ADVERSARIOS

ACCIDENTALES
DESCRIPCIÓN

Este arquetipo explica como se crea oposición entre grupos que

deberían y desean colaborarse. Cada uno de los socios reconoce
que podrían respaldarse recíprocamente, sin embargo, cuando
toman las medidas independientes para mejorar sus resultados se
fijan que más en sus necesidades que en la de sus socios entonces
la solución de cada socio termina por ser involuntariamente nociva
para el otro.
Se aplica a:
 Equipos interfuncionales
 Proyectos conjuntos entre organizaciones
 Conflictos entre patrones y sindicatos o proveedores y
fabricantes
 Disputas familiares e incluso guerras civiles
ESTRUCTURA SISTÉMICA
PATRÓN DE COMPORTAMIENTO

La “solución” de cada socio termina por ser involuntariamente nociva

para el otro. Los dos socios no se comunican bien, y no son conscientes
de los efectos que surten sobre el otro. Uno cree que está aprovechando
una oportunidad, pero el otro tiene la sensación de que lo zamarrean sin
ton ni son.
Más tarde, cuando las obstrucciones involuntarias cobran mayor fuerza,
cada cual confía en que la solución sea convencer al otro de que su
estrategia es el modo correcto de mejorar los resultados. En general, en
esta etapa, cada socio ha olvidado el propósito original de la
colaboración. El diálogo se vuelve imposible, y así ambos ignoran el
efecto que surten sobre el otro.
 ESTRATEGIA PARA UNA SITUACIÓN DE
“ADEVERSARIOS ACCIDENTALES”

No enfatizar la solución bien intencionada que se aplica a su parte de la

organización. En cambio, procurar comprender las necesidades del
colaborador y el modo en que se atenta involuntariamente contra ellas, y
cómo ambos podrían respaldarse mutuamente. Ello puede incluir la
eliminación o debilitamiento de los obstáculos que, en el sistema de su
socio, se resisten a la solución que usted propone.
EJEMPLO: SITUACION TÍPICA DE
“ADVERSARIOS ACCIDENTALES”
SOLUCIÓN AL PROBLEMA
En este caso, la solución consistió en reunir a ambas partes, con el propósito de
entender la estructura del problema. En la reunión descubrieron que la
estrategia de la otra organización parecía totalmente racional desde una
perspectiva local. No había “traición”. Se trataba sólo de un sistema cuyas piezas
no se combinaban bien. Una vez que lo reconocieron, comenzaron a trazar una
nueva estrategia conjunta. Por primera vez P&G propuso suspender las
promociones en Wal-Mart y ofreció un “precio bajo para todos los días”. Al cabo
de unos años, P&G anunció que renunciaría por completo a las promociones
como herramienta de marketing.
Durante esta conversación, ambas partes comprendieron que, a pesar de su
interés en una alianza estratégica, aún les costaba describir sus mejores deseos
para el otro. Nunca habían pensado que podían decir: “Si me ayudas a alcanzar
mis metas, puedo ayudarte a alcanzar las tuyas”. Pero sus discusiones sobre las
promociones constituyeron un importante primer paso para conversar sobre una
visión común y renovar una alianza.