métodos adecuados, elaborar información
cuantitativa y cualitativa muy acertada y
confiable.
 3.- Cambiar métodos
"El técnico elitista"
Si no se presta al análisis estadístico,
es una información "anecdótica".
Los métodos que usa son tan lentos y
costosos que no puede multiplicar y
triangular las fuentes.
Produce una cantidad de datos
descriptivos y estadísticos que
dificultan el entendimiento de los
procesos y de la realidad.
Cada "especialista" produce en forma
paralela y separada (enfoque
multidisciplinario).
Entrega recomendaciones a sus jefes o
a sus clientes y cumple con el
mandato, sin compromiso con las
comunidades.
"Un técnico facilitador de
desarrollo"
Sabe la importancia de las
informaciones no cuantificables para
comprender y desarrollar sistemas y
procesos.
Sabe la importancia de multiplicar y
"cruzar" las diferentes fuentes de
información.
Maneja en todo, el enfoque de
sistemas y la noción de procesos;
privilegia la comprensión sobre los
detalles descriptivos.
Usa enfoques inter-disciplinarios y
busca la participación de todos; gente
de campo y técnicos.
Somete la aplicabilidad de sus ideas al
análisis de un máximo de actores.
 Perfil del buen facilitador

 Tiene fe en la gente y en sus capacidades.

 Crea una atmósfera de confianza.
 Tiene cualidades de paciencia y capacidad de escuchar.
 Esta consciente de sus límites y esta siempre dispuesto a
escuchar.
 Tiene confianza en sí mismo, sin arrogancia.
 Respeta las opiniones y no impone las suyas.
 Es creativo.
 Es flexible, adaptar los métodos a la situación y no seguir
programas rígidos.
 Es sensible al estado de ánimo y sensibilidad de los
participantes.
 Tiene buenas capacidades para dibujar y escribir.
 Tiene capacidad de síntesis y análisis.
El arte de la pregunta
 Errores comunes en los talleres participativos (1)

 Improvisación. Se falla en planificar el proceso y

explicarlo a la gente; los métodos deben ser seleccionados en
función de un objetivo claro.

 Superficialidad. Se recolectan pocos datos, sin cruzar

los métodos para profundizar y triangular las fuentes.

 Premura. Se dirige hacia las conclusiones, sin profundizar

en aspectos poco claros o no explicados.

 Exclusión. Se omite integrar al proceso ciertos miembros

de la comunidad, generalmente a los más marginados.
 Errores comunes en los talleres participativos (2)

 Imposición. Se abandona la actitud de facilitador en algún

momento del proceso y se imponen ideas, dejando de
escuchar y aprender.

 Manipulación. El proceso participativo se lleva a cabo

sólo para satisfacer las necesidades de los técnicos o de los
líderes para confortar “sus” propuestas.

 Falta de compromiso. Se crea confusión si el proceso

participativo no resulta de un compromiso inicial claro con la
gente: objetivos, resultados esperados, devolución de los
productos a la comunidad.

 Decepción. Un proceso participativo despierta

expectativas en la gente. Si no se da seguimiento, se habrá
extraído otra vez información sin devolver nada; la
credibilidad del método quedará afectada.
 Interacción con el grupo beneficiario

Fundamental
 Planeación participativa
(grupo = sujeto protagonista).
 Debe partir de la necesidad sentida.
 Diagnóstico validado con los
productores.
 Las alternativas deben parecerles
viables.

Comunicación = Éxito
 El juego de las 7 diferencias
Diagnóstico tradicional

Diagnóstico participativo

¿Puede encontrar 7 diferencias entre ambas situaciones?

¿Cuáles son los errores que comete el técnico en el
diagnóstico tradicional?
 Reflexiones sobre la participación

 La participación no implica consensos

 La participación implica no solo “métodos

dinámicos” requiere también algún grado de
experiencia en los temas tratados.

 La participación puede hacer aflorar conflictos.

 La participación “autodepura” los grupos.

II. Un Diagnóstico
Planeado
 Fases del diagnóstico

GABINETE CAMPO

Reconocimiento

Planeación
(fuentes, formatos y fechas)

Colecta de información

Sistematización

Validación
 Fuentes de información

Entrevistas
De campo Observación participante
Grupos de trabajo, etc.

Información

Mapas
Documental Cursos
Estudios, etc.
 Investigación de campo

Visita de reconocimiento
Ubicar: Conocer: Observar: Conocer:
Accesos Distancias Ambiental Entrevistas
Localidades Tiempos Uso de suelo Talleres
Hospedaje Condiciones Alojamiento
Mapas
Alimentación Peligros Comidas

Visita de colecta de información

 La más larga e importante.
 La mayor parte de la información relevante.

Visita de validación
 Conformar
 Validar
 Complementar Información Alternativas
 Fortalecer
 Obtener
Colecta de información de campo
 Investigación de campo

VISITA DE
RECONOCIMIENTO DIAGNÓSTICO VALIDACIÓN

ENCUESTA

ENTREVISTA

TALLER
 Investigación documental

Complemento (nunca sustituto) de la

investigación de campo.

Series históricas

Entorno nacional / mundial

Documentos

Censos y encuestas anteriores

 Fuentes de información documental

Estadísticas (SAGARPA, INEGI, ASERCA, etc.)

Bibliográficas
Literatura técnica

Hemerográficas Periódicos, Boletines

Revistas especializadas

Electrónicas Internet, Bancos de datos,

Empresas buscadoras

Testimoniales Expertos en la ciudad

Expertos por teléfono

Cartográficas INEGI, SDN, SCT, SIGSA

 ¿Cuándo usar los métodos de colecta?

Política y sociedad
Medio ambiente

Normatividad
Economía

Territorio
Historia
Encuesta

Entrevista

Taller

Observación directa

Gabinete
 III.Un Diagnostico
Focalizado

No colectar toda la información sobre todos los aspectos.

 Focalización del diagnóstico

Oportunidades

Grupo u Fortalezas y
Amenazas Amenazas
Organización Debilidades

Oportunidades

Oportunidades Actuales y
Externo
Amenazas Futuras
Diagnóstico
Fortalezas
Interno Actuales
Debilidades
 Selección de variables trascendentales

Problemas100%

80%

Causas
20% 100%

Un número relativamente pequeño de

causas provoca la mayor parte de los
efectos.
 Elementos frecuentes en el diagnóstico

1. Características regionales o
territoriales.
2. Características de los socios y del
grupo u organización propiamente
dichos.
3. Características de la cadena
productiva en que se ubican los
socios y/o la organización.

¿ Cuales forman parte del diagnóstico

interno y cuales del externo?
 1) Diagnóstico regional o territorial

 Los aspectos generales de la región

 Manejo de los recursos naturales.
 La participación de las mujeres y los jóvenes.
 Red institucional con la que interactúa el grupo y la
comunidad.
 Ventajas y desventajas para el grupo u organización
etc.
 2) Diagnóstico de las UPR y la organización

INSUMOS
Activos
Tierra
Huerta/hato
Mano de obra familiar
Instalaciones
Equipos
Consumibles
Semilla/semen
Nutrición
Sanidad/higiene
Agua/energía
Jornales Estrategia
de abasto
 2) Diagnóstico de la UPR y la Organización

PROCESOS
Tecnología
Técnicas
Asociaciones
Manejo Finanzas
Vida productiva Costos
Genética Contables
Económicos
Totales
Unitarios
Financiamiento
Fuente
Condiciones Logística
Calendarios
Funciones
 2) Diagnóstico de la UPR y la Organización

PRODUCTOS
Calidad
Rendimiento
Escala
Ventas
Primer cliente
Precio unitario
Ingresos
Estrategia
comercial
 2) Diagnóstico de la UPR y la Organización

INSUMOS + PROCESOS + PRODUCTOS

Utilidades
de la UPR y la Organización
 3) Diagnóstico de la Cadena Productiva

Bienes Producto A

UPR

Servicios Producto B

– +
VALOR AGREGADO
 3) Diagnóstico de la Cadena Productiva

ESLABONES ACTORES

Abasto Ubicación física

Actividades
Escalas
Producción
Márgenes de utilidad

Acondicionamiento Ventajas competitivas

y Transformación (las que explican por qué
nadie lo ha “quitado de
en medio”).
Comercialización
Análisis de Problemas y
Propuesta de Solución
 Base para la evaluación y selección de acciones
estratégicas

 Información completa (campo + gabinete).

 Ordenada y jerarquizada (criterios).
Entender
 Análisis causa–efecto entre factores. el
 Limitantes y promotores del problema
desarrollo.
 Evolución de algunos indicadores
clave.
 No confundir

HECHO: Algo que existe o sucede

y que no se puede
modificar (la sequía, los
precios, etc.).
CON

PROBLEMA: Situación adversa que

puede resolverse
(tecnología inadecuada,
mala inserción al
mercado, etc.).
 No confundir

CAUSA: Origen (semilla inadecuada).

CON

EFECTO: Resultado (bajo rendimiento).

 Caso 1: Opciones de la Unidad de
Producción Rural

MODELO MODELO
ACTUAL PROPUESTO

Identificar el  Oportunidades
factor de mejora
limitante  Eliminar el cuello
de botella
 Caso 1: Modelo propuesto

Mejores condiciones productivas:

 Nutrición
 Sanidad / higiene Acciones propuestas:
 Genética  Capacitación
 Asistencia técnica
Eficiencia / reducción de costos:  Inversión
 Incremento de la productividad  Organización
 Abasto eficiente
 Comercialización eficiente
Caso 2: La cadena productiva y sus oportunidades

Oportunidades
Problemas de para la
interrelación organización
con el cooperativa de
mercado servicios de
abasto
Caso 2: La Organización Económica como
Acción Estratégica

 Mejores condiciones, con

acceso a:
 Mercados.
 Capacitación.
 Créditos.
 Asistencia técnica.

 Agregación de valor:
 Acopio.
 Calidad homogénea/selección.
 Almacenaje.
 Pre-industrialización.
 Caso 2: La Organización Económica como
Acción Estratégica

NO
PARA COMPRAR O VENDER
A SUS SOCIOS

SI PARA OFRECER SERVICIOS

AL COSTO A SUS SOCIOS
Caso 2: Organización económica con servicios al costo

Repercute el valor agregado

en la unidad de producción
rural.

Sin problemas de reparto de

utilidades.

Precio unitario de venta

Costo unitario
Precio unitario pagado a las UPR socias
 Criterios de Selección de Acciones

Resultados Esperados.
Beneficios Impacto Social
Rentabilidad Impacto ambiental

Condiciones mínimas requeridas:

Inversión Capacitación Infraestructura
Calidad Organización
Escala Tenencia

Riesgos
¿Cuáles?
Probabilidades
Consecuencias
 Condiciones de éxito

Mínima complejidad
organizativa.
“Crecimiento gradual”

Máximo valor
agregado.
“Generar remuneración al trabajo
vía salarios o utilidades”
 Análisis situacional
y
acciones estratégicas

Grupo Providencial
San Carlos Libres, Puebla
 Análisis situacional: Método

 Situación deseada

 Recursos –
obstáculos
Situación Situación
pasada actual + acciones =
situación factible

 Situación
tendencial
 Análisis situacional: ejemplo

Grupo de ahorro y préstamo con

un año de experiencia que se han
desarrollado bajo la promoción y
asesoría de una ONG.
 Análisis de la situación organizacional

Pasado (1970-1996) Futuro (1998-2000)

Presente (1997)
 No hay trabajo en grupo Que no haya problemas
 Ahora existen grupos
 Se inician los grupos Reforzar trabajo en grupo
 Poca comunicación
 Abusos y problemas Obtener beneficio familiar
 Más organización
 Malos manejos
 Menos corrupción Consolidarse como grupo
 Falta de organización
 Toma en cuenta opiniones Responder a compromisos
 Sin participación
 Gusto por organizarse Atender responsabilidades
 Irresponsabilidad
 Se participa, pese al Mejorar la organización
 Poco interés por individualismo
reuniones Obtener más apoyos
 Se aprovecha la asesoría
 Carencia de asesoría Respetar a los socios
 Análisis de los recursos de los miembros

RECURSOS HUMANOS
INTERNOS: 13 hombres / 15 mujeres / 15 niños / 21 niñas
EXTERNOS: 3 organizaciones / 4 profesionistas

RECURSOS NATURALES
MINERALES: 22.25 hectáreas / Agua potable / Viento permanente / Sol abundante
VEGETALES: Cultivos de granos / Alfalfa / 480 árboles maderables / 151 árboles frutales
13 para trabajo / 9 vacas / 50 cabras / 1 borrego / 5 cerdos / 5 pollos / 21 guajolotes /
ANIMALES:
2 patos / 8 gallos de pelea / 61 conejos

RECURSOS MATERIALES
INTALACIONES: 21 corrales / 4 macheros / 5 establos
VIVIENDA: 8 cocinas / 20 cuartos / 3 bodeguitas / 3 letrinas

RECURSOS INTANGIBLES
TIEMPO: 542 años vividos / 470 años por vivir

RECURSOS TECNOLÓGICOS
Operación de maquiñaria pesada / operación de maquinaria agrícola / agricultura
CONOCIMIENTOS: básica / construcción / bordado, tejido, corte y cocina / herrería y electricidad /
manejo básico de armas y seguridad / curtido de pieles
MAQUINARIA Y EQUIPO: 100 herramientas básicas / 1 tractor e implementos / 1 vehículo / 5 remolques

RECURSOS ECONÓMICOS
EFECTIVO: $710.00
AHORRO: $21,174.00
 Obstáculos Individuales
Dimensión laboral:
 Flojera constante
 Dejar las cosas a medias
 Perder lo logrado
 Poca remuneración
Dimensión intelectual:
 Permanente pensar en lo no productivo
 Baja preparación para sobresalir
 Escasez de tecnología
 Nula organización del tiempo
Dimensión social:
 Baja comunicación en la pareja
 Escaso apoyo moral de la pareja
 Fuerte derroche
Dimensión emocional:
 Excesiva irresponsabilidad
 Carácter impulsivo
 Fuerte inseguridad en sí mismo
 Excesivo temor al fracaso
 Marcado conformismo.
 Acciones individuales para el futuro
(tres años)

En el  Contar con vacas y cabras seleccionadas (de mejor calidad).

trabajo:  Producir quesos y dulces para consumo familiar.
 Producir lombricomposta para aplicarlo en los cultivos.
 Sembrar otras 2 hectáreas bajo el sistema de labranza cero.
 Mejorar la producción de leche con cabras y vacas.

En lo  Mejor alimentación con leche de cabra, aves o conejos.

familiar:  Mejor integración y equipo de trabajo con los hijos para que
participen todos a gusto y con dedicación.
 Trabajar con mi familia para establecer la fami–empresa.
 Poner un huerto en el jardín

En lo  Capacitarme en el manejo de cabras y de la granja familiar.

profesional:  Asistir a reuniones en donde se retomen valores familiares,
integrarse mejor y valorar cuánto vale tener una familia.
 Participar en tareas de organización comunitaria y de grupo.
 Trabajar para lograr los propósitos que nos hemos marcado y
que son parte de nuestras ilusiones.
 Acción colectiva

 Fortalecer su grupo
de ahorro y préstamo
basado en:

 Miembros autoseleccionados.
 Capacitación.
 Disciplina y responsabilidad.
 Supervisión.
 ¿Qué aprecian los participantes del ejercicio?

 La descripción que hicimos de nuestras situación.

 Que tenemos recursos para salir adelante.
 Lo más importante somos nosotros.
 Debemos buscar realizar nuestros anhelos y eliminar lo
que nos impide realizarlos.
 Si queremos vivir mejor, nosotros lo debemos hacer sin
esperar que otro nos lo venga a hacer o nos vengan a dar
algo.
 Que las mejoras se logran con trabajo si yo sé a dónde
quiero llegar.
 Haber visto que no debemos correr sino ir paso a paso.
 ¿Cómo enfrentar entornos cambiantes?
Tenga la mente abierta
 Supere las limitaciones propias, de su trabajo, de su
empresa, de su país
 Observe lo que pasa a su alrededor
 Descubra a los que cambian el mundo y establezca relación
con ellos.

Cuestione sus reglas de trabajo, no importando lo

exitosas que hayan resultado en el pasado.

Lea e infórmese sobre aspectos mas amplios a los de su

actividad

No deje que la idea del fracaso lo detenga (recuerde que

es mas riesgoso mantenerse esperando a ver qué pasa).

En fin, como no hay manera de predecir el futuro, la idea

es muy simple:
Escuche, Observe, Lea  Analice  Actúe