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Evaluación y Gestión de

Proyectos

Profesor:
Ing. Gino Cálamo Blanco, MBA
2019
Revisión del Programa del Curso

Sesión Fecha Hora Temario


1 Día 1 15:00 – 16:30 Marco Conceptual de la Gestión de Proyectos
Evaluación de Proyectos
2 Día 1 16:30 - 18:00 Gerencia de Proyectos
Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos
3 Día 1 18:00 - 19:30 Gestión de la Integración - Parte 1
Gestión del Alcance
4 Día 1 19:30 -21:00 Gestión del Tiempo
Cronograma del Proyecto
5 Día 2 08:00 – 09:30 Gestión de los Costos
Curva "S" del Proyecto
6 Día 2 09:30 - 11:00 Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos Humanos
Gestión de las Comunicaciones
7 Día 2 11:00- 12:30 Gestión de los Riesgos
Gestión de las Adquisiciones
8 Día 2 12:30- 14:00 Gestión de los Interesados
Gestión de la Integración - Parte 2
9 Día 3 08:00-12:00 Examen Final

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 2


SESIÓN 1
MARCO CONCEPTUAL DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS
EVALUACIÓN DE PROYECTOS

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Sesión 1

• Marco conceptual de la gerencia de proyectos


– Definición de Proyecto
– Factores de Éxito del Proyecto
– Ciclo de Desarrollo del Proyecto
• Evaluación de Proyectos
– Enfoques de Evaluación
– Costo de Oportunidad del Capital
– Criterios para Seleccionar Proyectos
• Teoría del Flujo de Caja
• Valor Actual Neto
• Tasa Interna de retorno
• Período de pago de la Inversión
• Relación Beneficio-Costo
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Definición del Diccionario RAE
• proyecto, ta.
– (Del lat. proiectus).
– 1. adj. Geom. Representado en perspectiva.
– 2. m. Planta y disposición que se forma para la realización
de un tratado, o para la ejecución de algo de importancia.
– 3. m. Designio o pensamiento de ejecutar algo.
– 4. m. Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se
hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de
costar una obra de arquitectura o de ingeniería.
– 5. m. Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se
hace a veces como prueba antes de darle la forma
definitiva.

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Proyecto - Definición

• Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un


producto o servicio con un resultado único
– Temporal: tiene inicio y fin
– Producto o servicio único
– Elabora gradualmente

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Factores de Éxito de un Proyecto

• Seleccionar los procesos que son necesarios para


cumplir con los objetivos del proyecto
• Definir una ruta para adaptar las especificaciones del
producto y los planes para cumplir con los requisitos del
producto y del proyecto
• Cumplir con los requisitos para satisfacer las
necesidades deseos y expectativas de los interesados
• Equilibrar las demandas de alcance, tiempo, costos,
calidad recursos y riesgos para producir un producto de
calidad

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El Ciclo del Desarrollo del Proyecto

Ideas
(Análisis Ámbito de la Gerencia de Proyectos
FODA)

Inversión
Evaluación Decisión
(Ejecución)

Operación

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El Ciclo del Desarrollo del
Proyecto
El perfil o idea
(Ingeniería Conceptual)
Riesgo

Estudio de pre-factibilidad
(Ingeniería Básica)

Estudio de factibilidad
(Ingeniería de Detalle)

Ejecución o Inversión
(Comisionado)

Evaluación ex-post

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Enfoques de evaluación

• Evaluación privada
– Evaluación económica
– Evaluación financiera
• Punto de vista del inversionista
• Punto de vista del financista
• Evaluación social
– Medir el impacto del beneficio - costo para la
sociedad en su conjunto
• Ejemplo: inversiones y medio ambiente

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Evaluación privada

Evaluación Financiera
Inversionista Capacidad
Capital propio de pago
Escudo fiscal

Evaluación Financista

económica

Costo Beneficio

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Costo de Oportunidad del Capital (1)

• Definición de Costo de Oportunidad del Capital (COK)


Es el costo de invertir en el proyecto en lugar de invertir en
otras opciones de igual riesgo
• También se le conoce como
– Tasa de corte
– Tasa de descuento
• Regla:
– Acepte inversiones que ofrezcan rentabilidad por encima
del costo de oportunidad del capital

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Costo de Oportunidad del Capital (2)

• Los recursos del inversionista provienen de dos


fuentes:
– Recursos propios
• Costo de oportunidad del inversionista
– Promedio ponderado del costo de oportunidad específico del
proyecto alternativo de similar riesgo
– Préstamos de terceros
• Tasa de interés corregida por el escudo tributario
– También conocido como costo de la deuda

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Costo de Oportunidad del Capital (3)

• El Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC)


representa el retorno que todos los inversionistas
demandan de la firma
• El portafolio de la firma es una mezcla de capital propio
(patrimonio) y deuda:
– Valor de la Empresa = Deuda + Patrimonio
– V=D+P
• Luego, el Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC)
se calcula como:
– WACC = Kd (1 – t) *(D/V) + Ke * (P/V)

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Costo de Oportunidad del Capital - Ejemplo

Cálculo del Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC)


Inversión en el Proyecto 200,000
Financiamiento
Capital Propio 120,000 60.00%
Deuda 80,000 40.00%
Rentabilidad el Capital propio (Ke) 18.00%
Costo de la Deuda antes de Impuesto 15.00%
Tasa de Impuestos 30.00%
Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC) 15.00%

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Criterios para Seleccionar
Proyectos

• Desarrollo del Flujo de Caja


• Valor Presente Neto (VAN) o Flujo de Caja Descontado
• Tasa Interna de Retorno
• Período de Pago de la Inversión
• Análisis Beneficio – Costo

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Estructura del Flujo de Caja (1)

• El Flujo de Caja es el resumen de los ingresos y salidas de


efectivo de un proyecto
• El Flujo de Caja permite evaluar y determinar la rentabilidad
de la inversión
– Tipos de Flujo de Caja
• Económico
• Financiero

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Estructura del Flujo de Caja1 (2)

Flujo de
Inversión y Evaluación
Liquidación Económica

Flujo
Flujode
deCaja
Caja Evaluación
Económico
Económico Financiera

Flujo
Flujo
Económico Flujo de Caja
Financiero
Operativo Financiero
Neto

(1) BELTRÁN, Arlette y CUEVA, Hanny. Tomado de su “Evaluación Privada de

Proyectos” Primera Edición corregida julio 2001, junio 2002, Universidad del

Pacífico

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Estructura del Flujo de Caja (3)

• Flujos de Inversión y Liquidación


– Inversiones, vida útil y valor residual
• Flujo Económico - Operativo
– Ingresos
– Costos fijos y variables
– Depreciación
– Cambios en el capital de trabajo
– Impuestos: IGV, impuesto a la renta, tributos municipales, etc.
• Flujo Financiero Neto
– Préstamo, amortización e intereses; y escudo fiscal

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Determinación del Capital de Trabajo

• El Capital de Trabajo son los recursos necesarios (activos corrientes) para


la operación normal del proyecto en un ciclo productivo y para un
tamaño determinado
• Activos Corrientes
– Necesidades de inventarios
– Pagos de salarios,
– Caja mínima,
– Pago de Suministros menores, etc.
• Ciclo Productivo
– Periodo de cobranza
– Periodo de pago a proveedores
• Para efectos del Flujo de Caja, nos interesa el Cambio en el Capital de
Trabajo
– Veamos un ejemplo…

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La Depreciación (1)

• Definición
– La Depreciación es el gasto que se carga por el uso
de las instalaciones
• En algunos países la depreciación contable la establece la
autoridad de impuestos
– Factores a considerar en el cálculo de la depreciación
• Vida útil
• Valor de rescate ó Valor residual
• Método utilizado para el cálculo

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 21


La Depreciación (2)

• Métodos para calcular la depreciación


– Línea Recta
– Alícuota de producción
– Métodos Acelerados
• Beneficios de la depreciación
– Cuenta que permite reponer los activos ya sea porque cumple
la vida útil ó por obsolescencia
– Permite reducir el pago de impuesto a la renta (escudo fiscal)
– Es una fuente de fondos para la empresa, ya que no
representa ni ingreso ni salida de dinero en caja

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Ejemplo - Depreciación

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 23


El Concepto de Escudo Fiscal

• Los escudos fiscales (EF) son todos aquellos gastos que, registrados en el estado de
resultados de la empresa, determinan, al reducir el monto imponible, un menor pago del
impuesto a la renta.
– Bajo esa definición, entonces, TODOS (así subrayado y en negrita) los gastos
anuales en los que incurre la firma (materia prima, salarios, alquileres, etc.) se
convierten en Escudo Fiscal.
• Ejemplos:
– El pago de los intereses de la deuda es un gasto desgravable, endeudarse puede
servir de escudo fiscal.
– Del mismo modo la depreciación es un gasto desgravable, y por tanto genera
escudo fiscal
– Cierto tipos de donaciones generan gastos desgravables
• Importante: Los escudos fiscales sólo operan cuando hay utilidades
Fuente: http://blogs.gestion.pe/deregresoalobasico/2012/03/la-importancia-de-los-escudos.html

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 24


Aspectos Fiscales del Flujo de Caja -
Impuestos

• Intereses del préstamo


– Los intereses que se pagan por el préstamo también proveen un
escudo fiscal para el pago de impuesto a la renta
• Escudo Fiscal = Intereses * Tasa de Impuesto a la Renta

• Casos especiales
– Devolución del IGV
– Promoción a la inversión ó reinversión a través de menores tasas
ó plazos de gracia en pago de impuestos

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 25


Efectos del IGV en el Flujo de Caja

• El IGV se aplica sobre el monto diferencial entre el IGV


proveniente de las compras y el IGV proveniente de las ventas
del proyecto
– Por lo general el IGV se omite en el flujo de caja ya que se considera que
la empresa actúa como un recaudador del mismo, sin embargo se tienen
los siguientes casos:
• Cuando se calcula la inversión en capital de trabajo: el IGV de las
compras debe ser financiado a pesar que después se recupere en las
ventas
• Cuando el desfase de tiempo y monto del IGV pagado en las
inversiones es alto, ya que el monto del IGV permanece inmóvil
hasta que dicho impuesto sea recuperado

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 26


Flujo de Caja - Método Simplificado

• Aplicable por algunas empresas para evaluar


rápidamente proyectos de inversión
• Se asume que el flujo de ingresos y gastos siguen la
misma periodicidad que los registros contables
• Se trabaja con cifras sin IGV

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 27


Ejemplo: Flujo de Caja Método Simplificado

• Un proyecto requiere una inversión de US$ 3,000


• Se esperan ingresos de US$ 2,000 anuales los que crecen a un
ritmo del 20% durante 5 años
• Los costos de operación son del orden del 40% de los ingresos.
• Se esperan gastos de marketing del orden del 10% anual de los
ingresos
• El Capital de Trabajo Inicial es 25% de los ingresos y se estima que
varia en función al crecimiento anual de los ingresos
• La inversión se deprecia en 5 años con 10% de valor de rescate y la
tasa de impuestos es 30%
• Elaborar el flujo de caja económico simplificado

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 28


Solución - Flujo de Caja Método Simplificado
(1)

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 29


Solución - Flujo de Caja Método Simplificado
(2)

Nota:
1. Obsérvese que no se ha considerado recuperar todo el capital de trabajo invertido en el año 5
2. Obsérvese que los ingresos producto del valor de rescate se han considerado para el pago del Impuesto a la
renta en el año 5

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 30


Flujo de Caja Financiero (1)

• En el Ejercicio anterior considere que se consigue un


préstamo del 30% de la inversión, a una tasa del 12%
anual y con un plazo de 5 años. Asumir cuotas fijas.
– Determine el Flujo Financiero Neto
• Incluya amortización del préstamo y el monto de intereses a pagar
• Determine el Escudo Fiscal
– Determine el Flujo de Caja Financiero

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Flujo de Caja Financiero (2)

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Valor Actual Neto (1)
• La tasa de interés representa el valor del dinero en el
tiempo
• Ejemplo - Intereses

– Si se tiene un certificado de depósito por US$ 1,000,


con una tasa de interés del 3% anual, ¿Cuánto se
recibirá al final de cada año por 3 años?
• Asumir que se capitaliza el interés ganado

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 33


Valor Actual Neto (2)
Principal 1,000.00

Tasa de
Interés Anual 3%
Principal
Año Principal Interés (capitalizado)

1 1,000.00 30.00 1,030.00

2 1,030.00 30.90 1,060.90

3 1,060.90 31.83 1,092.73

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 34


Valor Actual Neto (3)
• Si aplicamos esta definición en el sentido inverso
diremos:
– El Valor Actual de una unidad monetaria dentro de un
año esta afectada por la tasa de interés
– En nuestro ejemplo anterior:
• 1.00 US$ hoy <> 1.03 US$ dento de un año
• 1.03 US$ dentro de un año <> 1.00 US$ hoy
• 1.00 US$ dentro de un año <> 1.00/( 1+r) US$ hoy
– r = tasa de interés de un año en dólares
– (1/(1+r)) se denomina factor de descuento

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Valor Actual Neto (4)
• Valor Actual (VA)
j n
VA   CF j

j1 (1  r)
j

– VA = Valor Actual
– CFj = Flujo de caja en el período j
– r = Tasa de interés
– j = Número de períodos

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 36


Valor Actual Neto (5)
• Ejemplo Valor Actual Neto

– Se tiene un lote de terreno vacío el cual tiene un


valor comercial de US$ 50,000.
– Sí se invierten US$ 300,000 se podría construir una
casa con valor comercial de US$ 400,000 dentro de
un año.
– ¿Cuál es el Valor Actual Neto de esta inversión?

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 37


Valor Actual Neto (6)

• Valor Actual Neto (VAN): Ejemplo - Valor Actual Neto


– Es la suma de todos
Valor del Lote 50,000
los valores actuales Inversión en
más cualquier otro Construcción 300,000
flujo de caja adicional
Valor del inmueble 400,000
– En nuestro ejemplo:
Tasa de Interés 6%
– VAN = VAN Inm + Factor de
descuento 0.9434
Inversiones Valor Actual del
Inmueble 377,358

Valor Actual Neto 27,358

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 38


Valor Actual Neto (7)

• Valor Actual Neto (VAN)


j n
VAN  (Inv)   CF j

j1 (1  r)
j

– VAN = Valor Actual Neto


– CFj = Flujo de caja en el período n
– r = Tasa de interés
– j = Período
– Inv = Inversiones

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 39


Valor Actual Neto (8)
• Ejemplo: Flujo de
Flujo de Caja
Caja Neto
Año Neto
• Se tiene el
0 (250.00)
siguiente Flujo de
1 125.00
Caja Neto.
2 165.00
• Determinar el VAN
3 195.00
al 10 % anual
4 (300.00)
5 125.00
6 150.00

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Valor Actual Neto (9)
Ejemplo - Flujo de Caja Neto
Tasa de
descuento 10%
Flujo de Caja Factor de
Año Neto Descuento Valor Actual
0 (250.00) 1.0000 (250.00)
1 125.00 0.9091 113.64
2 165.00 0.8264 136.36
3 195.00 0.7513 146.51
4 (300.00) 0.6830 (204.90)
5 125.00 0.6209 77.62
6 150.00 0.5645 84.67
VAN 103.89

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 41


Tasa Interna de Retorno (TIR)

• La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa de corte al la


cual el VAN de cualquier flujo de caja es igual a cero
• Sí:
VAN = (I0)+C0+C1/(1+r)1 + C2/(1+r)2 +...+Cn/(1+r)n =0
entonces
r = TIR

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Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 42
Reglas para el uso del VAN y del TIR

• Regla 1
– Aprobar proyectos cuyo VAN sea igual ó mayor que
cero
• Regla 2
– Si la TIR de un proyecto es mayor que el costo de
oportunidad (COK), el proyecto es viable
• Cuidado:
– Tener presente que la TIR puede tener problemas
para la determinación y ranqueo de proyectos, por
eso es preferible determinar siempre el VAN

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Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 43
Ejemplos: VAN versus TIR

Año Proyecto 1 Proyecto 2


0 (300) (350)
1 140 100
2 160 200
3 180 250
4 180 220
VAN @ 12% 195 216
TIR 39% 35%

44
Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 44
Período de Pago de la Inversión

• También conocido como Tiempo de Recuperación de la


Inversión
• Mide en cuanto tiempo el flujo de caja generado por el
proyecto recupera toda la inversión efectuada
– Puede ser aplicado con valores actuales ó con
valores corrientes

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Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 45
Ejemplo: Período de Pago

Período de Pago de la Inversión

Flujo de Caja
Flujo de Caja Acumulado Descontado Acumulado
Año Nominal (Nominal) @ 10% (Descontado)
0 (300) (300) (300) (300)
1 85 (215) 77 (223)
2 135 (80) 112 (111)
3 175 95 131 20
4 250 345 171 191
5 330 675 205 396
Período de
Pago (años) 2.46 2.85

46
Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 46
Relación Beneficio - Costo

• Este indicador mide exclusivamente los ingresos


producidos en comparación con las inversiones
del proyecto
– Mide cuantas veces los flujos positivos han de pagar
las inversiones del proyecto
– Incluye el análisis cualitativo
– Puede calcularse a valores corrientes o descontados
• La relación Beneficio-Costo sólo permite conocer la
información de un proyecto
– NO SIRVE para comparar la rentabilidad de una
portafolio

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 47


Ejemplo: Relación Beneficio - Costo

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 48


Interpretación de los
Criterios de Rentabilidad
• Reglas
– Utilizar de preferencia el VAN
• A mayor VAN el proyecto es más atractivo
• Dificultad: obtener el COK para la tasa de descuento
– Proyectos con inversión en diferentes períodos
• TIR múltiples
– La relación Beneficio-Costo sólo permite conocer la
información de un proyecto
• NO SIRVE para comparar la rentabilidad de una portafolio
– El Período de pago de la inversión NO indica si el
proyecto es rentable o no

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 49


SESIÓN 2
GERENCIA DE PROYECTOS
ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 50


Gerencia de Proyectos (1)
• La gerencia de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades de un proyecto para satisfacer las
necesidades del mismo en sus diferentes etapas:
– Iniciación
– Planificación
– Ejecución
– Seguimiento y Control
– Cierre
• El gerente del proyecto es la persona responsable de
alcanzar estos objetivos
(1) Esta sección esta basada en los conceptos del Project
Management Institute – PMBOK 5a Edición 2013

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Portafolio, programa y proyecto (1)

• Un portafolio se refiere a un conjunto de proyectos, programas,


subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan como
un grupo para alcanzar determinados objetivos estratégicos.
• Los programas se agrupan en un portafolio y comprenden
subprogramas, proyectos o cualesquiera otros trabajos que se
gestionan de manera coordinada para contribuir al portafolio.
• Los proyectos individuales, estén o no incluidos en el ámbito de un
programa, siempre se consideran parte de un portafolio.
– Aunque los proyectos o programas del portafolio no son
necesariamente interdependientes ni están necesariamente
relacionados de manera directa, están vinculados al plan
estratégico de la organización mediante el portafolio de la
misma.
– Fuente: 2013 - Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (guía del PMBOK) - Quinta edición

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Portafolio, programa y proyecto (2)

Portafolio de
Proyectos MINSA

Proyectos de Control Programas de Construcción Programas de Vacunación


Medio Ambientales de Hospitales Nacionales

Hospitales Subprograma
Nacionales Vacunación Infantil

Hospitales Vacunación
Regionales Influenza

Vacunación
Hospitales Móviles
Fiebre Amarilla

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 53


La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) (1)

• Una oficina de dirección de proyectos (PMO – Project


Management Office) es una estructura de gestión que
estandariza los procesos de gobierno relacionados con
el proyecto y hace más fácil compartir recursos,
metodologías, herramientas y técnicas.
• Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar
desde el suministro de funciones de soporte para la
dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la
propia dirección de uno o más proyectos

(1) Fuente: 2013 - Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK) - Quinta edición

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PMO: Influencia en la Dirección de Proyectos (1)

• La influencia de la PMO en la dirección de proyectos puede ser desde varias


ángulos:
– De apoyo
• Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos,
suministrando, plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la
información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Esta PMO ejerce
un grado de control reducido sobre el ´proyecto.
– De control.
• Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por
diferentes medios. Este cumplimiento puede implicar la adopción de
marcos o metodologías de dirección de proyectos a través de plantillas,
formularios y herramientas específicos, o conformidad en términos de
gobierno. Esta PMO ejerce un grado de control moderado.
– Directiva.
• Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la
propia dirección de los mismos. Estas PMOs ejercen un grado de control
elevado.
(1) Fuente: 2013 - Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK) - Quinta edición
Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 55
Valor del negocio

• El valor del negocio se define como el valor del negocio en su


totalidad, como la suma total de sus elementos tangibles e
intangibles.
– Elementos tangibles: los activos monetarios, los equipos, la participación de los
accionistas y los servicios.
– Elementos intangibles: la buena voluntad, el reconocimiento de marca, el beneficio
público y las marcas registradas.
• Dependiendo de la organización, el alcance del valor del negocio
puede ser a corto, mediano o largo plazo.
– Se puede crear valor a través de la gestión eficaz de las operaciones permanentes.
– No obstante, a través del uso eficaz de la dirección de portafolios, la dirección
de programas y la dirección de proyectos, las organizaciones tendrán la
capacidad de emplear procesos establecidos y confiables para cumplir con los
objetivos estratégicos y obtener mayor valor de negocio a partir de sus
inversiones en proyectos

– Fuente: 2013 - Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK) - Quinta edición

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Rol y Habilidades del Director de Proyecto
• El Director de Proyecto es la • Habilidades Interpersonales
persona asignada por la organización del Director de Proyecto
ejecutora para liderar al equipo
responsable de alcanzar los objetivos – Liderazgo,
del proyecto – Trabajo en equipo,
• Competencias del Director de – Motivación,
Proyecto: – Comunicación,
– Conocimiento: Se refiere a lo que el – Influencia,
director del proyecto sabe sobre la
dirección de proyectos. – Toma de decisiones,
– Desempeño: Se refiere a lo que el director – Conocimientos de política y
del proyecto es capaz de hacer o lograr cultura,
cuando aplica sus conocimientos sobre la
dirección de proyectos.
– Negociación,
– Personal: Se refiere a la manera en que – Generar confianza,
se comporta el director del proyecto – Gestión de Conflictos, y
cuando ejecuta el proyecto o actividades
– Proporcionar orientación.
relacionadas con el mismo.

Fuente: 2013 - Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK) - Quinta edición

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 57


Ciclo de Vida del Proyecto

Inicio

Nivel de
Personal

Final
Nivel de

Costos
Intermedio

Tiempo

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 58


Grupo de Procesos de la Gerencia de
Proyectos

Inicio Intermedio Final

Iniciación
Planificación
Ejecución
Seguimiento
y Control
Cierre

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Etapas de la Gerencia de Proyectos
Fuente: http://www.mailxmail.com/curso-exito-gestion-proyectos/etapas-proyecto

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Áreas del Conocimiento de la Gerencia
de Proyectos

• Gestión de la Integración del Proyecto


• Gestión del Alcance del Proyecto
• Gestión del Tiempo del Proyecto
• Gestión de los Costos del Proyecto
• Gestión de la Calidad del Proyecto
• Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
• Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
• Gestión de Riesgos del Proyecto
• Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
• Gestión de los Interesados del Proyecto

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Gestión de la Integración del
Proyecto
• Describe los procesos y actividades de coordinación
dentro de los distintos grupos de procesos de la Gerencia
de Proyectos, incluye:
– Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto
– Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
– Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
– Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
– Realizar el Control Integrado de Cambios
– Cerrar el Proyecto ó Fases

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 62


Gestión del Alcance del
Proyecto
• Establece las actividades necesarias para que el
proyecto incluya todo y sólo el trabajo requerido para
completar el proyecto; incluye:
– Planificar la Gestión del Alcance
– Recopilar Requisitos
– Definir el Alcance
– Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (Work
Breakdown Structure)
– Validar el Alcance
– Controlar el Alcance

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 63


Gestión del Tiempo del
Proyecto
• Describe los procesos necesarios para satisfacer los
plazos del proyecto, incluye:
– Planificar la Gestión del Cronograma
– Definir las Actividades
– Secuenciar las Actividades
– Estimar los Recursos de las Actividades
– Estimar la Duración de las Actividades
– Desarrollar del Cronograma
– Controlar el Cronograma

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 64


Gestión del Costo del
Proyecto
• Incluye los procesos que aseguren que el proyecto se
concluirá dentro de los costos establecidos para él
mismo:
– Planificar la Gestión de los Costos
– Estimar los Costos
– Determinar el Presupuesto
– Controlar los Costos

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 65


Gestión de la Calidad del
Proyecto
• Incluye los procesos necesario para que el proyecto
cumpla los requisitos de calidad establecidos:
– Planificar la Calidad
– Realizar el Aseguramiento de la Calidad
– Controlar la Calidad

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 66


Gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto
• Incluye los procesos necesarios para asegurar una
adecuada organización y dirección del proyecto:
– Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
– Adquirir el equipo del Proyecto
– Desarrollar el equipo del Proyecto
– Gestionar el Equipo del Proyecto

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 67


Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto
• Incluye la gestión de los procesos relacionados con la
generación, distribución, almacenamiento y destino final
de la información del Proyecto:
– Planificar la Gestión de las Comunicaciones
– Gestionar las Comunicaciones
– Controlar las Comunicaciones

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 68


Gestión de Riesgos del
Proyecto
• Establece los procesos para el manejo de los riesgos del
proyecto, incluye:
– Planificar la Gestión de Riesgos
– Identificar los Riesgos
– Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos
– Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos
– Planificar la Respuesta a los Riesgos
– Controlar los Riesgos

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 69


Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto
• Describe los procesos para comprar y adquirir
productos, servicio ó resultados; incluye:
– Planificar las Adquisiciones
– Efectuar las Adquisiciones
– Controlar las Adquisiciones
– Cerrar las Adquisiciones

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 70


Gestión de los Interesados

• Incluye los procesos requeridos para identificar


personas, grupos u organizaciones que podrían
impactar o ser impactados por el proyecto.
– Involucra el análisis de expectativas y su impacto en
el proyecto de tal forma de desarrollar estrategias
para involucrar efectivamente a los interesado en las
decisiones de proyecto.
• Incluye los siguientes procesos:
– Identificar a los Interesados (Stakeholders)
– Planificar la Gestión de los Interesados
– Gestionar la Relación con los Interesados
– Controlar la Relación con los Interesados
Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 71
Áreas del Conocimiento de la Gerencia de
Proyectos (1)
Correspondencia entre los procesos de dirección de proyectos con los grupos de procesos
de dirección de proyectos y las 10 áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.
Área del Grupos de Procesos de la Gerencia de Proyectos
Conocimiento
Inicio Planificación Ejecución Seguimiento Cierre
y Control
1. Gestión de la Desarrolla Desarrollo el Dirigiry Monitorear Cerrar el
Integración r el Acta de Plan para la Gestionar el y Controlar el Proyecto ó
Constitució Dirección del Trabajo del Trabajo del una fase del
n del Proyecto Proyecto Proyecto mismo
Proyecto Realizar el
Control
Integrado de
Cambios

2. Gestión del Planificar la Validar el


Alcance Gestión del Alcance
Alcance Controlar el
Recolectar Alcance
Requerimientos
Definir el
Alcance
Crear la EDT

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 72


Áreas del Conocimiento de la Gerencia de
Proyectos (2)
Correspondencia entre los procesos de dirección de proyectos con los grupos de procesos
de dirección de proyectos y las 10 áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.
Área del Grupos de Procesos de la Gerencia de Proyectos
Conocimiento
Inicio Planificación Ejecución Seguimiento Cierre
y Control
3. Gestión del Planificarla Gestión del Controlar
el
Tiempo Cronograma Cronograma
Definir Actividades
Secuenciar las
Actividades.
Estimar los Recursos
Estimar Duraciones
Desarrollar el
Cronograma

4. Gestión de los Planificarla Gestión de Controlar los


Costos los Costos Costos
Estimar los costos
Determinar el
Presupuesto

5. Gestión de la Planificar la Calidad Realizar


el Controlar la
Calidad Aseguramiento de Calidad
Calidad
Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 73
Áreas del Conocimiento de la Gerencia de
Proyectos (3)
Correspondencia entre los procesos de dirección de proyectos con los grupos de procesos
de dirección de proyectos y las 10 áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.
Área del Grupos de Procesos de la Gerencia de Proyectos
Conocimiento
Inicio Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre
Control
6. Gestión de los Planificarla Adquirir el
Recursos Gestión de los equipo de
Humanos Recursos Proyecto
Humanos Desarrollar el
equipo de
Proyecto
Gestionar el
Equipo de
Proyecto

7. Gestión de las Planificar


las Gestionarlas Controlar
las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 74


Áreas del Conocimiento de la Gerencia de
Proyectos (4)
Correspondencia entre los procesos de dirección de proyectos con los grupos de procesos
de dirección de proyectos y las 10 áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.
Área del Grupos de Procesos de la Gerencia de Proyectos
Conocimiento
Inicio Planificación Ejecución Seguimiento Cierre
y Control
8. Gestión de los Planificar la Gestión de Controlar los
Riesgos Riesgos Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar el Análisis
Cualitativo
Realizar el Análisis
Cuantitativo
Planificar la Respuesta
a los Riesgos

9. Gestión de las Planificarlas Efectuar las Controlar las Cerrar las


Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones

10. Gestión de los Identificar Planificar la gestión de Gestionar la Controlar la


Interesados a los los Interesados Relación con los Relación con los
Interesados Interesados Interesados

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 75


SESIÓN 3
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN (PARTE 1)
GESTIÓN DEL ALCANCE

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 76


Gestión de la Integración del
Proyecto

• Procesos asociados a la Gestión de la Integración del


Proyecto
– Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
– Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
– Dirigir y Gestionar el Avance del Proyecto
– Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
– Realizar el Control Integrado de Cambios
– Cierre del Proyecto ó una de sus Fases

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 77


Desarrollo del Acta de Constitución
del Proyecto – Project Charter

Entradas Herramientas Salidas

1. Enunciado de Trabajo
del Proyecto (SOW)
2. Caso de Negocios
3. Acuerdos 1. Juicio de Expertos 1. Acta de Constitución del
4. Factores Ambientales 2. Técnicas de Facilitación Proyecto
de la Empresa
5. Activos de la
Organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 78


Factores Ambientales de la Empresa vs
Activos de la Organización
• Factores Ambientales • Activos de la
de la Empresa Organización
– Incluyen, entre otros: – Incluyen, entre otros:
• Procesos y políticas
• Normas y
organizacionales
regulaciones del
• Formatos de trabajo:
gobiernos
– Procedimientos
• Estándares de la • Información Histórica:
industria – lecciones aprendidas
• Cultura y estructura en otros proyectos,
– know-how,
Organizacional
– bases de datos,
• Condiciones del – legados
Mercado organizacionales

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 79


Acta del Proyecto – Project Charter

1. El propósito o la justificación 8. El resumen del


del proyecto, presupuesto,
2. Los objetivos medibles del 9. La lista de interesados,
proyecto y los criterios de 10. Los requisitos de
éxito asociados, aprobación del proyecto
3. Los requisitos de alto nivel, 11. El director del proyecto
asignado, su
4. Los supuestos y las responsabilidad y su nivel
restricciones, de autoridad
5. La descripción de alto nivel 12. El nombre y el nivel de
del proyecto y sus límites, autoridad del patrocinador
6. Los riesgos de alto nivel, o de quienes autorizan el
acta de constitución del
7. El resumen del cronograma proyecto.
de hitos,

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 80


Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto

Entradas Herramientas Salidas

1. Acta de Constitución
del Proyecto
2. Salidas de Otros
Procesos
1. Juicio de Expertos 1. Plan para la Dirección
3. Factores ambientales
2. Técnicas de Facilitación del Proyecto
de la empresa
4. Activos de los
procesos de la
organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 81


Desarrollar el Plan para la Dirección
del Proyecto
• El Plan para la Dirección del Proyecto debe responder a
las siguientes preguntas:
– ¿Cómo se ha de ejecutar el trabajo para cumplir con
los objetivos del proyecto?
– ¿Cómo se supervisan y controlan los cambios?
– ¿Cómo se actualizarán las líneas base para medir el
rendimiento?
– ¿Cuándo y que se debe incluir en las revisiones clave
de la dirección a fin de resolver problemas de
contenido y oportunidad?

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 82


Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
• El Plan para la Dirección • Los Planes Subsidiarios
del Proyecto incluye: incluyen:
 Plan de Gestión del Alcance
– Las Líneas Bases del  Plan de Gestión de los Requisitos
proyecto  Plan de Gestión del Tiempo
• Línea Base de Alcance  Plan de Gestión de los Costos
• Línea Base de Tiempo  Plan de Gestión de Calidad
• Línea Base de Costos  Plan de Mejora de los Procesos
– Planes Subsidiaros  Plan de Gestión de los RRHH
 Plan de Gestión de las
Comunicaciones
 Plan de Gestión de los Riesgos
 Plan de Gestión de la Procura
 Plan de Gestión de los Interesados
(Stakeholders)

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 83


Alcance del Proyecto

• Establece las actividades necesarias para que el


proyecto incluya todo y sólo el trabajo requerido para
completar el proyecto
– Planificar la Gestión del Alcance
– Recopilar Requisitos
– Definir el Alcance
– Creación de la Estructura del Desglose del Trabajo
(Work Breakdown Structure)
– Validar el Alcance
– Controlar el Alcance

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 84


Planificar la Gestión del
Alcance

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección


del proyecto
2. Acta de constitución
1. Plan de gestión del
del proyecto
1. Juicio de expertos alcance
3. Factores ambientales
2. Reuniones 2. Plan de gestión de los
de la empresa
requisitos
4. Activos de los
procesos de la
organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 85


Alcance del Proyecto – Detalles (1)
• Planificar la Gestión del • Recopilar Requisitos
Alcance – Es el proceso mediante el
• Es el proceso de cual se determinan,
elaboración de un Plan de documentan y gestionan
Gestión del Alcance las necesidades y
mediante el cual se requerimientos de los
documenta como el Alcance interesados
del Proyecto se ha de (stakeholders) para
definir, validar y controlar alcanzar los objetivos del
• Las salidas son proyecto
• Plan de Gestión del – Provee las bases para
Alcance definir y gestionar el
• Plan de Gestión de los alcance del proyecto,
Requisitos incluyendo el alcance del
producto

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 86


Plan de Gestión del Alcance

• El plan de gestión del alcance es un componente del plan para


la dirección del proyecto o programa que describe cómo será
definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el
alcance.
• Los componentes de un plan de gestión del alcance incluyen:
– El proceso para elaborar un enunciado detallado del alcance del
proyecto;
– El proceso que permite la creación de la EDT/WBS a partir del
enunciado detallado del alcance del proyecto;
– El proceso que establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT/WBS;
– El proceso que especifica cómo se obtendrá la aceptación formal de
los entregables del proyecto que se hayan completado; y
– El proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de
cambio relativas al enunciado del alcance detallado del proyecto.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 87


Recopilar Requisitos

Entradas Herramientas Salidas


1. Entrevistas
2. Grupos focales
1. Plan de gestión del 3. Talleres facilitados
alcance 4. Técnicas grupales de
2. Plan de gestión de los creatividad
1. Documentación de
requisitos 5. Técnicas grupales de toma
requisitos
3. Plan de gestión de los de decisiones
2. Matriz de trazabilidad
interesados 6. Cuestionarios y encuestas
de requisitos
4. Acta de constitución del 7. Observaciones
proyecto 8. Prototipos
5. Registro de interesados 9. Estudios comparativos
10. Diagramas de contexto
11. Análisis de documentos

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 88


Alcance del Proyecto – Detalles (1)

• Recopilación de Requisitos
– Es el proceso mediante el cual se determinan, documentan y
gestionan las necesidades y requerimientos de los
interesados (stakeholders) para alcanzar los objetivos del
proyecto
– Provee las bases para definir y gestionar el alcance del
proyecto, incluyendo el alcance del producto

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 89


Recopilar Requisitos – Detalles (2)

• Técnicas utilizadas para Recopilar Requisitos


– Cuestionarios y Encuestas
– Talleres Facilitados
– Técnicas Grupales de Creatividad
• Por ejemplo: Tormenta de ideas
– Entrevistas
– Observaciones
– Prototipo
• Es un método para obtener una realimentación rápida en relación con
los Requisitos: proporciona un modelo operativo del producto esperado
antes de construirlo.
• Puesto que un prototipo es tangible, permite a los interesados
experimentar con un modelo del producto final, en lugar de limitarse a
debatir en forma abstracta sobre sus requisitos

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 90


Recopilar Requisitos – Detalles (3)

• Técnicas utilizadas para Recopilar Requisitos


– Grupos Focales
• reúnen a interesados y expertos en la materia, previamente
seleccionados, a fin de conocer sus expectativas y actitudes con
respecto a un producto, servicio o resultado propuesto
– Diagramas de Contexto:
• Es una representación grafica de los limites del proyecto.
• Indica lo que incluye y lo que no incluye el Proyecto y las entidades con
que interactúa
– Análisis de documentos
• Plan de negocios, recopilación de normativas y reglamentos, etc.
– Benchmarking

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 91


Recopilación de Requisitos - Ejemplo
FORMATO – RECOPILACION DE REQUISITOS
PROYECTO OUTSOURCING DE LABORATORIO ELABORADO POR JUAN PEREZ FECHA: MARZO 2014
Interesado Requerimiento Categoría Prioridad Criterio de Aceptación
Gerente de Se requiere un laboratorio de caracterización Técnico 1 6,000 muestras
Laboratorio mineralógica para muestras geoquímicas con una mensuales analizadas
capacidad de 6,000 muestras al mes. con el nivel de calidad
esperado
Gerente de El laboratorio estará compuesto por los siguientes Técnico 1 Equipos instalados en
Laboratorio módulos: sitio y operando.
1. Preparación de muestras. Personal calificado en las
2. Análisis elemental por fluorescencia de rayos dos técnicas analíticas
X (FRX).
3. Análisis de fases por difracción de rayos X
(DRX).
Gerente de El análisis elemental por fluorescencia se debe Técnico 3 Resultados analíticos
Laboratorio realizar al 100% de las muestras. esperados
Gerente de El tiempo de respuesta para la entrega de Técnico 2 Informes de análisis en
Laboratorio resultados debe ser 24 horas. 24 horas
Gerente de La dispersión de los resultados para el análisis Técnico 3 Pruebas de Round Robin
Laboratorio elemental por fluorescencia debe ser como máximo con muestras patrón
1%.
Gerente El laboratorio debe iniciar su operación el 01 de Tiempo 1 Desviación máxima
General Julio del 2014. esperada 15 días
calendario
Gerente El costo total del proyecto no debe exceder los US$ Presupuesto 1 Presupuesto a controlar
General 2,000,000. con desviación no mayor
a 10%

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 92


Matriz de Trazabilidad de Requisitos

Matriz de Trazabilidad de Requisitos


Proyecto: Tendido de tubería de acero para solvente universal con diámetro de 18 pulgadas en campo El Peñón
Fecha de Emisión: 15 mayo 2015 Elaborado por: JCK Revisado Por: PRQ

Tipo de Criterio de Identificador Estado Fecha de


ID Requisito Descripción Aceptación Propietario en EDT Rastreo Actual Revisión
1 Técnico Material a emplear: Acero Prueba Metalográfica Ing. Mecánico 2.3.2 Diseño: Plano Q- OK 12 dic 14
Estructural 45
Prueba: Formato OK 16 ene 15
B-36

2 Plazo Grúa en sitio el 15 oct 2014 Visual Ing. Civil 3.4.5 Guía de Ingreso OK 14-oct-14

3 Plazo Orden de compra emitida a Orden en SAP Asistente de 2.6.2 Modulo SAP NO emitida 12-may-15
proveedor de varillas de soldadura Compras
el 27 de abril 15

4 Costo Precio total de eslingas de izaje Orden de Compra Ing. De Costos 4.3.6 Modulo SAP No Ok 12-may-15
inferior a US$ 45M

5 Calidad Pruebas de QC a tuberías Según forma QC-45 Ing. Mecánico 2.4.8 Procedimiento No Ok 13-may-15
QC-321-14

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 93


Definir el Alcance

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan de gestión del


alcance
2. Acta de constitución 1. Juicio de expertos 1. Enunciado del alcance
del proyecto 2. Análisis del producto del proyecto
3. Documentación de 3. Generación de 2. Actualizaciones a los
requisitos alternativas documentos del
4. Activos de los 4. Talleres facilitados proyecto
procesos de la
organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 94


Enunciado del Alcance del Proyecto

• El enunciado del alcance del proyecto es la descripción del alcance,


de los entregables principales, de los supuestos y de las
restricciones del proyecto.
– El enunciado del alcance del proyecto documenta el alcance en
su totalidad, incluyendo el alcance del proyecto y del producto.
– Describe de manera detallada los entregables del proyecto y el
trabajo necesario para crear esos entregables.
• Incluye los siguientes aspectos
– Descripción del alcance del producto.
– Criterios de aceptación.
– Entregable.
– Exclusiones del proyecto.
– Restricciones.
– Supuestos.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 95


Criterios de aceptación, Entregables y
Exclusiones

• Criterios de aceptación
– Es un conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de que se
acepten los entregables
• Entregable
– Es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio,
único y verificable, que debe producirse para terminar un proceso,
una fase o un proyecto.
– Los entregables también incluyen resultados complementarios,
tales como los informes y la documentación de dirección del
proyecto. Se pueden describir de manera resumida o muy
detallada.
• Exclusiones del proyecto.
– Por lo general, identifican lo que está excluido del proyecto.
– Establecer explícitamente lo que está fuera del alcance del
proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 96


Restricciones y Suposiciones

• Restricciones.
– Son factores limitantes que afectan la ejecución de un proyecto
o proceso.
– Describen las limitaciones específicas, ya sean internas o
externas, asociadas con el alcance del proyecto que afectan la
ejecución del mismo
• Ejemplos: un presupuesto predeterminado, o cualquier
fecha o hito del cronograma impuesto por el cliente.
• Supuestos
– Son factores del proceso de planificación que se consideran
verdaderos, reales o seguros sin pruebas ni demostraciones.
– Como parte del proceso de planificación, los equipos del
proyecto a menudo identifican, documentan y validan los
supuestos

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 97


Creación de la Estructura del Desglose
del Trabajo (Work Breakdown Structure)

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan de gestión del


alcance
2. Enunciado del alcance
del proyecto
1. Línea base del alcance
3. Documentación de
1. Descomposición 2. Actualizaciones a los
requisitos
2. Juicio de expertos documentos del
4. Factores ambientales
proyecto
de la empresa
5. Activos de los
procesos de la
organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 98


Estructura de Desglose del
Trabajo

• La Estructura de Desglose del Trabajo ó Work Breakdown


Structure (WBS) consiste en:
– Definir todas las tareas necesarias para el desarrollo del
proyecto a nivel macro
– Definir “Paquetes de Trabajo” (subproyectos) que
puedan:
• Ser controlado por separado
• Ser desarrollado por un tercero
– Por lo general se concibe hasta el tercer ó cuarto nivel
• El Diccionario de la EDT

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 99


Grupos ó Paquetes de Trabajos y
Definición de Tareas
Los paquetes de trabajo (tareas • Subdividir el trabajo, reduciendo
o actividades) que se definen en la complejidad (y el costo) con
la Estructura Detallada de cada subdivisión adicional
Trabajo, deben poder : • Detener la subdivisión cuando las
tareas se convierten en
• Gestionarse Individualmente
paquetes de trabajo que se
• Integrarse al resto del proyecto pueden gestionar por separado
• Medirse independientemente basados en:
• Calificaciones los grupos
• Especificar los entregables involucrados
finales
• Responsabilidad gerencial
• Duración
• Precio ò valor de la tarea

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 100


Gestión del Alcance - Estructura de Desglose del Trabajo

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 101


Software WBS ChartPro

Software WBS
ChartPro:
Software para el
diseño, manejo
y control del
alcance

http://www.crit
icaltools.com/w
bsmain.htm

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 102


Diccionario de la Estructura de Desglose del
Trabajo
Nombre del Paquete de Trabajo: EDT ID: 1,0
Gestión de Proyecto
Descripción del Trabajo:
Incluye todos los recursos y actividades necesarios para la correcta gestión del proyecto desde el inicio del mismo hasta
el cierre.
N° Hitos Fecha Límite
1 Inicio del Proyecto 01 Febrero 2014
2 Cierre del Proyecto 01 Julio 2014
Mano de Obra Materiales Costo
ID Actividades Recursos
Horas Tasa Total Unidades Costo Total Total
Gestión y Dirección Gerente del
1.0 1,200 25.00 30,000 30,000
del Proyecto Proyecto
Elaboración de
s/n Asistente 600 10.00 6,000 6,000
Informes
s/n Seguimiento Asistente 600 10.00 6,000 6,000
Requisitos de Calidad:
Presentación del Juego de Planos As Built de las instalaciones del proyecto: distribución, civil y eléctrico.
Dossier de calidad del proyecto con todos los documentos de calidad de las instalaciones, protocolos de prueba de
fábrica e instalación de los instrumentos y certificados de capacitación del personal.
Criterios de Aceptación:
Establecidos en el alcance del proyecto.
Aspectos eléctricos establecidos en el Reglamento Nacional de Edificaciones
Protocolos de aceptación e instalación de instrumentos según estándares del fabricante
Información Técnica:
Definida en el alcance del proyecto y los documentos de instalación de equipos e infraestructura (civil, eléctrica)
Información Contractual:
Definida en los contratos y órdenes de compra firmados entre:
 Laboratorios del Sur y Minera Altomayo

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 103


Estructura de Desglose - Cuentas de Control

• La EDT se finaliza una vez que se establecen las cuentas de


control para los paquetes de trabajo y un identificador único de
un código de cuentas.
• Estos identificadores proporcionan una estructura para la
consolidación jerárquica de los costos, del cronograma y de la
información sobre los recursos.
• Una cuenta de control es un punto de control de gestión donde el
alcance, el costo y el cronograma se integran y comparan con el
valor ganado para la medición del desempeño.
• Las cuentas de control se ubican en puntos de gestión
seleccionados dentro de la EDT.
• Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de
trabajo, pero cada paquete de trabajo debe estar asociado a una
sola cuenta de control.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 104


Errores en el Diseño de la EDT

• Ser demasiado detallista en cuanto al nivel de


desagregación de las actividades
– El gerente del proyecto no puede perder el foco
• Convertir la EDT en una lista de chequeo de actividades
menores de poca duración
• El Gerente del Proyecto no se debe convertir en un
“controlador de actividades”

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 105


Validar el Alcance

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección


del proyecto 1. Entregables aceptados
2. Documentación de 2. Solicitudes de cambio
requisitos 1. Inspección 3. Información de
3. Matriz de trazabilidad 2. Técnicas grupales de desempeño del trabajo
de requisitos toma de decisiones 4. Actualizaciones a los
4. Entregables verificados documentos del
5. Datos de desempeño proyecto
del trabajo

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 106


Controlar el Alcance

Entradas Herramientas Salidas


1. Plan para la dirección 1. Información de
del proyecto desempeño del trabajo
2. Documentación de 2. Solicitudes de cambio
requisitos 3. Actualizaciones al plan
3. Matriz de trazabilidad para la dirección del
de requisitos 1. Análisis de variación proyecto
4. Datos de desempeño 4. Actualizaciones a los
del trabajo documentos del proyecto
5. Activos de los 5. Actualizaciones a los
procesos de la activos de los procesos
organización de la organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 107


Validar y Controlar el Alcance
• Validar el Alcance • Controlar el Alcance
 Es el proceso de aceptación  Es el proceso mediante el cual
formal de haber completado se monitorea el progreso del
los entregables del proyecto alcance del proyecto y del
 Brinda una manera objetiva al producto, administrando los
proceso de aceptación cambios que se producen en
incrementado las posibilidades la línea base
de aceptación final de los  El Control del Alcance asegura
entregables
que todos los cambios,
 Se diferencia del proceso de acciones correctivas y
Control de Calidad en que acciones preventivas se han
este ultimo esta más enfocado procesado a través del
en cumplir con los requisitos Proceso de Control de
de calidad del entregable. Cambios

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 108


SESIÓN 4
GESTIÓN DEL TIEMPO

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 109


Gestión del Tiempo del Proyecto

Gestión del Tiempo del


Proyecto

1. Planificar la Gestión 4. Estimar los Recursos


del Cronograma de las Actividades

5. Estimar la Duración
2. Definir las Actividades
de las Actividades

3. Secuenciar de Actividades 6. Desarrollar el Cronograma

7. Controlar el Cronograma

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 110


Planificar la Gestión del Cronograma

• Definición • El Plan de Gestión del


– Es el proceso mediante Cronograma:
el cual se definen – Puede ser formal o informal,
políticas, procedimientos de carácter detallado o más
general, e incluye los umbrales
y documentación para de control apropiados.
planificar, desarrollar, – Define la forma en que se
gestionar, ejecutar y informará sobre las
controlar el cronograma contingencias relativas al
del proyecto cronograma y la forma en que
se evaluarán las mismas.
– Puede ser actualizado para
reflejar cualquier cambio en la
manera de gestionar el
cronograma

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 111


El Plan de Gestión del Cronograma
• El Plan de Gestión del Cronograma puede incluir:
– Desarrollo del modelo de programación del proyecto.
– Nivel de exactitud el que puede contemplar una cantidad para contingencias.
– Unidades de medida para cada uno de los recursos: las horas, días o semanas
de trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros, litros, toneladas,
kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades.
– Enlaces con los procedimientos de la organización..
– Mantenimiento del modelo de programación del proyecto.
– Umbrales de control: . Se pueden especificar umbrales de variación para el
monitoreo del desempeño del cronograma,
– Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición
del desempeño, tales como la gestión del valor ganado (EVM) u otras reglas de
mediciones físicas.
– Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de
presentación de los diferentes informes relativos al cronograma.
– Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de
los procesos de gestión del cronograma.
Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 112
Ubicación de la Gestión del
Tiempo del Proyecto
Procesos Procesos Procesos Procesos de Procesos
de de de Seguimiento y de
Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre

Definir las
Actividades Control del
Cronograma

Estimar los
Secuenciar las
Recursos de
Actividades
las Actividades

Estimar la
Desarrollar el
Duración de
Cronograma
las Actividades

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 113


Definición de Actividades

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan de gestión 1. Descomposición 1. Lista de


del cronograma 2. Planificación gradual Actividades
2. Línea base del 3. Juicio de expertos 2. Atributos de las
alcance actividades
3. Factores ambientales 3. Lista de hitos
de la empresa
4. Activos de los
procesos de la
organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 114


Atributos de las Actividades

• Los Atributos de las Actividades incluyen, no limitativamente:


• Identificador de la actividad (ID), el identificador de la EDT/WBS y la etiqueta o el
nombre de la actividad;
• Pueden incluir:
– Códigos de actividad, descripción de actividad, actividades predecesoras,
actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos , requisitos de
recursos, fechas obligatorias, restricciones y supuestos.
– identificar a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona geográfica o el
lugar donde debe realizarse el trabajo, el calendario del proyecto al que se
asigna la actividad, y el tipo de actividad, tal como por ejemplo el nivel de
esfuerzo (a menudo abreviado como LOE, siglas de la expresión en inglés level
of effort), el esfuerzo discreto y el esfuerzo prorrateado.
• Los atributos de las actividades se utilizan para el desarrollo del cronograma y para
seleccionar, ordenar y clasificar las actividades planificadas en el cronograma según
diferentes criterios en los informes.
• El número de atributos es diferente en función del área de aplicación.
• Fuente: 2013 - Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK)
- Quinta edición

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 115


El Concepto de Hito

Un hito es una tarea de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro
importante en el proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto
sin estar familiarizado con el proyecto y constituyen un trabajo de duración cero
porque simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 116


Lista de Actividades e Hitos

ID Identificador Duración
Actividad Comienzo Fin Responsable Precedencia Recursos
EDT (días)
1 1.0 Firma de Contrato 16-feb-15 0 16-feb-15 GG, GP, GL No hay
2 2.0 Procura de equipos 18-feb-15 45 04-abr-15 GPC 1.0 US$
3 3.0 Firma Subcontrato civil 18-feb-15 0 18-feb-15 GP. GPC 1.0 US$
4 3.1 Desarrollo de planos 20/02/2015 30 22-mar-15 GP,GI 3.0 Personal
5 3.2 Desarrollo planos instrumentales 20/02/2015 45 06-abr-15 IE 3.0 Personal
6 3.3 Movilización a campo 15/04/2015 0 15-abr-15 GI 3.1, 3.2 Camiones
Grúa,
7 3.3.1 Obras civiles 16/04/2015 60 15-jun-15 GI 3.3 mezcladora
8 3.3.2 Instalación Instrumentos 30/04/2015 40 09-jun-15 IE 3.3, 3.3.1 Herramientas
9 4.0 Recepción de obra 30/06/2015 0 30-jun-15 GP, GI. IE 3.3.1, 3.3.2 Planos finales

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 117


Secuencia de Actividades

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan de gestión del 1. Método de 1. Diagrama en red


cronograma diagramación por del Proyecto
2. Lista de actividades precedencia (PDM) 2. Actualizaciones a
3. Atributos de las 2. Determinación de los documentos del
actividades las dependencias proyecto
4. Lista de hitos 3. Adelantos y retrasos
5. Enunciado del
alcance del proyecto
6. Factores ambientales
dela empresa
7. Activos de los
procesos dela
organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 118


Tipos de Relaciones de
Dependencia
• Fin a Comienzo
• Comienzo a Comienzo
• Fin a Fin
• Comienzo a Fin

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 119


Diagramas en Red - Ejemplo

• Ejemplo: Proyecto de 7 Duración


Actividad Precedencia
(días)
Actividades A 10 No Hay
– Determine el Diagrama en B 7 No Hay
Red del proyecto C 5 A
D 13 A
– Determine las diferentes
E 4 B,C
Rutas y la Ruta Crítica en días F 12 D
G 14 E

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 120


Diagrama en Red - Solución

D
A 2 4 F

1 C 6

B G
3 5
Rutas
E Disponibles Tiempo
ADF 35
ACEG 33
Ruta Crítica (días) BEG 25

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 121


Estimar los Recursos
de las Actividades (1)
Entradas Herramientas Salidas

1. Plan de gestión del 1. Juicio de expertos 1. Recursos


cronograma 2. Análisis de requeridos para las
2. Lista de actividades alternativas actividades
3. Atributos de las
3. Datos publicados de 2. Estructura de
actividades
4. Calendarios de estimaciones desglose de
recursos 4. Estimación recursos
5. Registro de riesgos ascendente 3. Actualizaciones a
6. Estimación de costos 5. Software de gestión los documentos del
delas actividades de proyectos proyecto
7. Factores ambientales
dela empresa
8. Activos de los procesos
dela organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 122


Servicio de Outsourcing Laboratorio de Caracterización Mineralógica

Personal Equipos Materiales

Dirección de Construcción Equipo adquirido por Materiales


Equipo Propio
Proyecto del Proyecto Subcontrata Varios

Comprador
Gerente del Proyecto Rayos X Obras Civiles
Exterior

Equipo de
Gerente de Procura Tableros de
Comprador Local Preparación de
Distribución
Muestras

Gerente de Instalaciones Contratista (obras) Otros Equipos

Gerente de Laboratorio
Estructura de
Jefe de Montaje – Equipo desglose de recursos
especializado

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 123


Estimación de la Duración
de las Actividades (1)
Entradas Herramientas Salidas

1. Plan de gestión del 1. Juicio de expertos 1. Estimación de


cronograma
2. Lista de actividades
2. Estimación análoga Duración de las
3. Atributos de las 3. Estimación Actividades
actividades paramétrica 2. Actualizaciones a
4. Recursos requeridos para 4. Estimación por tres los documentos del
las actividades
5. Calendarios de recursos
valores proyecto
6. Enunciado del alcance del 5. Técnicas grupales
proyecto de toma de
7. Registro de riesgos decisiones
8. Estructura de desglose de
recursos 6. Análisis de reservas
9. Factores ambientales dela
empresa
10. Activos de los procesos de
la organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 124


Estimación de la Duración
de las Actividades (2)
• Estimación Análoga
– Basada en duración real de experiencias anteriores similares
• Ponderación
– Considerar tiempos optimistas (to), pesimistas (tp) y tiempo mas
probables (tmp) de duración de las actividades
– Teoría de la distribución Beta ó la Distribución Triangular
• Tiempo Esperado = (to + tp + 4 tmp)/6
• Varianza = (tp –to)2 / 36
• Modelos ó Simulaciones
– Se estima la duración mediante técnicas de números aleatorios
ó Monte Carlo

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 125


Elementos a Considerar para
Fijar la Duración de Actividades

• Benchmarking
• Estudios de tiempos y movimientos
• Curvas de aprendizaje

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 126


Desarrollo del Cronograma (1)

Entradas Herramientas Salidas


1. Plan de gestión del cronograma 1. Análisis de la red del 1. Línea base del
2. Lista de actividades cronograma cronograma
3. Atributos de la actividad
2. Método de la ruta 2. Cronograma del
4. Diagramas de red del cronograma
del proyecto
crítica proyecto
5. Recursos requeridos para las 3. Método de la cadena 3. Datos del cronograma
actividades crítica 4. Calendarios del
6. Calendarios de recursos 4. Técnicas de proyecto
7. Estimación de la duración de las optimización de 5. Actualizaciones al
actividades recursos plan para la dirección
8. Enunciado del alcance del
5. Técnicas de modelado del proyecto
proyecto
9. Registro de riesgos 6. Adelantos y retrasos 6. Actualizaciones a los
10. Asignaciones de personal al 7. Compresión del documentos del
proyecto cronograma proyecto
11. Estructura de desglose de 8. Herramienta de
recursos programación
12. Factores Ambientales de la
Empresa
13. Activos de los Procesos de la
Organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 127


Desarrollo del Cronograma (2)
• Análisis Matemático
– Calculo teórico de la duración de actividades, los más usados
• Método de la Ruta Crítica
• PERT
• Técnicas de Compresión del Cronograma
– Fast Track
• Desarrollo de actividades en paralelo reduciendo el cronograma, sin aumentar los
costos
– Crashing
• Reducción del plazo de una actividad mediante el aumento de recursos (por
ejemplo: uso de horas extras, equipos mas rápidos). Se incurre en costos.
• Simulación
– Cálculo matemático de duración de las actividades basado en supuestos
aplicando la metodología estadística de Monte Carlo
• Métodos de Nivelación de Recursos
– Asignación de recursos que son limitados a las actividades de la ruta crítica

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 128


Desarrollo del Cronograma (3)

• Softwares de Gestión de Proyectos


– Primavera Project Planner (P3)
– MS Project
– KIDASA
– ViteProject Manager
– Plan View
– ARTEMIS
– Etc.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 129


Diagrama de Gantt (MS Project)

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 130


Diagrama de Gannt (Formato Excel)

Cronograma de Control del Proyecto EIA Típico


Semana del Proyecto
Subproyecto Tarea Subtareas Responsable
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Definir el alcance AB
Analisis
Técnico AB
SP A Personal y
Costos WS
Negociar contrato con
cliente AB
Estudio Biológico OH
Estudio de Cuencas JM
SP B Río Mashco JM
Quebraba
Sorda RO
Visita Biológica AP
Costa AP
SP C
Sierra MS
Analisis de muestras Laboratorio
Texto Biológico AP
Mapas WS
SP D
Fotos RH
Texto Hidrográfico AB
Envío al Cliente AB
Consulta pública AB
Revisión AB
SP E
Convocatori
a AB
Aprobación del EIA AB

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 131


Diagrama de Hitos

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 132


Control del Cronograma

Entradas Herramientas Salidas


1. Plan para la 1. Revisiones del 1. Información de
dirección del desempeño desempeño del
proyecto 2. Software de gestión trabajo
2. Cronograma del 2. Pronóstico del
de proyectos
cronograma
proyecto 3. Técnicas de 3. Solicitudes de cambio
3. Datos de optimización de 4. Actualizaciones al
desempeño del recursos plan para la dirección
trabajo 4. Técnicas de del proyecto
4. Calendarios del modelado 5. Actualizaciones a los
proyecto documentos del
5. Adelantos y retrasos
5. Datos del proyecto
6. Compresión del
cronograma 6. Actualizaciones a los
cronograma activos de los
6. Activos de los
7. Herramienta de procesos de la
procesos de la
organización
programación organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 133


Técnicas de Compresión del Cronograma (1)

• La compresión del cronograma se utiliza cuando se quiere


acortar la duración del proyecto, sin cambiar el alcance del
proyecto.
– Esto es útil en aquellas situaciones en las que ha caído detrás
de la programación original y ahora tienen que "ponerse al
día", o si desea terminar antes porque un competidor está
trabajando en el mismo tipo de producto y quieres ser el
primero en el mercado.
– También puede ser una decisión estratégica para terminar un
proyecto más rápido de lo previsto inicialmente en base a
otros factores.
• Existen dos técnicas de compresión de cronograma:
– Crashing o Intensificación
– Fast – Tracking o Ejecución Rápida

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 134


Técnicas de Compresión del Cronograma (2)

• Crashing o Intensificación
– Consiste en añadir recursos al proyecto para que pueda
terminar más rápido.
– Crashing casi siempre implica un costo financiero.
• Fast – Tracking o Ejecución Rápida
– Implica realizar tareas en paralelo para que se pueda terminar
más rápido.
– La superposición de tareas de esta manera a menudo aumenta
el riesgo.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 135


SESIÓN 5
GESTIÓN DE LOS COSTOS

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 136


Gestión del Costo del Proyecto

• Incluye los procesos que aseguren que el proyecto se


concluirá dentro de los costos establecidos para él
mismo:
– Planificar la Gestión de los Costos
– Estimar los Costos
– Determinar el Presupuesto
– Controlar los Costos

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 137


Ubicación de la Gestión de Costos
del Proyecto

Procesos Procesos Procesos Procesos de Procesos


de de de Seguimiento y de
Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre

Planificar la
Controlar los
Gestión de
Costos
Costos

Estimar los Determinar el


Costos Presupuesto

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 138


Planificar la Gestión de los Costos
• Definición
– Planificar la Gestión de los Costos es el proceso que
establece las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, gestionar,
ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto

Entradas Herramientas Salidas


1. Plan para la dirección del
proyecto
2. Acta de constitución del
1. Juicio de Expertos 1. Plan de
proyecto
2. Técnicas analíticas gestión de
3. Factores ambientales de la
3. Reuniones los costos
empresa
4. Activos de los procesos de la
organización
Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 139
Estimación de los Costos

Entradas Herramientas Salidas


1. Plan de gestión de los 1. Juicio de expertos 1. Estimación de
costos 2. Estimación análoga costos de las
2. Plan de gestión de los 3. Estimación paramétrica actividades
recursos humanos 4. Estimación ascendente 2. Base de las
3. Línea base del alcance 5. Estimación por tres estimaciones
4. Cronograma del valores 3. Actualizaciones a
proyecto 6. Análisis de reservas los documentos
5. Registro de riesgos 7. Costo de la calidad del proyecto
6. Factores ambientales 8. Software de gestión de
de la empresa proyectos
7. Activos de los 9. Análisis de ofertas de
procesos de la proveedores
organización 10. Técnicas grupales de
toma de decisiones

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 140


Estimado de Costos
• Son las valorizaciones estimadas del costo de los
recursos, y deben incluir todas las categorías de
recursos que se incluyen dentro del proyecto:
– Mano de obra, materiales, suministros, variación por inflación,
reservas de costos, etc
– Por lo general, se ajustan a lo largo del curso del proyecto
• En algunos casos se establecen pautas de magnitud a
las valorizaciones en las diversas etapas:
– Estimado del Perfil: - 25% a +50%
– Estimado a nivel factibilidad: - 10% a + 25%
– Estimado Definitivo (ó de ejecución): - 5% a + 10%

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 141


Estimado de Costos

• Detalles de soporte
– Incluye todos los documentos de sustento de los costos,
suposiciones y restricciones identificadas
• Cambios Solicitados
• Plan de Gestión de los Costos
– Describe como se han de gestionar las variaciones de los
costos
– Puede ser formal ó informal, con alto nivel de detalle ó con
generalidades y debe estar basado en las necesidades del
proyecto

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 142


Herramientas para Estimación
• Estimación Análoga
– Utiliza los costos de un proyecto similar como base para estimar los
costos del proyecto actual.
– Es por lo general menos costosa que las otras técnicas de estimación y
es muy usado cuando:
• Los proyectos previos tiene mucha similitud.
• Los especialistas en estimación tienen mucha experiencia.
• Estimación por Parámetros
– Utiliza las características del proyecto (parámetros) inyectándolos en un
modelo matemático para predecir los costos.
– Los modelos pueden ser muy simples o complejos y es útil cuando.
• El modelo histórico es bastante preciso
• Los parámetros son fáciles de cuantificar
• Estimación Ascendente
– Implica la estimación de los costos de cada paquete de trabajo,
resumiéndolos y agregándolos hasta conseguir el costo total del
proyecto

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 143


Preparación del Presupuesto de Costos

Entradas Herramientas Salidas


1. Plan de gestión de los 1. Agregación de 1. Línea base de
costos costos costos
2. Línea base del alcance 2. Análisis de 2. Requisitos de
3. Estimación de costos de reservas financiamiento del
las actividades 3. Juicio de expertos proyecto
4. Base de las estimaciones 4. Relaciones 3. Actualizaciones a
5. Cronograma del proyecto históricas los documentos
6. Calendarios de recursos 5. Conciliación del del proyecto
7. Registro de riesgos límite de
8. Acuerdos financiamiento
9. Activos de los procesos de
la organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 144


Preparación del Presupuesto de Costos

• Análisis de la Reserva para Contingencias


– Cuenta de soporte para imprevistos y eventos que no se
pueden predecir
• Estimación por Parámetros
– Técnica que permite estimar costos utilizando relaciones entre
datos históricos y otras variables (inflación, devaluación, etc.)
• Línea Base de Costos
– Es un presupuesto fase-tiempo usado para medir y
monitorear el costo del desempeño del proyecto
• También se presenta como la conocida como la “Curva S” del
proyecto

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 145


Componentes del Presupuesto del
Proyecto
Presupuesto Reservas de
Gestión
del Proyecto
Línea Base Cuentas de Reserva para
Contingencias
de Costos Control
Estimación Reserva para
de Costos de Contingencias de
las Actividades
los Paquetes Estimación
de Trabajo de Costos de
Mont las
o Actividades
Total

Componentes del Presupuesto del Proyecto


Fuente: PMBOK - 5a Edición - Gráfico 7.8

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 146


Presupuesto del Proyecto - Ejemplo

Actividad o Entregable Costo Duración S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14


Diseños y Planos 4,000 2 2,000 2,000

Permisos y Licencias 2,000 4 500 500 500 500

Excavaciones 12,000 2 6,000 6,000

Cimentación 18,000 4 4,500 4,500 4,500 4,500

Enlucido 8,000 4 2,000 2,000 2,000 2,000

Acabados 4,000 2 2,000 2,000

Instalación de Bomba 6,000 1 6,000

Cableados eléctricos 4,000 1 4,000

Movilización desmonte 500 0 500

Pruebas finales 1,000 0 1,000

Aceptación 500 0 500

60,000 Total 2,000 2,000 500 500 500 500 6,000 12,000 8,500 6,500 6,500 8,500 4,000 2,000
Acumulado 2,000 4,000 4,500 5,000 5,500 6,000 12,000 24,000 32,500 39,000 45,500 54,000 58,000 60,000

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 147


Curva “S” del Proyecto

Curva "S" del Proyecto


70,000

60,000

50,000
Costos - US$

40,000

30,000

20,000

10,000

-
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14

Semana

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 148


Control de los Costos

• El Control de los Costos Incluye:


– Vigilar el desempeño de los costos para identificar las
variaciones con respecto al Plan
– Asegurar que todos los cambios sean introducidos
con precisión en el costo base
• Prevenir cambios incorrectos y no autorizados
– Informar al grupo de gestión de los cambios
autorizados que se han generado
– Identificar el “porque” de las variaciones positivas y
negativas

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 149


Control de los Costos

Entradas Herramientas Salidas


1. Plan para la 1. Gestión del valor 1.Información de
dirección del ganado desempeño del trabajo
proyecto 2. Pronósticos 2.Pronósticos de costos
2. Requisitos de 3. Índice de 3.Solicitudes de cambio
financiamiento del desempeño del 4.Actualizaciones al plan
proyecto trabajo por para la dirección del
3. Datos de completar (TCPI) proyecto
desempeño del 4. Revisiones del 5.Actualizaciones a los
trabajo desempeño documentos del proyecto
4. Activos de los 5. Software de gestión 6.Actualizaciones a los
procesos de la de proyectos activos de los procesos de
organización 6. Análisis de reservas la organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 150


Medición del Rendimiento (1)

• La técnica a aplicar es la del Valor Ganado


• Todos los planes del control de costos deben medir el
rendimiento del proyecto mediante tres variables
– Gastos Reales a la fecha (Actual Costs – AC)
– Pronóstico de los gastos esperados por el Plan del
Proyecto ó Valor Planificado (Planned Value – PV)
– Cantidad de trabajo logrado a la fecha ó Valor
Ganado (Earned Value – EV)

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 151


Medición del Rendimiento (2)
• Gastos Reales a la fecha (Actual Costs – AC)
– Son los costos reales de una tarea a una fecha dada
• Valor Planificado (Planned Value – PV)
– Cantidad planeada a gastar según el proceso de planificación del
proyecto
• Valor Ganado (Earned Value – EV)
– Valor Real del trabajo logrado durante el periodo en cuestión
– Por lo general es un estimado efectuado por el administrador
• Variación del Cronograma (Schedule Variance – SV)
– SV = EV – PV
• Variación del Costo (Cost Variance - CV)
– CV = EV - AC

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 152


Medición del Rendimiento (3)
• Índice de Desempeño del Cronograma (SPI)
– SPI = EV/PV
• Luego, Sí:
• SPI = 1; entonces la tarea va a tiempo
• SPI < 1; entonces la tarea va retrasada respecto al programa
• SPI > 1; entonces la tarea va adelantada respecto al programa
• Índice de Desempeño del Costo (CPI)
– CPI = EV/AC
• Luego, Sí:
• CPI = 1; entonces la tarea va dentro del Presupuesto
• CPI < 1; entonces hay exceso de gastos
• CPI > 1; entonces los gastos son mejores de lo esperado

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 153


Medición del Rendimiento (4)
• Pronósticos
– Conforme avanza el proyecto, el equipo del proyecto puede
desarrollar un pronóstico de la Estimación a la Conclusión (EAC –
Estimation at Completion) que puede diferir del Presupuesto hasta
la Conclusión (BAC – Budget at Completion), sobre la base del
desempeño del proyecto.
– Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que
se ha incurrido para completar el trabajo, más una Estimación
hasta la Conclusión (ETC – Estimation to Complete) para el
trabajo restante.
– El método ascendente de EAC utilizado por el director del
proyecto se basa en los costos reales y en la experiencia
adquirida a partir del trabajo completado y requiere que se realice
una nueva estimación para el trabajo restante del proyecto.
• Fórmula: EAC = AC + ETC ascendente.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 154


Medición del Rendimiento (5)
• Pronóstico de la EAC para trabajo de ETC a la tasa
presupuestada.
– Este método de EAC tiene en cuenta el desempeño real del
proyecto a la fecha (ya sea favorable o desfavorable), como lo
representan los costos reales, y prevé que todo el trabajo futuro
de la ETC se llevará a cabo de acuerdo con la tasa
presupuestada.
• Formula: EAC = AC + (BAC – EV)
• Pronóstico de la EAC para trabajo de la ETC con el CPI actual.
– Este método asume que lo que el proyecto ha experimentado
hasta la fecha puede seguir siendo esperado en el futuro.
– Se asume que el trabajo correspondiente a la ETC se realizará
según el mismo índice de desempeño del costo (CPI) acumulativo
en el que el proyecto ha incurrido hasta la fecha.
• Fórmula: EAC = BAC / CPI

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 155


Medición del Rendimiento (6)
• Pronóstico de la EAC para trabajo de la ETC considerando
ambos factores, SPI y CPI.
– En este pronóstico, el trabajo correspondiente a la ETC se
realizará según una tasa de eficiencia que toma en cuenta tanto
el índice de desempeño del costo como el índice de desempeño
del cronograma.
– Este método es más útil cuando el cronograma del proyecto es
un factor que afecta el esfuerzo de la ETC. Las variaciones de
este método consideran el CPI y el SPI asignándoles diferentes
pesos (p.ej.,80/20, 50/50 o alguna otra proporción), de acuerdo
con el juicio del director del proyecto.
• Fórmula: EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI × SPI)]

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 156


Medición del Rendimiento (7)
• Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)
– El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) es una
medida del desempeño del costo que se debe alcanzar con los
recursos restantes a fin de cumplir con un determinado objetivo
de gestión; se expresa como la tasa entre el costo para culminar
el trabajo pendiente y el presupuesto restante.
– El TCPI es la proyección calculada del desempeño del costo que
debe lograrse para el trabajo restante con el propósito de cumplir
con una meta de gestión especificada, tal y como sucede con el
BAC o la EAC.
• Fórmula para el TCPI: (BAC – EV) / (BAC – AC).
• Si se torna evidente que el BAC deja de ser viable, el director
del proyecto debería tener en cuenta la EAC pronosticada.
• Una vez aprobada, la EAC puede sustituir al BAC en el cálculo
del TCPI.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 157


Medición del Rendimiento (5)

• Veamos un Ejemplo...
– Se tiene el Proyecto indicado en la lámina siguiente
– En base a la información obtenida del área de integración se
presenta el avance de cada actividad y el costo ejecutado
– Se pide determinar:
• El Valor Ganado (EV),
• Los Índices de Programa (SPI) y Costo (CPI)
• La Estimación a la Terminación (EAC)

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 158


Ejercicio:
Datos del Área de Integración

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Actividad 1 Costo Total = 60

Actividad 2 Costo Total = 50


Actividad 3 Costo Total = 104

Costo Semanal 12 12 12 22 22 10 36 36 26 26
Costo Semanal Acumulado 12 24 36 58 80 90 126 162 188 214

%Acumulado de Ejecucion
Actividad 1 12% 25% 40% 55% 75%
Actividad 2 0 0 0 25% 35%
Actividad 3 0 0 0 0 0

Costos Actuales Cargados


Actividad 1 14 18 16 14 14
Actividad 2 0 0 0 18 16
Actividad 3 0 0 0 0 0

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 159


Solución (1)

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Costo Planeado - CP 12 24 36 58 80 90 126 162 188 214
Costo Real - CR 14 32 48 80 110
Valor Logrado (VG) 7 15 24 46 63
Diferencia en Programa
(DP) (5) (9) (12) (13) (18)
Diferencia en Costo (DC) (7) (17) (24) (35) (48)
Variación Total (CP-CR) (2) (8) (12) (22) (30)
Indice de Costos (VG/CR) 0.51 0.47 0.50 0.57 0.57

Indice de Programa (VG/CP) 0.60 0.63 0.67 0.78 0.78

Presupuesto a la
Terminación (PAT) 214 214 214 214 214
Estimación a la Terminación
(EAT) 416 457 428 376 377

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 160


Solución (2)

250
Costo Planeado - CP
200 Costo Real - CR
Valor Logrado (VG)
150

100

50

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 161


SESIÓN 6
GESTIÓN DE LA CALIDAD
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 162


Ubicación de la Gestión de la
Calidad del Proyecto

Procesos Procesos Procesos Procesos de Procesos


de de de Seguimiento y de
Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre

Planificación Aseguramiento Control de


de la Calidad de la Calidad Calidad

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 163


Gestión de la Calidad del Proyecto

• Planificación de la Calidad
– Es el proceso mediante el cual se identifican los estándares de
calidad relevantes al proyecto y se determinar la forma de
satisfacerlos
• Aseguramiento de la Calidad
– Comprende las actividades planificadas y sistemáticas que se
implementan dentro de un sistema de gestión de calidad para
asegurar que el proyecto ha de satisfacer los estándares de
calidad previamente definidos
• Control de la Calidad
– Es el proceso que MIDE sí es que los resultados del proyecto
satisfacen los estándares previamente establecidos
• Permite establecer los mecanismos para eliminar resultados
insatisfactorios

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 164


Planificación de la Calidad
Entradas Herramientas Salidas
1. Plan para la dirección 1. Análisis Costo- 1. Plan de gestión de
del proyecto Beneficio la calidad
2. Registro de 2. Costo de la calidad 2. Plan de mejoras
interesados 3. Siete herramientas del proceso
3. Registro de riesgos básicas de calidad. 3. Métricas de
4. Documentación de 4. Estudios comparativos Calidad
requisitos 5. Diseño de 4. Listas de
5. Factores ambientales experimentos verificación de
de la empresa 6. Muestreo estadístico calidad
6. Activos de los 7. Herramientas 5. Actualizaciones a
procesos de la adicionales de los documentos del
organización planificación de proyecto
calidad
8. Reuniones

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 165


Planificación de la Calidad:
Elementos
• Política de Calidad del Proyecto
• Legislación aplicable al proyecto
– Nacional
• Leyes y Reglamentos
– Supranacional
• Normativa del Banco Mundial, Comunidad Europea
• Estándares técnicos aplicables al proyecto
– Normas técnicas obligatorias
– Normas técnicas de aplicación general
– Normas y estándares propios de la organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 166


Aseguramiento de la Calidad

Entradas Herramientas Salidas


1. Plan de gestión de la 1. Herramientas de 1. Solicitudes de cambio
calidad gestión y control de 2. Actualizaciones al
2. Plan de mejoras del calidad plan para la dirección
proceso 2. Auditorías de del proyecto
3. Métricas de calidad calidad 3. Actualizaciones a los
4. Medidas de control de 3. Análisis de procesos documentos del
calidad proyecto
5. Documentos del 4. Actualizaciones a los
proyecto activos de los
procesos de la
organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 167


Aseguramiento de la Calidad:
Elementos
• Manual de Calidad del Proyecto
– Documentación
– Procedimientos Aplicables
• Criterios de aceptación y rechazo
– Instructivos
• Auditorias de Calidad
– Manejo de No Conformidades
• Proceso de Mejora Continua

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 168


Control de la Calidad

Entradas Herramientas Salidas


1. Plan para la dirección 1. Siete herramientas 1. Medidas de Control de
del proyecto básicas de calidad Calidad
2. Métricas de calidad 2. Muestreo estadístico 2. Cambios validados
3. Listas de verificación 3. Inspección 3. Entregables validados
de calidad 4. Revisión de 4. Información de
4. Datos de desempeño solicitudes de cambio desempeño del trabajo
del trabajo aprobadas 5. Solicitudes de cambio
5. Solicitudes de cambio 6. Actualizaciones al plan
aprobadas para la dirección del
6. Entregables proyecto
7. Documentos del 7. Actualizaciones a los
proyecto documentos del proyecto
8. Activos de los 8. Actualizaciones a los
procesos de la activos de los procesos de
organización la organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 169


Control de Calidad:
Elementos
• Personal
– Certificaciones aplicables
• Instrumentos de control
– Metrología y calibración
• Control de Calidad
– Técnicas de Inspección, muestreo y análisis
– Criterios de aceptación y rechazo
– Trazabilidad de las mediciones
– Análisis de desviaciones
• Documentación

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 170


Gestión de los Recursos
Humanos
• Incluye los procesos necesarios para asegurar una
adecuada organización y dirección del proyecto:
– Planificación de los Recursos Humanos
– Adquirir el equipo del Proyecto
– Desarrollar el equipo del Proyecto
– Gestionar el Equipo del Proyecto

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 171


Ubicación de la Gestión de
Recursos Humanos del Proyecto
Procesos Procesos Procesos Procesos de Procesos
de de de Seguimiento y de
Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre

Planificación Adquirir el Gestionar el


de los Recursos Equipo del Equipo del
Humanos Proyecto Proyecto

Desarrollar el
Equipo del
Proyecto

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 172


Procesos de la Gestión de los
Recursos Humanos
• Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
– El proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto,
las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, así como de crear un plan para la gestión de personal.
• Adquirir el Equipo del Proyecto
– El proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y
conseguir el equipo necesario para completar las actividades del
proyecto.
• Desarrollar el Equipo del Proyecto
– El proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los
miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un
mejor desempeño del proyecto.
• Dirigir el Equipo del Proyecto
– El proceso de realizar el seguimiento del desempeño de los miembros
del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y
gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 173


Gestión de las Comunicaciones

• Es el área del conocimiento de la Gerencia de


Proyectos que incluye todos los procesos
requeridos para asegurar el oportuno y
adecuado manejo de la información del
proyecto, lo que involucra que la:
– planificación, recopilación, creación, distribución,
almacenamiento, recuperación, gestión, control,
monitoreo y disposición final de la información del
proyecto sean oportunos y adecuados.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 174


Ubicación de la Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto

Procesos Procesos Procesos Procesos de Procesos


de de de Seguimiento y de
Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre

Planificación Gestionar las Controlar las


de las Comunicacione Comunicacione
Comunicaciones s s

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 175


Procesos de la Gestión de las
Comunicaciones
• Planificar la Gestión de las Comunicaciones:
– El proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las
comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y
requisitos de información de los interesados y de los activos de la
organización disponibles.
• Gestionar las Comunicaciones:
– El proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y
realizar la disposición final de la información del proyecto de
acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.
• Controlar las Comunicaciones:
– El proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo
de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se
satisfagan las necesidades de información de los interesados del
proyecto.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 176


SESIÓN 7
GESTIÓN DE LOS RIESGOS
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 177


Riesgo: Definición y Objetivos
• Riesgo
– Es una condición incierta que de ocurrir genera un impacto positivo
(oportunidad) ó negativo (contingencia) en los objetivos del proyecto.
• Objetivos de la Gestión del Riesgo
– Identificar los factores de riesgo
– Cuantificar el impacto de cada factor de riesgo en los objetivos del
proyecto
– Establecer una línea base de riesgos no controlables
– Mitigar el impacto ejerciendo influencia sobre aquellos riesgos no
controlables
• Desarrollo de planes de respuesta a los riesgos
• Los Riesgos que NO SE IDENTIFICAN NI SE CLASIFICAN estarán
fuera del control del Gerente del Proyecto

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 178


Ubicación de la Gestión de los
Riesgos del Proyecto
Procesos Procesos Procesos Procesos de
Procesos
de de de Seguimiento y
de Cierre
Iniciación Planificación Ejecución Control

Planificación de la
Gestión de los Riesgos

Seguimiento y
Identificación Control de los
De los Riesgos Riesgos

Análisis Cualitativo
de los Riesgos

Análisis Cuantitativo
de los Riesgos

Planificación de la
Respuesta a los Riesgos
Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 179
Planificación de la Gestión
de los Riesgos
• Plan de Gestión de Riesgos
• El objetivo del Plan de Gestión de Riesgos es definir
como se gestionaran los Riesgos a lo largo del
proyecto para satisfacer las necesidades del mismo
• El plan de Gestión de Riesgos incluye:
• Metodología: Estructura Detallada del Riesgo
• Roles y Responsabilidades
• Presupuesto Asignado: Tiempo y % de la inversión
• Periodicidad de Revisión
• Categorización de Riesgos
• Matriz de Probabilidades y Riesgos, entre otros

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 180


Planificación de la Gestión
de los Riesgos
Entradas Herramientas Salidas
1. Plan para la dirección 1. Técnicas 1. Plan de
del proyecto analíticas
2. Acta de constitución Gestión
2. Juicio de expertos
del proyecto
3. Reuniones
de los
3. Registro de Riesgos
interesados
4. Factores ambientales
de la empresa
5. Activos de los
procesos de la
organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 181


Identificación de los Riesgos

• El objetivo de este proceso es determinar


los riesgos que pueden afectar al proyecto
• Es un proceso iterativo:
• Se van descubriendo riesgos a medida que el
proyecto avanza a lo largo de su ciclo de
vida, e involucra:
• Análisis mediante listas de control
• Análisis de supuestos e hipótesis
• Técnicas diagramación
• Relaciones Causa - Efecto, Diagramas de Flujo, etc.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 182


Identificación de los Riesgos
Entradas Herramientas Salidas
1 Plan de gestión de los riesgos 1. Revisión de
2 Plan de gestión de los costos
1. Registro de
Documentación
3 Plan de gestión del cronograma 2. Técnicas de Riesgos
4 Plan de gestión de la calidad
Recopilación
5 Plan de gestión de los recursos
humanos de Información
6 Línea base del alcance 3. Análisis mediante
7 Estimación de costos de las listas de Control
actividades 4. Análisis de
8 Estimación de la duración de Asunciones
las actividades 5. Técnicas de
9 Registro de interesados Diagramación
10 Documentos del proyecto
6. Análisis FODA
11 Documentos de las
adquisiciones 7. Juicio de expertos
12 Factores ambientales
de la empresa
13 Activos de los procesos
de la organización
Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 183
Estructura de Desglose de Riesgos
EDT Riesgos - Proyecto Mantenimiento de Ascensores Hospital Regional

2.0 Ascensores 3.0 Pozo a Tierra

2.1 Tablero Comando 3.1 Suministro

3.2 Instalación
2.2 Sistema de Tracción

2.3 Pisos

2.3.1 Selectores de Piso

2.3.2 Botoneras

2.3.3 Sistema de Señalización


Leyenda
2.4 Cabinas

2.4.1 Estructuras
Riesgo Alto

2.4.2 Botoneras Riesgo Moderado

2.4.3 Seguridad de Puerta Riesgo Bajo

2.4.4 Rieles y Contrapeso

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 184


Análisis Cualitativo de los Riesgos
• El objetivo de este proceso es determinar el impacto y la
probabilidad de ocurrencia de cierto riesgo
• Las dimensiones son:
• Probabilidad de Ocurrencia
• Severidad: Consecuencias para el Proyecto
• Las probabilidades se clasifican como:
• Alto, Medio, Bajo
• Este proceso permite priorizar los riesgos de mayor
agresividad para el proyecto
• Permite conocer donde enfocar la gestión de cierto riesgo

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 185


Análisis Cualitativo de los Riesgos

Entradas Herramientas Salidas


1. Plan de gestión de 1. Evaluación de Impacto y 1. Actualizaciones a
los riesgos Probabilidad del Riesgo los documentos
2. Línea base del 2. Matriz de del proyecto
alcance Probabilidad – Impacto
3. Registro de riesgos 3. Evaluación de la
4. Factores Calidad de los Datos
ambientales de la sobre Riesgos
empresa 4. Categorización de Riesgos
5. Activos de los 5. Evaluación de Urgencias
procesos de la de los Riesgos
organización 6. Juicio de expertos

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 186


Análisis Cualitativo de los Riesgos

CALIFICACION DE LA SEVERIDAD
Matriz de Impacto
Calidad del
Severidad Personas Propiedad Servicio, Medio Ambiente
Reputación
Leve Accidente Menor Pérdida < US$ 5K Error de tipeo Derrame < 60 gals
Accidente con
descanso US$5K =<Pérdida<US$ Información errada
Severo médico de un 50K al cliente
Derrame < 300 gals
día ó más
Accidente Pérdida de
Grave incapacitante ó Pérdida > US$ 50K información valiosa Derrame > 300 gals
perdida de vida del cliente

CALIFICACION DE LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA


Baja No se ha presentado en los últimos dos años
Media Se ha presentado en una oportunidad en los últimos doce meses
Se ha presentado en más de una oportunidad en los últimos tres
Alta
meses

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 187


Análisis Cuantitativo de los Riesgos

• El objetivo de este proceso es cuantificar la probabilidad


de ocurrencia de cierto riesgo, su impacto en los
objetivos del proyecto y el riesgo total
• Este proceso utiliza técnicas probabilísticas, que están
basadas en
• Opinión de expertos
• Análisis de sensibilidad
• Árboles de decisión
• Simulación
• Simulación de Monte Carlo

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 188


Análisis Cuantitativo de los
Riesgos
Entradas Herramientas Salidas
1. Plan de gestión de 1. Técnicas de 1. .1 Actualizaciones a los
los riesgos recopilación y documentos del
2. Plan de gestión de representación de proyecto
los costos datos
3. Plan de gestión del 2. Técnicas de análisis
cronograma cuantitativo de
4. Registro de riesgos riesgos y de
5. Factores ambientales modelado
de la empresa 3. Juicio de expertos
6. Activos de los
procesos de la
organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 189


Matriz de Impacto de Riesgos

Matriz de Escalas de Impacto de Riesgos sobre los Objetivos del Proyecto


Objetivos Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
del
Proyecto 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Aumento
Costo Aumento > 10% Aumento > 10-20% Aumento > 20-40% Aumento > 40%
Insignificante
Aumento
Tiempo Aumento > 5% Aumento > 5-10% Aumento > 10-20% Aumento > 20%
Insignificante
Disminución del Áreas de Alcance Reducción del Elemento
Áreas de Alcance
Alcance Alcence Secundario Alcance Terminado
Principal Afectadas
Imperceptible Afectadas Inaceptable Inaceptable
Sólo las La reducción de La reducción de
Degradación de Elemento
aplicaciones muy calidad requiere calidad es
Calidad Calidad Terminado
exigentes se ven aprobación del inaceptable para el
Imperceptible Inservible
afectadas patrocinador patrocinador

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 190


Planificación de la Respuesta a
los Riesgos (1)

• El objetivo de este proceso es el desarrollo de opciones y


determinación de acciones para mejorar las oportunidades
y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
• Este proceso incluye:
• Asignación de responsabilidades
• Reconocer el nivel del detalle de las acciones que serán tomadas
• Descripción de los riesgos
• Áreas de afectación
• Objetivos afectados y causas
• Costos y plazos afectados
• Determinación de las Reservas para Contingencias

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 191


Planificación de la Respuesta a
los Riesgos
Entradas Herramientas Salidas

1. Plan de Gestión 1. Estrategias para 1. Actualizaciones al


de los Riesgos riesgos negativos plan para la dirección
2. Registro de Riesgos o amenazas del proyecto
2. Estrategias para 2. Actualizaciones a los
riesgos positivos u documentos del
oportunidades proyecto
3. Estrategias de
respuesta a
contingencias
4. Juicio de expertos

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 192


Planificación de la
Respuesta a los Riesgos (2)
• Las técnicas a emplear para riesgos con impactos negativos o
contingencias son:
• Evitación
• Consiste en cambiar el plan del proyecto para eliminar el riesgo de forma de proteger
los objetivos del proyecto
• Transferencia
• El objeto de esta técnica es traspasar el riesgo y sus responsabilidades a terceros.
Por lo general involucra el pago de una prima.
• Mitigación
• Busca reducir el impacto de un riesgo hasta un Umbral Aceptable: Usar procesos
mas estables o un Proveedor mas confiable
• Aceptación
• Indica que el equipo del proyecto o no identifico el riesgo ó no encontró una mejor
forma de enfrentarlo
 Aceptación Activa: con Plan de Contingencia
 Aceptación Pasiva: no se toman medidas y se enfrentan los riesgo como se
presentan

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 193


Planificación de la
Respuesta a los Riesgos (3)
• Las técnicas a emplear para riesgos con impactos positivos u
oportunidades son:
• Explotar
• Consiste en busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo a la alza en
particular, asegurando que la oportunidad definitivamente se concrete. Ejemplo:
asignar al proyecto de los recursos más talentosos de una organización para reducir
el tiempo hasta la conclusión,
• Mejorar
• El objeto de esta técnica es aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de
una oportunidad, por ejemplo añadir más recursos para terminar más pronto.
• Compartir
• Implica asignar toda o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor
capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. Por ejemplo los
consorcios temporales que se usan para aprovechar el know-how de uno de los
socios.
• Aceptación
• Aceptar una oportunidad es estar dispuesto a aprovechar la oportunidad si se
presenta, pero sin buscarla de manera activa.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 194


Planificación de la Respuesta a
los Riesgos (4)
Calificación de los Riesgos y Planes de Respuesta
Tipo de Riesgo Riesgo Probabilidad Severidad Impacto Plan de Acción

Incluir Carta Fianza


Falla de
1 -2 -2 de fiel cumplimiento
Riesgos Contratista
Seguimiento semanal
Asociados con la
Infraestructura Incluir Carta Fianza
Atraso del
2 -2 -4 de fiel cumplimiento
Contratista
Seguimiento semanal

Incluir Carta Fianza


Falla del
2 -2 -4 de fiel cumplimiento
Proveedor
Riesgos Seguimiento semanal
Asociados con Stock de Repuestos
los Equipos Falla de los Críticos
2 -2 -4
Equipos Técnicos Calificados
en Lima

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 195


Planificación de la Respuesta a
los Riesgos (5)
Proyecto XYZ
Ajuste por Reservas para Contingencias luego de Análisis de
Datos de Planificación Inicial
Riesgos
Costo Total -
Tiempo Contingenci Contingenci Tiempo Tiempo Total -
Código Paquete de Costo Inc.
estimado a en Costo a en Costo Extra Inc. Reservas
EDT Trabajo (KUS$) Reservas
(semanas) (%) (US$) (semanas) (semanas)
(KUS$ )
Movilización a
2.0. Sitio 25.00 6 2.00 27.00 2 8

2.1.Alquileres 17.00 2 1.60 18.60 1 3


Alquiler de Cama
2.1.1. Baja 15.00 2 10% 1.50 16.50 1 3
Alquiler de
2.1.2. Montacarga 2.00 1 5% 0.10 2.10 0.5 1.5

2.2.Permisos 4.00 6 0.20 4.20 1 7

2.2.1.Discamec 1.00 4 0% - 1.00 2 6


Ministerio del
2.2.2. Ambiente 1.00 4 20% 0.20 1.20 2 6

2.2.3.INRENA 2.00 6 0% - 2.00 1 7


Contratación de
2.3. Personal 4.00 2 0.20 4.20 1 3

2.3.1.Choferes 2.00 2 5% 0.10 2.10 1 3

2.3.2.Mecánicos 2.00 1 5% 0.10 2.10 0 1


Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 196
Seguimiento y Control de los
Riesgos
• Este proceso permite:
• Hacer seguimiento a los riesgos identificados
• Monitoreo de los riesgos residuales
• Identificar nuevos riesgos
• Asegurara la ejecución de los planes de acción contra los
riesgos y su efectividad para reducir el riesgo
• Se utilizan técnicas como:
• Auditorias a las Respuestas al Riesgo
• Revisión Periódica al Riesgo del Proyecto
• Análisis del Valor del Trabajo Realizado (Valor Ganado)
• Medición del Rendimiento Técnico
• Planificación Adicional de Respuesta al Riesgo

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 197


Control de los Riesgos

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan para la 1. Reevaluación de los 1. Información de


dirección del Riesgos desempeño del trabajo
proyecto 2. Auditorías de los 2. .Solicitudes de cambio
2. Registro de riesgos riesgos 3. .Actualizaciones al plan
3. Datos de 3. Análisis de variación y para la dirección del
desempeño del de tendencias proyecto
trabajo 4. Medición del 4. Actualizaciones a los
4. Informes de desempeño técnico documentos del
desempeño del 5. Análisis de reservas proyecto
trabajo 6. Reuniones 5. Actualizaciones a los
activos de los procesos
de la organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 198


Ubicación de la Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto

Procesos Procesos Procesos Procesos de Procesos


de de de Seguimiento y de
Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre

Planificación
Ejecutar Las Controlar las Cerrar las
de las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
Adquisiciones

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 199


Procesos de la Gestión de las
Adquisiciones
• Planificar las Adquisiciones
– El proceso de documentar las decisiones de adquisiciones
del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los
proveedores potenciales.
• Efectuar las Adquisiciones
– El proceso de obtener respuestas de los proveedores,
seleccionarlos y adjudicarles un contrato.
• Controlar las Adquisiciones
– El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,
monitorear la ejecución de los contratos y efectuar
cambios y correcciones según corresponda.
• Cerrar las Adquisiciones
– El proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 200


Planificación de las Adquisiciones

• La Planificación de las Adquisiciones involucra el uso de


las siguientes técnicas
– Hacer o Comprar
• En el análisis del Alcance del Proyecto se define si el producto
particular puede ser elaborado por la misma organización
– Uso del Juicio de Expertos
• Involucra el uso de una persona con conocimientos especializados
para el desarrollo del producto
– Selección del tipo de Contrato
• Precio Fijo ó Suma Alzada (con y sin incentivos)
• Costo reembolsable: Costos reales incurridos por el proveedor más
un margen de utilidad
• Tiempo y Materiales: Híbrido que combina aspectos de precio fijo y
costos reembolsables (ejemplo: Contratos de supervisión de obras)

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 201


Planificación de las Contrataciones

• La Planificación de la Contratación (o de la
Convocatoria) ó Búsqueda de Proveedores involucra:
– Preparar los expedientes técnicos
– Preparar las Bases de la Convocatoria
– Preparar los Términos de Referencia
– Preparar Presupuestos Referenciales
– Otros documentos necesarios para obtener las
propuestas de potenciales proveedores

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 202


Solicitud de Respuestas de Vendedores

• La Solicitud de Repuesta de Vendedores tiene como


objeto:
– Obtener las propuesta de los potenciales
Proveedores, dentro del Alcance establecido en las
Bases de la Contratación
• En caso contrario, se deberán flexibilizar las
mismas

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 203


Selección de Vendedores
(Adjudicación)
• La Selección de Vendedores tiene como objeto
Adjudicar y Suscribir el Contrato de Abastecimiento
– Generalmente a través de un proceso de
evaluación/selección de las diferentes ofertas
– Se ponderan una serie de factores
• Experiencia previa
• Capacidad económica
• Respaldo técnico
• Garantías
• Precio, etc

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 204


Administración del Contrato
• Administrar el Contrato involucra:
– Asegurar que el proveedor cumpla con los requisitos establecidos
en las cláusulas contractuales aplicables de acuerdo a la
normatividad y practicas vigentes
– Incluye una serie de controles:
• Control del Programa de Trabajo
• Control del uso de recursos ofrecidos
• Control del avance del suministro
• Control de cambios: si existen entonces se firman adendas
contractuales
• Control de los pagos
• Control de las Garantías
• Control de las Comunicaciones derivadas del Contrato
– En algunos casos se debe llegar a comunicaciones notariales

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 205


Cierre del Contrato
• El cierre del Contrato se concretiza con la Liquidación (o
Finiquito) del Contrato
• El documento de cierre del contrato puede ser
– Un Acta de cierre
– Un expediente
• El documento de Cierre del Contrato puede incluir
– Control de los Pagos
– Control de los Cronogramas
– Control de Adendas o Cambios
– Reportes finales, de cambios, de usos de recursos y de
lecciones aprendidas

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 206


SESIÓN 8
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN - PARTE 2

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 207


Gestión de los Interesados

• Incluye los procesos requeridos para identificar


personas, grupos u organizaciones que podrían
impactar o ser impactados por el proyecto.
– Involucra el análisis de expectativas y su impacto en
el proyecto de tal forma de desarrollar estrategias
para involucrar efectivamente a los interesado en las
decisiones de proyecto.
• Incluye los siguientes procesos:
– Identificar a los Interesados (Stakeholders)
– Planificar la Gestión de los Interesados
– Gestionar la Relación con los Interesados
– Controlar la Relación con los Interesados
Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 208
Ubicación de la
Gestión de Interesados del Proyecto

Procesos Procesos Procesos Procesos de Procesos


de de de Seguimiento y de
Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre

Identificar a Planificar la Gestionar la Controlar la


los Interesados Gestión de los Relación con Relación con
(Stakholders) Interesados los Interesados los Interesados

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 209


Procesos de la Gestión de los
Interesados
• Identificar a los Interesados
– El proceso de identificar las personas, grupos u organizaciones que podrían afectar
o ser afectados por una decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de
analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación,
interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.
• Planificar la Gestión de los Interesados
– El proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la
participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con
base en el análisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito
del proyecto.
• Gestionar la Participación de los Interesados
– El proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus
necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento en que ocurren y
fomentar la participación adecuada de los interesados en las actividades del
proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo.
• Controlar la Participación de los Interesados
– El proceso de monitorear globalmente las relaciones de los interesados del
proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 210


Identificar a los Interesados
(Stakeholders)
Entradas Herramientas Salidas

1. Acta de 1. Análisis de interesados 1. Registro de


constitución del 2. Juicio de expertos interesados
proyecto 3. Reuniones
2. Documentos de las
adquisiciones
3. Factores
ambientales de la
empresa
4. Activos de los
procesos de la
organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 211


Planificar la Gestión de los
Interesados

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan para la 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de


dirección del 2. Reuniones los interesados
proyecto 3. Técnicas analíticas 2. Actualizaciones a
2. Registro de los documentos del
interesados proyecto
3. Factores
ambientales de la
empresa
4. Activos de los
procesos de la
organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 212


Plan de Gestión de Interesados - Ejemplo

PLAN DE GESTION DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO


Gonzalo Gustavo Oswaldo Gabriel
Nombre José Medina Luis Suárez Jorge Mayta Roberto Elías
Morante Abad Maldonado Bilbao
Gerente
Gerente de Gerente de Gerente de Jefe de Supervisor de
Cargo Sponsor Consultor Técnico del
Proyecto Instalaciones Ventas Operaciones obra
Cliente
Firma LdS LdS LdS SAX CMA BAXS Transporte Contratista
Nivel de
Líder Líder Partidario Partidario Líder Partidario Neutral Neutral
Participación
Informes de Informes de
Avance Avance Informes de
Actas de
Informes de Informes de Avance
Informes de Actas de Correo Correo Reuniones
Requisitos de Rendimiento Rendimiento Actas de
Avance Reuniones Teléfono Teléfono Correo
Comunicación Actas de Actas de Reuniones
Correo Correo Cartas Cartas Teléfono
Reuniones Reuniones Correo
Teléfono Cartas
Correo Correo Teléfono
Teléfono Teléfono
Impacto Alto Alto Medio Alto Alto Medio Bajo Bajo
Reuniones Reuniones
Frecuencia y Reuniones de
de de
Método proyecto
proyecto proyecto

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 213


Gestionar la Relación con los
Interesados

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan de gestión de 1. Métodos de 1. Registro de incidentes


los interesados comunicación 2. Solicitudes de cambio
2. Plan de gestión de 2. Habilidades 3. Actualizaciones al plan
las interpersonales para la dirección del
comunicaciones 3. Habilidades de proyecto
3. Registro de gestión 4. Actualizaciones a los
cambios documentos del
4. Activos de los proyecto
procesos de la 5. Actualizaciones a los
organización activos de los procesos
de la organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 214


Gestión de los Interesados
del Proyecto - Ejemplo
ESTRATEGIA DE GESTION DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
Evaluación
Nombre Influencia Estrategias
del Impacto
Enviar los reportes de rendimiento de costo, financiero y del cronograma para
Gonzalo Morante- Gerente mantenerlo informado sobre el desempeño del proyecto. Realizar una
Alta Alta presentación posterior al envío de los reportes de rendimiento para explicar la
General
información y recibir retroalimentación al respecto.
Establecer una comunicación continua, en base a los informes y reportes
Gustavo Abad- Gerente de predeterminados, para mantenerlo informado sobre los avances, actualizaciones,
Alta Alta problemas e incidentes que surjan en las diferentes fases del ciclo de vida del
Proyecto
proyecto.
Comunicar la línea base del alcance, tiempo y costo, en lo que respecta a las
José Medina- Gerente de instalaciones. Enviar los reportes de avances en la implementación de las
Alta Alta instalaciones. Pedir opinión técnica en caso se requiera realizar una solicitud de
Instalaciones
cambio.
Informar sobre la línea base del alcance. Enviar los reportes de avance de la
Oswaldo Maldonado- Consultor Media Media revisión e instalación de la infraestructura actual. Pedir opinión técnica en caso
se requiera realizar una solicitud de cambio.
Involucrarlo desde el inicio del proyecto, enviándole las líneas bases de
cronograma y alcance y los reportes de avance del proyecto en esas líneas de
base. Mantener una relación cordial en todas las comunicaciones formales e
Gabriel Bilbao- Gerente Técnico informales, estableciendo que el contacto se dé con el Gerente del Proyecto
Alta Alta
del Cliente preferentemente. Establecer al Gerente Técnico del Cliente como único canal de
comunicación con la empresa cliente.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 215


Gestión de los Interesados
del Proyecto - Ejemplo

P
O
A  Gonzalo Morante
D  Luis Suárez
L  Gustavo Abad
E  Jorge Mayta
T  José Medina
R
O
 Roberto Elías
 Gabriel Bilbao Matriz de los
Interesados del
Proyecto y
B
A  Oswaldo Mecanismos de
J Maldonado Gestión
O

BAJO ALTO
INTERES

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 216


Controlar la Relación con los
Interesados

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan para la 1. Sistemas de gestión 1. Información de


dirección del de la información desempeño del trabajo
proyecto 2. Juicio de expertos 2. Solicitudes de cambio
2. Registro de 3. Reuniones 3. Actualizaciones al plan
incidentes para la dirección del
3. Datos de proyecto
desempeño del 4. Actualizaciones a los
trabajo documentos del
4. Documentos del proyecto
proyecto 5. Actualizaciones a los
activos de los procesos
de la organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 217


Gestión de la Integración del
Proyecto (2)
– Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto
– Enunciado preliminar del Alcance del Proyecto
– Plan de Gestión del Proyecto
– Dirigir y Gestionar el Avance del Proyecto
– Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
– Control Integrado de Cambios
– Cierre del Proyecto

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 218


Dirigir y Gestionar el Avance
del Proyecto

Entradas Herramientas Salidas

1. Entregables
1. Plan para la dirección
2. Datos de desempeño
del proyecto
del trabajo
2. Solicitudes de cambio 1. Juicio de expertos
3. Solicitudes de cambio
aprobadas 2. Sistema de información
4. Actualizaciones al plan
3. Factores ambientales para la dirección de
para la dirección del
de la empresa proyectos
proyecto
4. Activos de los 3. Reuniones
5. Actualizaciones a los
procesos de la
documentos del
organización
proyecto

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 219


Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto

Entradas Herramientas Salidas


1. Plan para la dirección
del proyecto
2. Pronóstico del 1. Solicitudes de cambio
cronograma 2. Informes de
1. Juicio de expertos
3. Pronósticos de costos desempeño del trabajo
2. Técnicas analíticas
4. Cambios validados 3. Actualizaciones al plan
3. Sistema de información
5. Información de para la dirección del
para la dirección de
desempeño del trabajo proyecto
proyectos
6. Factores ambientales 4. Actualizaciones a los
4. Reuniones
de la empresa documentos del
7. Activos de los proyecto
procesos de la
organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 220


Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto - Definiciones
• Controlar / Control.
– Comparar el desempeño real con el desempeño planificado, analizar
las variaciones, evaluar las tendencias para realizar mejoras en los
procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las acciones
correctivas apropiadas según sea necesario.
• Monitorear / Monitor.
– Recolectar datos de desempeño del proyecto con respecto a un plan,
producir medidas de desempeño e informar y difundir la información
sobre el desempeño.
• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto / Monitor and
Control Project Work.
– El proceso de dar seguimiento, revisar e informar el avance a fin de
cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan de
dirección del proyecto.
• Fuente: GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (Guía del PMBOK®) —
Quinta edición

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 221


Realizar el Control Integrado
de Cambios

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección


1. Solicitudes de cambio
del proyecto
aprobadas
2. Informes de
2. Registro de cambios
desempeño del trabajo 1. Juicio de expertos
3. Actualizaciones al plan
3. Solicitudes de cambio 2. Reuniones
para la dirección del
4. Factores ambientales 3. Herramientas de control
proyecto
de la empresa de cambios
4. Actualizaciones a los
5. Activos de los
documentos del
procesos de la
proyecto
organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 222


Control Integrado de Cambios

• El control de cambios se inicia a la par del proyecto


– Rara vez los proyectos se concluyen de acuerdo a lo planificado
• Los cambios aprobados se deben integrar al Plan de
Gestión del Proyecto de tal forma que se registren en la
nueva línea base aprobada
• Los cambios resultarán en:
– Modificación al Alcance del Proyecta
– Modificación al cronograma del Proyecto
– Modificación a los costos del proyecto
– Nuevos parámetros de calidad
– Nuevos requerimientos de personal
– Nuevos riesgos

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 223


Cierre del Proyecto ó una de
sus Fases

Entradas Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección 1. Transferencia del


del proyecto producto servicio o
1. Juicio de expertos
2. Entregables aceptados resultado final
2. Técnicas analíticas
3. Activos de los 2. Actualizaciones a los
3. Reuniones
procesos de la activos de los procesos
organización de la organización

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 224


Cierre del Proyecto (1)

• El Cierre del Proyecto es la aceptación formal que se


han cumplido con satisfacer los requisitos y objetivos del
proyecto. Implica entre otros:
• La verificación del producto
– Todo el trabajo se ha completado de forma correcta y
satisfactoria
• Cierre Administrativo
– Actualización de todos los registros del proyecto
• Importante: Inicio de la depreciación de las inversiones

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 225


Cierre del Proyecto (2)

• El Cierre del Proyecto, incluye entre otros:


– Documentación de Aceptación Formal
• Aceptación formal del patrocinador o propietario del proyecto que
se han cumplido con los requisitos y objetivos del mismo
– Archivos del Proyecto
• Plan de Gestión del Proyecto
• El Alcance del Proyecto
• Documentación de los Costos del Proyecto
• Cronograma
• Líneas base de calidad
• Acciones de respuestas a riesgos y el impacto de los riesgos
– Información Histórica
• Lecciones Aprendidas

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 226


Lecciones Aprendidas
Ítem ¿Qué funcionó bien? ¿Qué podemos mejorar?
Las definiciones de los requerimientos Se debería involucrar a mayor número de
Definición y Gestión de estuvieron basadas en activos de la interesados del proyecto para definir de
los Requerimientos organización (información histórica) así como manera conjunta los requerimientos.
en las opiniones de especialistas.
Se tuvo un control minucioso de las horas Se pueden buscar oportunidades de mejora
trabajadas por los equipos, se informó el en el trabajo para no solo cumplir con las
Desarrollo y Control del
desarrollo de los trabajos diarios a los fechas programadas, sino buscar reducirlas.
Cronograma
respectivos jefes y se analizaron los avances
en las reuniones semanales de equipo.
La experiencia de la empresa en la Debe incidirse en un control de costos
implementación de laboratorios permitió bastante minucioso; por ejemplo,
realizar una estimación análoga. Así mismo, monitoreando los costos menores respecto al
Estimación y Control de
fue prudente hacer precisiones empleado total del presupuesto.
los Costos
estimación ascendente para algunos rubros de
costo y los riesgos particulares de este
proyecto.
Se planificó la calidad atendiendo que las Se deben establecer procesos de
Planificación y Control
dispersiones de los resultados tenían límites aseguramiento de la calidad.
de la Calidad
considerados como requisitos de alto nivel.

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 227


En Resumen…

Paso 2: Definir y
Paso 1: Elaborar el Paso 4: Elaborar el
Gestión del Alcance
Presupuesto y Gestión de
Acta de
la Curva “S” del Proyecto
Constitución

Paso 5:
Gestionar
los
Riesgos

Paso 3: Desarrollar el Cronograma y


Gestionar la Ruta Critica

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 228


¡Muchas Gracias!

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