BUSINESS TRAINING, MENTORING

AND COACHING

VÍCTOR FERNÁNDEZ GUZMÁN

PhD, MBA

2019
Planeamiento
Proceso de planeamiento
 Marco del Posicionamiento

Auditoría
Proceso de Planeación
Externa
Misió Objetivos
Estrate Objetivos Plan Evalua
n Largo
gias Anuales Operativo r
Visión Plazo

Auditoría
Interna

Formular Implementar
Controlar
Estrategias Estrategias
Proceso de Planificación Estratégica
Definición

Proceso en el cual se realiza un análisis del entorno y

la problemática interna de la empresa y se toman
decisiones estratégicas que plantean metas
cualitativas y cuantitativas a nivel general y que
marcan la orientación de toda la organización en su
conjunto, en un período de tiempo determinado.
Proceso de Planificación Estratégica
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN
DE LA DE LA Y
ESTRATEGIA ESTRATEGIA CONTROL

● Visión
● Misión
● Organización ● Planes de Acción
●Factores Clave
- Funcionales
● Personas - Personales
● Objetivos

● Ventaja
● Niveles de Dirección ● Indicadores
Competitiva
●Decisiones
● Áreas Claves ● Presupuestos
Estratégicas
● Planes de Inversión

(Presupuesto)

Posicionamiento Proceso de Retroalimentación

Visión, Misión y valores
 Visión
• La
misión y valores forma la “fundación” o
“centro” de una organización.
• La visión demuestra “a donde va” la
organización.
• La Visión articula un realista y atractivo futuro
para la organización, basado en un
entendimiento del entorno y los actores. Es un
"puente” del presente hacia el futuro.
• La visión típicamente no se mide en el corto
plazo.
 Misión
• Lamisión se establece basado en los
principios compartidos de los participantes.
• La misión refleje el propósito básico de la
organización, su razón de existencia.
• La Misión es una declaración del resultado
último para ser logrado de una organización, la
manera en la cual se va a lograr el resultado, y
una identificación de los beneficiarios.
• Generalmente, no se puede “medir” la misión
en el corto o mediano plazo, sino a largo plazo.
 Ejemplo
Vision
Lograr que la provisión de energía en el país se de en forma eficiente,
equitativa, segura y protegiendo el medioambiente; alcanzando la
confianza y reconocimiento de la sociedad
Misión
Supervisar el correcto abastecimiento de energía, regular eficientemente
los servicios públicos de electricidad y gas natural, e impulsar el
desarrollo normativo del sector, actuando para ello con autonomía y
transparencia.

Valores

Excelencia : Actuar con eficacia y eficiencia.

Compromiso : Actuar identificados con el Organismo y sus funciones de
manera proactiva.
Servicio : Tener la disposición para atender a los usuarios,
concesionarios y agentes del sector
Análisis Estratégico
 Diagnóstico Interno y Externo
⚫ El Diagnóstico Interno permite determinar :
◦ Fortalezas o virtudes de la empresa
◦ Debilidades o defectos de la empresa.
⚫ El Diagnóstico Externo permite determinar :
◦ Oportunidades de la industria
◦ Riesgos del negocio
⚫ Ambas herramientas permiten determinar las matrices de trabajo que
permiten generar estrategias que contribuyen a aprovechar las
oportunidades del mercado y fortalezas de la empresa, a contrarrestar las
amenazas del entorno y subsanar las debilidades internas
ANÁLISIS INTERNO
OBJETIVO

El propósito es diagnosticar
¿es viable? la situación actual de la
organización en términos de
su capacidad de generar
margen en el pasado,
presente y futuro
Herramientas de Análisis Estratégico
⚫ Equipo Comercial y de Planeamiento
⚫ Desarrollo de Herramientas de Análisis
⚫ Matriz FODA CRUZADA
⚫ Análisis de Ciclo de Vida
Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter
Matriz EFI
Matriz EFE
Matriz MPC
Matriz BCG
Matriz Atractivo Competitividad
Matriz Space
Matriz de Participación Relativa
 Matriz de Evaluación de Factores Internos
(EFI)

Instrucciones
Enumere las fortalezas y debilidades Col. 1

Asigne un peso relativo a cada fortaleza y/o debilidad que

Col. 2
varíe entre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00)
Asigne una clasificación de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente
escala:
Debilidad Fortaleza
Col. 3
Mayor Menor Menor Mayor
1 2 3 4
Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el
Col. 4
puntaje de la columna 4

Sume los valores de la columna 4 Col. 5

EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Fortaleza y Debilidades Peso Ponderación Puntaje Ponderado

Fortalezas
Recursos Humanos 0.1 3 0.3
Capacitados
Laboratorios Equipados 0.1 3 0.3
Información Adecuada 0.1 3 0.3
(Diagnostico)
Posibilidad de Normar 0.2 4 0.8
Debilidades
Falta de presupuesto 0.3 1 0.3
Numero insuficiente de 0.1 1 0.1
recursos humanos
Falta de promoción e 0.1 2 0.2
imagen institucional
Ponderación Total 1.0 2.3

El puntaje de 2.30 “indica” que la organización es débil

 Hoja de Trabajo para la Evaluación de Factores Internos

Peso Ponderación Puntaje

Fortalezas y Debilidades
Ponderado

1.00

Ponderación Total
ANÁLISIS DEL
ENTORNO
 La Empresa No Está Sola...
Bancos Distribuidores

Sindicatos
Comunidad

Accionistas
Gobierno

Proveedores Competencia
Clientes
Condiciones para el Éxito Competitivo

Reformar el Creación de un
ambiente nuevo ambiente

El éxito
competitivo Estrategia
requiere

Ajustarse al
ambiente
 ¿Para qué se Analiza el Entorno?
Evaluar cuándo, dónde,
cómo y por qué ciertas
tendencias y hechos
importantes causarán
impacto en la empresa Permite formular o
reformular su misión y
diseñar estrategias para
lograr sus objetivos,
adaptándose al entorno
Identificar las amenazas
y oportunidades y
prever los efectos de los
cambios
Componentes del Entorno

Empresa
El Entorno Completo
Dimensión
Internacional
Socio - culturales
Nuevos

Tecnológicas
Económicas

ingresantes

Empresa

Político - legales

Dimensión
Internacional
 2. ENTORNO INDIRECTO

Económicas
Tienen impacto en
los productos,
procesos, mercados y Tecnológicas
clientes de la
empresa, así como
consecuencias en el Socio-culturales
posible atractivo de
diversas estrategias.
Político-legales
 Variables del Entorno Indirecto
Determinan la prosperidad y bienestar
Económicas general de la economía, lo que afecta la
capacidad de la compañía para obtener una
adecuada tasa de rendimiento

Pueden crear nuevos mercados, producir

Tecnológicas productos nuevos, crear nuevas ventajas
competitivas y convertir a los actuales
productos y procesos en obsoletos

Socio- Modelan la forma en que las personas viven,

culturales trabajan, producen y consumen.

El gobierno es un importante regulador,

Político-legales desregulador, subvencionador, empleador y
cliente de las empresas.
Variables Económicas
⚫ Etapa del ciclo económico
⚫ Tasa de desempleo
⚫ Tasa de inflación
⚫ Tipo de cambio
⚫ Disponibilidad de crédito y tasas de interés
⚫ Política fiscal y presión tributaria
⚫ Política arancelaria
⚫ Situación de la balanza de pagos
Variables Tecnológicas
⚫ Cambios tecnológicos alteran ventaja competitiva
⚫ Costo y disponibilidad de los factores de
producción
⚫ Renovación de productos y servicios
⚫ Mejora en procesos de producción
⚫ Evolución y caducidad de la tecnología
⚫ Exigencias en capacitación
Variables Socio - Culturales
⚫ Características geográficas
⚫ Patrones culturales de consumo
⚫ Niveles socio-económicos
⚫ Cambios en actitudes y valores
⚫ Cambios en la conducta del consumidor
⚫ La violencia social
⚫ Perfil de edad de la población
Variables Político - Legales
⚫ Legislación
⚫ Oportunidades
◦ Comprador importante
◦ Proporciona incentivos
⚫ Amenazas
◦ Monopolios
◦ Competencia empresas estatales
◦ Cambios políticos
⚫ Riesgo político
◦ Incertidumbre y ambigüedad
◦ Estabilidad política
3. ENTORNO DIRECTO

Análisis de la industria*
donde compite la empresa Modelo de las
para identificar las Cinco Fuerzas
amenazas y oportunidades

* Grupo de compañías ofertantes de productos o servicios que son

sustitutos cercanos entre sí.
 Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas
Riesgo de ingreso
de competidores
potenciales

Poder de Rivalidad entre los Poder de

negociación de los competidores de la negociación de los
clientes industria proveedores

Amenaza de
productos
sustitutos
Rivalidad entre los Competidores de la Industria
La intensidad de la rivalidad entre las empresas de un sector
industrial muchas veces se refleja en los precios, afectando la
rentabilidad.
• Gran número de competidores o
igualmente equilibrados
• Crecimiento lento en el sector
Factores • Costos fijos elevados
estructurales que • Falta de diferenciación
determinan grado
• Incrementos de la capacidad
de rivalidad
• Competidores diversos
• Intereses estratégicos elevados
• Fuertes barreras de salida
 Poder de Negociación de los Clientes
Los compradores fuerzan al sector industrial a bajar los precios,
negocian por una calidad superior o más servicios; a expensas de
la rentabilidad del sector.
• Están concentrados
• Compran en grandes volúmenes
• Lo que compra son insumos que
representan parte importante de sus
costos
Los clientes son • Los productos no son diferenciados
poderosos si: • Los costos por cambiar de
proveedor son bajos
• Devenga bajas utilidades
• Plantean una real amenaza de
integración hacia atrás
 Poder de Negociación de los Proveedores
Los proveedores poderosos pueden exprimir los beneficios
de un sector industrial incapaz de trasladar los aumentos de
costos a sus precios.
• Están concentrados
• No hay sustitutos a lo que venden
• La empresa no es un cliente
importante para ellos
Los • Venden un producto que es un
proveedores insumo importante para el
son poderosos
si: comprador
• Los productos que venden están
diferenciados
• Plantean una real amenaza de
integración hacia adelante
 Riesgo de Ingreso de Competidores Potenciales
El ingreso de nuevas empresas puede obligar a bajar los precios
o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la
rentabilidad. Depende de:
Barreras de Ingreso Reacción de Competidores
• Economías de
escala • Históricamente ha existido
• Diferenciación del una fuerte represalia
producto • Las empresas establecidas
• Requisitos de cuentan con abundantes
capital recursos para defenderse
• Acceso a los canales • Existe gran compromiso en el
de distribución sector y activos de poca
• Ventajas de costo liquidez inmovilizados
absoluto • Crecimiento lento en el
• Política sector, que limita capacidad
gubernamental de absorber a los nuevos
 Amenaza de Productos Sustitutos
Limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que se podrían cobrar.

Productos con
tendencia a mejorar
desempeño y precio
versus el del sector
Identificación de
otros productos que
puedan desempeñar
la misma función
Los producidos por
sectores de elevado
rendimiento
 Metodología

⚫ Identificar las variables del entorno indirecto y el directo

que afecten en mayor medida a la industria donde
compite la empresa.
⚫ Clasificar el posible impacto de estas variables en
términos de:
◦ Oportunidad: Si el impacto en el margen es favorable
◦ Amenaza: Si el impacto en el margen es desfavorable
⚫ Utiliza la Matriz EFE para llegar a un consenso acerca del
diagnóstico del entorno.
 Matriz de Evaluación de Factores Externos
(EFE)

Instrucciones
Enumere las oportunidades y riesgos CLAVE del entorno Col. 1

Asigne un peso relativo a cada oportunidad y/o riesgo que

Col. 2
varíe entre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00)
Asigne una clasificación de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente
escala:
Riesgo Oportunidad
Col. 3
Mayor Menor Menor Mayor
1 2 3 4

Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el

Col. 4
puntaje de la columna 4
Sume los valores de la columna 4.
Col. 5
Si puntaje > 2.5 = atractivo, si puntaje < 2.5 = no atractivo
Un ejemplo de Matriz de Evaluación del Factor Externo
Factor Externo
Clave Peso Ponderación Puntaje
Ponderado
- Retraso cambiario 0.20 1 0.20

- Población joven creciente 0.10 4 0.40

- Poca regulación por parte 0.30 3 0.90

del gobierno

- Estrategia de expansión 0.20 2 0.40

de un competidor regional

- Suscripción del TLC 0.20 4 0.80

-------
---------

TOTAL 1.00
2.70

El puntaje de 2.70 “Indica” que el entorno es

atractivo
 Hoja de Trabajo para la Evaluación de
Factores Externos

Oportunidades y Peso Ponderación Puntaje

Riesgos Ponderado

1.00
Ponderación
Total
 Conclusión

• Definir si desde su punto de vista el entorno

ES o NO ES atractivo
• Esta conclusión debe estar respaldada por el
balance hecho a partir de las oportunidades y
riesgos identificados
• Verificar que cada una de las oportunidades y
riesgos considerados sean los más relevantes
Posicionamiento del Negocio
 Estrategias de Posicionamiento(Porter)

Ventaja Competitiva: Enfoque o Alta

Liderazgo en Costos Segmentación
• Innovación • Diferenciación de
Permanente producto • Nichos
• Precios más • Diferenciación de • Segmentos
Servicio Especializados
competitivos
• Diferenciación de
personal
• Diferenciación de Imagen

Cual Promover:
Importante, superior ,Distintiva ,Comunicable,Preferente,Asequible
,Rentable.
• INNOVACIÓN CONSTANTE
• SUPERAN LOS LÍMITES DE DESEMPEÑO DE
PRODUCTOS COMPETIDORES LIDERAZGO
PRODUCTO
• CONSTANTES INNOVACIONES tecnológicas
Mejor producto
• CONSEJO EXPERTO
• SATISFACCIÓN DE LAS
NECESIDADES ÚNICAS
DEL
“MEJOR PRODUCTO" • CLIENTE “A LA
DIFERENCIACIÓN DEL MEDIDA”.
PRODUCTO • CULTIVAR RELACIÓN
• PRECIOS BAJOS CON EL CLIENTE.
• ÓPTIMA OPERATIVIDAD • PERSONAL
PARA BRINDAR RESPONSABLE POR LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS RESULTADOS.
• MENOR GRADO DE • NIVEL
DIFICULTAD EN EXTRAORDINARIO DE
SERVICIO
LA OBTENCIÓN DEL
• VENTAJA
SERVICIO. COMPETITIVA
PERSONAL.
SENSIBLE AL • PROACTIVIDAD.
COMPETENCIA CLIENTE
OPERATIVA
INTIMIDAD
CON EL
EXCELENCIA
Mejor solución total CLIENTE
OPERATIVA
Menor costo y
Confiable
Excelencia Operativa
⚫ Procesos de Suministro de Producto o Servicio
Optimizado
⚫ Operaciones Estandarizadas y Centralizadas
⚫ Sistemas Gerenciales Orientados a garantizar
cumplimiento de Normas y Procedimientos
⚫ Cultura de Eficiencia
Liderazgo en Producto
⚫ Proceso Central de Investigación y Desarrollo
⚫ Estructura ágil y flexible
⚫ Sistema Gerencial orientado al resultado
⚫ Cultura de Generación de Negocios y
Creatividad
⚫ Inclinación a I & D
Intimidad con el Cliente
⚫ Proceso Central orientado al desarrollo de
soluciones al Cliente
⚫ Estructura Organizativa con gran delegación
hacia los que tienen contacto con el Cliente
⚫ Cultura Gerencial Orientada a dar resultados en
clientes seleccionados
⚫ Relaciones profundas y duraderas con el Cliente
Prospectiva
 Tipología de la Incertidumbre
POBLACIÓN PERUANA ELECCIÓN DE
2010 PUERTO 1
-TARIJA-

UN FUTURO FUTUROS
SUFICIENTEMENTE CLARO ALTERNATIVOS

UN PRONÓSTICO SIMPLE UNOS POCOS

LO QUE PUEDE SER SUFICIENTEMENTE PRECISO RESULTADOS
CONOCIDO PARA DETERMINAR LA DISCRETOS QUE DEFINEN
ESTRATEGIA EL FUTURO

KIT TRADICIONAL DE • ANÁLISIS DE DECISIONES

HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS DE • MODELOS DE EVALUACIÓN -
DE ANALISIS DE OPCIONES
ESTRATEGIAS
• TEORÍA DE JUEGOS
 Tipología de la Incertidumbre
E-COMMERCE RUSIA EN 1992

UN RANGO DE FUTUROS AMBIGÜEDAD CIERTA

UN RANGO DE POSIBLES NINGUNA BASE PARA

LO QUE PUEDE SER RESULTADOS, PERO PRONOSTICAR EL
CONOCIDO NINGÚN ESCENARIO FUTURO
NATURAL
• INVESTIGACIÓN DE DEMANDA • RECONOCIMIENTO DE
HERRAMIENTAS LATENTE ANALOGÍAS Y MODELOS
DE ANÁLISIS • PROSPECTIVA TECNOLÓGICA • MODELOS DINÁMICOS
NO LINEALES
PLANEAMIENTO DE ESCENARIOS
•
 DETERMINISMO Y
CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO
 Prospectiva ¿Qué es?

• Disciplina que analiza las alternativas posibles de

futuro para escoger la mejor de ellas y construirla
desde ahora.
• Explora lo que puede suceder para identificar
aquello que debe realizarse para construir el
futuro que deseamos.
• Es la anticipación al servicio de la acción
 EL PRESENTE
PROVIENE DEL PASADO

EL FUTURO PROVIENE
DEL PRESENTE
 Errores históricos

• Es imposible que existan máquinas

voladoras más pesadas que el aire (Lord
Kelvin, Presidente de la Royal Society,
1882)
.• El caballo está aquí para quedarse, el
automóvil es sólo una novedad (Gerente
del Banco de Michigan a Henry Ford,
1908)
• probabilidad que el hombre
No hay
pueda utilizar la fuerza del átomo (Dr.
Robert Milliken, Premio Nobel de Física,
1923)

Fuente: Concytec
Errores históricos

Fuente: Concytec
 Pasado - Futuro

• La imposibilidad de prever el futuro en función

únicamente de los datos del pasado explica la
impotencia de los modelos clásicos.
• Los modelos basados en datos y relaciones del
pasado no tienen la capacidad para prever las
rupturas.
Frente al futuro podemos tomar cuatro actitudes

⚫ Pasiva (avestruz)
Ignorar el cambio

⚫ Reactiva (bombero)
Reaccionar cuando ocurra el cambio
• Preactiva
Prepararnos para el cambio

• Proactiva
Construir el cambio
1991
Cómo movilizar a los responsables de la organización en torno a una actitud
proactiva del futuro

ANTICIPACIÓN ACCIÓN
diseño del futuro estrategia

Michel Godet
APROPIACIÓN
construcción colectiva
convergencia de voluntades
El Modelo Prospectivo
 Poder y acción de
los Actores Sociales

● Identificación de
“variables estratégicas”
● DISEÑO DE ESCENARIOS
● Elección de “un escenario apuesta”
● Construcción del escenario apuesta
por medio de estrategias
ESCENARIOS
POSIBLE

futuro ?
¿
presente
 Escenario
A

Escenario
B

Escenario
C
presente
Escenario
N
 Escenario
A

Escenario
B
Escenario
presente C

Escenario
N
 Escenario
B

Estrategias
presente
Un “escenario” es Una imagen
conjetural
de lo que pasaría
si llegase a ocurrir

y del camino que sería necesario recorrer

para llegar a él
 Los escenarios
deben reflejar 1
varias alternativas
de futuro

3 2
4
 escenario apuesta

Para compararlos
1
y elegir
el más conveniente
2
4 3
 Definición

Construcción de un número de visiones

internamente consistentes de futuros
posibles, combinando la información
disponible y las posibilidades de futuro
(drivers), y que son expresadas como una
narración.
 Características Claves

1. Proceso
creativo

2. Social e interactivo

3. Debe involucrar a todos los stakeholders:

Academia, Estado, Empresarios y Trabajadores

4. Explícito
 La Esencia del
Planeamiento de Escenarios
La medida de un buen escenario no es que hayamos
identificado el futuro correctamente, sino que nos haya
permitido tomar las mejores decisiones en el
presente:
• Cuestionando suposiciones
• Desarrollando ideas frescas
• Alcanzando la “medida” de los problemas
• Desarrollando un entendimiento compartido
• Ensayando respuestas
• Desarrollando estrategias robustas y efectivas, si las
circunstancias cambian.
ESCENARIOS - USOS
⚫ Los tomadores de decisiones usan escenarios
◦ Para pensar acerca de los aspectos inciertos del futuro
que más les preocupa.
◦ Para probar y desarrollar estrategias.
◦ Para desarrollar desafíos enfocados.
◦ Para establecer una plataforma común para
escudriñar, aprender y comunicar.
⚫ Algunos aspectos de los escenarios se pueden describir
con números para el uso del análisis cuantitativo de
políticas y estrategias, pero pueden incluir también los
aspectos más intangibles del futuro.
⚫ Los escenarios describen un contexto y cómo puede
cambiar no proporcionan una visión consensuada del
futuro, ni son predicciones, ni dictan cómo responder.
⚫ Los escenarios están destinados a proporcionar una base
para desarrollar una conversación estratégica.
 Víctor Fernández PhD

E-mail:
vfernandez@esan.edu.pe
Telf.: 970380147
Blog: http://www.victorfernandez.info/

Skype: victorfernandez77