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UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE

DESTREZAS GERENCIALES

Integrantes:
• Marco Agama Sanchez
• Albert Rojas Gamboa

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CAPÍTULO I

INVITACIÓN AL ÉXITO
El éxito es el cumplimiento de la misión propuesta habiendo estado centrado en lo
verdaderamente importante. Es decir, no se puede llegar a hablar de éxito sin haber
establecido previamente una misión inicial, la misma que debe contener apartes
personales, familiares, profesionales y de aporte colectivo.

RASGOS DE LA PERSONALIDAD QUE CARACTERIZAN A LAS


PERSONAS DE ÉXITO

• Son personas proactivas y responsables


• Son personas optimistas y positivas
• Son personas persistentes
• Toman decisiones asertivas

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CAPÍTULO II

HABILIDADES, COMPETENCIAS Y ACTITUD

Se puede afirmar que las habilidades hacen referencia a las herramientas técnicas o la
propiedad con que se ejecuta algo, conocido como destreza, que posee una persona
para ejecutar determinada tarea. Estas son conocidas como las “Habilidades duras”.

HABILIDADES DURAS Y BLANDAS


Las llamadas “habilidades duras” son de índole técnicas y son
elementos básicos que no generan mayor diferenciación, ni
tampoco agregan valor. Por el contrario, las “habilidades
blandas”, son las que hoy, hacen la verdadera diferencia entre un
profesional y otro. Son a su vez, las que realmente agregan valor
a una organización.

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CAPÍTULO II

PERSONA COMPETENTE

Persona que sabe actuar de forma pertinente. Persona que se supone capaz de
realizar un conjunto de actividades según criterios deseables.

HABILIDADES TRANSVERSALES
- Capacidad para hacer: competencias relacionadas con la organización, el orden, la disciplina y la iniciativa.
- Capacidad para relacionarse con clientes y proveedores: competencias que apoyan la Externos de la
organización.
- Capacidades de apoyo: competencias cuyo desarrollo apoya cumplimiento de los objetivos de la persona y la
organización
- Capacidad para generar soluciones: competencias para siempre ser parte de la solución y no del problema.

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CAPÍTULO II

COMPETENCIAS TRANSVERSALES
Se llaman competencias transversales a las que sirven para todas las profesiones. Son aquellas
competencias genéricas, comunes a la mayoría de las profesiones y que se relacionan con la
puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y valores
adquiridos.

PROFESIONAL COMPETENTE
•Decimos que un profesional es competente o posee competencia profesional cuando utiliza los conocimientos y
destrezas que ha aprendido en su formación.

•Pero para ser verdaderamente competente debe ser capaz de relacionarse y participar con sus compañeros de
trabajo en las acciones de equipo necesarias para su tarea profesional.

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CAPÍTULO II

HABILIDADES ESPECÍFICAS DEL GERENTE SIGLO XXI

• Habilidad técnica: Implica el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo,
los mecánicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de
enseñar a usarlas.
• Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de
expresar sus opiniones.
• Habilidad de conceptualización: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los
elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.
• Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa.

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CAPÍTULO III

LIDERAZGO
EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
El líder tiene que ser analizado en términos de función dentro del grupo. El líder se diferencia de
los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades
y en la organización de estas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad
logren sus metas.

ENFOQUE SOBRE LIDERAZGO Y SUS IMPLICACIONES


Los líderes que triunfan son aquellos que pueden ajustar su conducta a las necesidades de su
propio ambiente. Es decir, aquellos que tienen de manera genuina y natural la habilidad de
adaptación al cambio.

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CAPÍTULO III

LIDERAZGO
LIDERAZGO SITUACIONAL
El Liderazgo Situacional es la capacidad y motivación que tiene una persona para cambiar,
realizando el cambio (en ocasiones de manera simultánea) entre un evento y otro, entre una
actividad y otra, entre un tipo de persona y otra, entre una organización y otra, haciendo uso de
todas sus facultades para adaptarse a la situación dada.

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CAPÍTULO IV

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
La comunicación resulta ser el factor más importante que determina el tipo de relaciones que las
personas establecen entre sí y dentro de sus contextos. El éxito de las personas y de las
organizaciones depende de la inteligencia emocional que hayan desarrollado las personas,

ESQUEMA COMUNICATIVO
• Emisor: es quien produce y emite el mensaje.
• Receptor: a quien va dirigido el mensaje
• Mensaje: conjunto de información que se transmite
• Código: conjunto de signos y reglas para combinar estos signos
• Canal: medio físico por el que se transmite el mensaje

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CAPÍTULO IV

COMUNICACIÓN EFICIENTE
1. Credibilidad Lograr la amplia participación del personal de la empresa en la elaboración de la misma
comunicación.
2. Contexto Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que existir un diálogo abierto
3. Contenido Además de los beneficios, también se deberán expresar los valores esenciales de la empresa,
aquellos que representan la forma de pensar y sentir de los trabajadores y de la sociedad
4. Claridad Por supuesto que lo más importante es que la comunicación se entregue en un lenguaje sencillo,
claro, preciso.
5. Continuidad y consistencia No basta con estudiar la frecuencia de repetición del mensaje, sino que se hace
necesaria una plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace
6. Canales Un diálogo permanente con todo el personal de la empresa que se pone de manifiesto en la
manera de conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la
información, de aceptar iniciativas.
7. Capacidad del auditorio La comunicación debe fluir rápidamente tanto por canales formales como
informales.

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CAPÍTULO IV

PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN
Existen barreras que obstaculizan el proceso y son:

• Efectos de posición: se producen cuando una persona se encuentra en una jerarquía considerablemente más alta
que la otra persona.
• Problemas semánticos y de lenguaje: se presentan cuando se utilizan palabras que pueden tener significados
distintos o pueden ser interpretados de maneras diferentes. Por ejemplo: la palabra “carga” tiene 10 significados
distintos.
• istorsiones perceptivas (prejuicios): son consecuencia de tener un concepto pobre de sí mismo o juzgar pobremente
a los demás.
•Diferencias culturales (valores, intereses): afectan la comunicación entre personas de distintos departamentos de
una empresa, por ejemplo entre finanzas y mercadeo.
•Conflictos interpersonales no resueltos entre emisor y receptor: cuando las personas que están en el proceso de
comunicación tienen una historia de conflictos no resueltos.
• Mensajes mal expresados: cuando el lenguaje se utiliza de manera poco clara, utilizando frases vacías, palabras
vagas, ideas poco organizadas, lugares comunes, repeticiones, muletillas, etc

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CAPÍTULO IV

LA COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación interna está determinada por la interrelación que se desarrolla entre el personal
de la institución y el clima organizacional.
• Formal: es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales.
• Informal: es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales,
utiliza canales no oficiales.
• Vertical: es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la empresa y
desciende utilizando los canales oficiales.
• Horizontal: se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo.
• Rumores: es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y va a la
velocidad de la luz.

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CAPÍTULO V

GESTIÓN Y DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO

PLANEACIÓN DEL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

El proceso de planificación de los recursos humanos consta de las siguientes etapas:


. En la primera se estudia la situación actual, determinando si el personal existente es apropiado para
las necesidades actuales de la empresa y se le utiliza adecuadamente.

2. En la segunda se efectúa una previsión de las futuras necesidades de recursos humanos, en


función de los planes de crecimiento de la empresa, de los cambios en la tecnología y de las bajas que
han de irse produciendo por motivos tales como abandonos, muertes, retiros o finalización de
contratos

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CAPÍTULO V

GESTIÓN Y DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO

ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO

Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y
social que cubra sus necesidades.

Para esto, el director de Recursos Humanos debe tomar las riendas y considerar algunas acciones como:
• Aplicar una gestión de recursos humanos proactiva y fomentar la cooperación entre los gerentes de línea y el
departamento de recursos humanos.
• Considerar los resultados de la empresa como una variable clave en el diseño de la aplicación de los programas de
recursos humanos. • Examinar continuamente el entorno competitivo.
• Considerar a los profesionales de recursos humanos como asesores internos que puedan proporcionar consejo y
apoyo valioso para un mejor funcionamiento de la gerencia.
• Infundir un espíritu de destino común dentro de la empresa con el fin de lograr objetivos comunes.
• Fomentar y apoyar la flexibilidad dentro de la empresa para responder con rapidez a los cambios del entorno.

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CAPÍTULO V

GESTIÓN Y DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO

CLIMA LABORAL

Definido como el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye
en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.
Los elementos del clima laboral son:
• Motivación: identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados hacia la acción y cuál
es la fuerza con la que operan.
• Proceso de influencia: identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.
• Factor humano: las personas son los cimientos en los que están sustentados los procesos. Es necesario que
cada una tenga la competencia para el rol que tenga en cada proceso.

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CAPÍTULO VI

GESTIÓN EMOCIONAL Y LA HABILIDAD PARA RELACIONARSE

INTELIGENCIA EMOCIONAL

• Tener conciencia de las propias emociones y ser capaz de distinguirlas e identificarlas en uno mismo: Una
clasificación se basa en el estudio de seis emociones básicas con las que nacemos equipados todos los humanos:
Alegría, orgasmo emocional, placer, rabia, miedo y dolor.
• Manejar las emociones propias Controlar es diferente de manejar: Controlar es dominar, implica represión, ejercicio
de fuerza. Se controla aquello que es amenazante o peligroso. Quien controla sus emociones las expresa solo
cuando pierde el control.
• Automotivarse, contener la impulsividad y postergar la gratificación. Esto tiene relación directa con la ubicación de
los motivadores, dentro o fuera de sí mismo.
• Ser capaz de reconocer las emociones en los demás La empatía es la capacidad que permite percibir el estado
emocional en que se encuentra la otra persona.

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CAPÍTULO VII

CREATIVIDAD, INNOVACIÓN E INTELIGENCIA COMPETITIVA.

LA ESTIMULACIÓN DE LA CREATIVIDAD

La creatividad se extiende en el tiempo y se caracteriza por su originalidad, adaptación y realización.


Inteligencia y creatividad:
• La inteligencia es el motor de la mente. La creatividad, es la forma de optimizar ese motor.
• ¿Qué es la inteligencia competitiva?
Es el proceso por la cual las organizaciones recopilan y utilizan la información sobre los productos,
clientes y competidores, para su planificación a corto y largo plazo

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CAPÍTULO VIII

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y EL COMPORTAMIENTO


SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS

EL COMPORTAMIENTO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS

Figura que es percibida como una autoridad: gerente, jefe, padre, madre o cualquier persona que se
identifique como un líder de grupo.
EL MODELO CONDUCTUAL A SEGUIR EN RELACIÓN DE TRATO CON LOS COLABORADORES
Importancia que reviste cada una para su utilización y comprensión. Para su operación y ayuda han
sido clasificados de acuerdo a la naturaleza de la situación y al nivel interlocutor.

EL MODELO DE CONDUCTA APRENDIDO

La forma de interacción con los demás tiene su origen en los modelos de conducta que los adultos muestran en casa,
escuela, sociedad, etc. a los cuales es expuesto de niños y adolescentes creando con ello una posible repetición al
relacionarse con otros.

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CAPÍTULO IX

EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO

¿QUÉ ES UN EQUIPO?

Un equipo es un sistema abierto y vivo. Sus miembros tienen como su más alta prioridad, alcanzar un
objetivo común que representa beneficios para el equipo y para cada uno de sus miembros.

EQUIPO DE TRABAJO
Un equipo de alto desempeño es un grupo de personas con un claro propósito común, representan una variedad de
funciones o disciplinas en la organización.

DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS


Grupos: Un grupo de trabajo son dos o más individuos que trabajan en forma independiente para alcanzar un
objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo departamento.
Equipos: Un equipo de trabajo es un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias que están
comprometidos con un objetivo en común y una forma de trabajo que sostiene la responsabilidad de cada uno.

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CAPÍTULO IX

EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO

TRABAJO EN EQUIPO

¿Porque trabajar en equipo?


El trabajo en equipo consiste en realizar una tarea en particular entre un grupo de dos o más
personas. Es de suma importancia para el trabajo en equipo mantener un buen nivel de coordinación,
también son importantes la unión del grupo y el buen clima durante la actividad para mantener la
armonía entre los integrantes.

COMUNICACIÓN DENTRO DE UN EQUIPO


La comunicación es un proceso social en el que nos relacionamos con otras personas con una finalidad. Ya sea
familiar, social o profesional, la comunicación en equipo es fundamental para llegar a buen puerto en nuestros
objetivos

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CAPÍTULO X

COACHING

PARA EL ÁMBITO EMPRESARIAL Y PERSONAL

El coaching es un proceso que permite a las personas llegar a una solución para un problema en
particular. Los coaches no solucionan los problemas, sino que ayudan para que se pueda encontrar la
solución, sin importar el origen o hacia dónde va dirigida.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
El desarrollo profesional y personal implica, por encima de todo, un cambio, cambio en la forma de hacer las cosas,
en los hábitos, la perspectiva y la propia forma de vernos a nosotros mismos..

EL COACHING COMO APRENDIZAJE VIVENCIAL


Las actividades de aprendizaje experiencial o vivencial ayudan a desarrollar una atmósfera de aceptación en la cual
los participantes están dispuestos a tomar riesgos, compartir, argumentar e incluso solucionar problemas juntos.

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CAPÍTULO X

COACHING

OBJETIVO GENERAL DEL COACHING


El coaching está orientado a aplicar un estilo de liderazgo que permita potenciar el desarrollo del talento humano a
través de la eliminación de obstáculos (interferencias) que efectúan su productividad y por tanto el logro de sus
objetivos.

Objetivos específicos del coaching

• Permitir y aumentar el conocimiento de sí mismo


• Mejorar el desempeño (personal y profesional)
• Generar un cambio de conducta y actitud
• Forjar transformación y cambio

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CAPÍTULO XI

EMPOWERMENT

El significado de empowerment o empoderamiento es la herramienta de gestión que


emplean las áreas de recursos humanos de muchas empresas para conseguir mejores
resultados, que básicamente consiste en delegar o transmitir autonomía, responsabilidad y
poder a los trabajadores de una empresa para que ellos puedan resolver los problemas y
tomar decisiones sin que sea preciso tener la aprobación de los superiores.
Presenta las siguientes características:
• Empleados: se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino también por
hacer que la compañía trabaje mejor. El empleado moderno es un activo solucionador de
problemas.
• Equipos: trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeño, alcanzando con esto
mayores niveles de productividad.
• Organizaciones: están estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de
alcanzar resultados esperados, que puedan hacer lo que necesita hacer.

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CAPÍTULO XI

EMPOWERMENT

Porque movernos hacia el empowerment

1- El empowerment ha contribuido a mejorar:

a) La productividad
b) La calidad
c) La Satisfacción del empleado
d) La satisfacción del cliente

2- Mayor flexibilidad en el trabajo y dar respuestas a condiciones variables


3- Reacciones más rápidas a los cambios tecnológicos
4- Habilidad para atraer y retener a los mejores clientes y a los procesos de cambios

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CAPÍTULO XII
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO, MANEJO EFECTIVO DE REUNIONES,
JUNTAS Y PRESENTACIONES EFECTIVAS

El tiempo es un recurso muy importante para cualquier persona sea cual sea la tarea que
realice, en el hogar, en las actividades diarias, el trabajo, etc. En el ámbito económico, la
pérdida de tiempo está ligado a una mala gerencia ya la perdida de dinero.
¿QUÉ ES EL TIEMPO?
Se conoce como tiempo a la duración de las cosas sujetas a cambio que determinan las
épocas, períodos, horas, días, semanas, siglos.
LAS DEMANDAS DE SU TIEMPO
HAY CUATRO EVENTOS:
1- Las tareas planeadas proactivamente. Cosas importantes que planear hacer. Ligadas
a metas y objetivos.
2- Trabajos/ tareas rutinarias. Llevan relativamente poco tiempo. Si lo hace no avanza
pero si lo ignora retrocede (archivar, ordenar, mantener).
3- Eventos/ minis crisis. Tareas reactivas. No son siempre responsabilidad pero le
gusta ayudar.
4- Ladrones de tiempo. Visitas o llamadas inesperadas.
Hábitos

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CAPÍTULO XII
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO, MANEJO EFECTIVO DE REUNIONES,
JUNTAS Y PRESENTACIONES EFECTIVAS

MÉTODOS PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO

Planificar: supone analizar y estudiar los objetivos propuestos, así como la forma en la
que vamos a conseguirlos. La Planificación es una herramienta de acción para decidir que
vamos hacer y porqué, supone crear un plan. Crear un plan tiene muchos beneficios pero
sobre todo clarifica muchas dudas acerca del trabajo a realizar.

Priorizar: decidir cuál de ellos es más importante y agruparlos en su orden de importancia.


No hay nada más fácil que estar ocupado y nada más difícil que ser efectivo.
Agendar: determinar cuándo se hará cada uno de los puntos y registrarlos en una agenda
de papel o electrónica.

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CAPÍTULO XII
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO, MANEJO EFECTIVO DE REUNIONES,
JUNTAS Y PRESENTACIONES EFECTIVAS

REUNIONES DE TRABAJO

Las reuniones de trabajo son una pieza clave del complicado engranaje de una empresa u
organización. Así como un elemento esencial de la comunicación interna. Son, por tanto,
la principal herramienta de las que disponemos para organizar.

POR QUÉ FALLAN LAS REUNIONES

• No se establece claramente el propósito


• Asisten participantes equivocados
• Se realizan muchas reuniones
• Se publican actas deficientes o no se publican
• No se obtienen conclusiones
• La reunión no empieza a tiempo
• La reunión es demasiada larga

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CAPÍTULO XII
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO, MANEJO EFECTIVO DE REUNIONES,
JUNTAS Y PRESENTACIONES EFECTIVAS

VENTAJAS DE LAS REUNIONES DE TRABAJO

• Fomentan trabajo en equipo


• Hacen que los miembros del equipo logren entender las metas colectivas
• Las decisiones en grupo generalmente tienen más autoridad
• Permiten tomar decisiones de mejor calidad
• Ofrecen un medio efectivo de información

FACTORES DE RIESGOS DE LAS REUNIONES DE TRABAJO

• Realizar una reunión sin previa planeación


• Convocar personas que no tienen poder de decisión
• Falta de control en la participación de los asistentes
• Efectuar reuniones que no tienen sentido para los asistentes

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CAPÍTULO XII
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO, MANEJO EFECTIVO DE REUNIONES,
JUNTAS Y PRESENTACIONES EFECTIVAS

FACTORES DEL ÉXITO DE LAS REUNIONES DE TRABAJO

• Evaluar el costo de una reunión


• Clarificar objetivos
• Convocar a personas adecuadas
• Aportar con anticipación la minuta de la reunión

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GRACIAS POR SU
ATENCIÓN

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